Revista El Prevencionista 2da edición #APDR 2015

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015
02
E D I C I Ó N
MAYO
2015
REVISTA ESPECIALIZADA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
PrevencionistaEl
Seguridad
ySaluden
elTrabajo
Importancia de
que los altos líderes
se involucren
Artículos de
especialistas de:

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015PÁGPÁG
Editorial 3
Seguridad: un compromiso desde la alta dirección
5
Compartiendo aprendizajes desde los Comités Paritarios de Seguridad 14
La política de SST y la dinamización del rol gerencial 17
Más allá de la mejora continúa en HSE 22
Sectorización de áreas con riesgo acústico en interior de industrias y su aplicación
para estudios de impacto ambiental mapa de ruidos asistido por software específico
27
Liderazgo de Seguridad en una organización
4
La prevención como valor de vida 12
Herramientas de software para la Gestión de la Seguridad
y Salud en el Trabajo
18
Índice
PrevencionistaEl
Colaboradores:
2
Myladys Madera Mendez
Directora Administrativa
Ericka Chavez
Coordinadora Administrativa
Pablo Pinto Ariza
Editor
Jaime Cuzquén Carnero
Director de Asuntos Legales
Javier Pradera Conde
Director de Capacitaciones
Raquel Serrano Gonzalez
Directora de Asesoría
Contacto:
info@apdr.org.pe
Proceso de una nueva norma: ISO 45001 26
El Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR) 33
Principales riesgos del trabajo en los cultivos intensivos,
aprendiendo de la experiencia Argentina
43
Entrevista al Lic. Alberto Vásquez Trauco, Secretario General del Sindicato Nacional de Inspectores de
Trabajo de la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral SI SUNAFIL,
48
Manejo Defensivo 38
Dermatitis por contacto irritativa por decolorantes capilares 30
Los túneles carreteros: Uno de los espacios confinados
más complejos
40
Seguridad en la construcción 47
¿Por qué entrenar brigadas de emergencias? 50
ISO 39001: la norma mundial para reducir los accidentes de tráfico 34

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EDITORIAL
“El pez se pudre por la cabeza”, reza un antiguo proverbio latino, muy usado también en China y en países
de habla inglesa (A fish always rots from the head down). Se basa en el hecho de que el pescado se pudre
desde la cabeza hacia abajo, es decir, lo primero que se pudre es la cabeza. En una empresa entendemos
que la cabeza son los líderes, los dirigentes, los gerentes. Hablando de los niveles de seguridad y salud
en el trabajo de una empresa, se puede medir basado en el compromiso que la alta la dirección manifiesta
(no solo dice).
En empresas en las que han sufrido accidentes fatales y/o que el gerente general ha enfrentado juicios, ha
tenido que testificar en la fiscalía y pagado indemnizaciones y multas, es común ver que esta experiencia
negativa impacta en las decisiones futuras de la empresa, evidenciándose un alto compromiso de la
gerencia, involucramiento de los mandos medios y por ende también de los demás trabajadores.
Sin embargo en empresas en las que nunca han sido inspeccionadas por las autoridades laborales, no
han sufrido demandas o accidentes graves, es común ver que la gerencia está muy poco involucrada en
los temas asociados a la seguridad y salud en el trabajo, por lo tanto los mandos intermedios priorizan
la producción por encima de la prevención y como consecuencia lógica el resto de los trabajadores
manifiestan poco interés en las medidas de control para evitar incidentes, accidentes y enfermedades
ocupacionales.
Los representantes legales de las empresas, no deben esperar a que pase un accidente que ponga a
temblar las finanzas de la empresa o que los expongan a la cárcel, para tomar parte activa en el liderazgo
del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo. Cuando se contrata un trabajador no solo se
adquiere el compromiso de pagarle por su labor, sino de que regrese a casa con las mismas condiciones
de salud con las que entró a la empresa, por lo tanto la gerencia no solo debe enfocarse en incrementar
las ganancias de la compañía sino también reducir las pérdidas asociadas a los accidentes y enfermedades
ocupacionales.
En esta edición tendremos varios artículos para que los especialistas en seguridad y salud en el trabajo
tengan herramientas para lograr que su gerencia asuma el liderazgo que le corresponde por derecho y
obligación moral.
3

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015PÁG
Con mayor frecuencia en las empresas, cada administración se convence de que la seguridad ya no
es solo tarea del área en sí, ni el trabajo de los jefes; es uno de los ingredientes fundamentales de
una empresa y si es bien conjugado con una permanente participación del empleado, el resultado es
extraordinario.
La estructura y participación de representantes de los trabajadores y el empleador, a través del
Comité Paritario de Seguridad, es parte de un requisito legal; es una extraordinaria oportunidad para
demostrar qué tan involucrada está la alta dirección. Sin embargo, existe un paso previo que consiste
en formar un equipo de dirección de la seguridad, el cual juega un rol vital dentro de la transformación
hacia una cultura de la seguridad por medio de la formulación de políticas, supervisión y soporte para
su propio cumplimiento.
Las experiencias propias del día a día, que involucran diferentes equipos multidisciplinarios, nos
permiten plantear mejores ideas, proyectar una visión clara y formular soluciones frente a cualquier
problema que pueda desestabilizar el normal funcionamiento de la compañía.
Estas soluciones constituyen un refuerzo positivo para mantener a todos involucrados de una manera
entusiasta y desafiante. Crea un clima de ayuda mutua, aspectos comunes de filiación y generar
competencias de seguridad en profesionales de mantenimiento, fabricación, calidad y recursos humanos.
Es necesario destacar, que debemos cuidar el no duplicar esfuerzos ni formar equipos de trabajo en
simultáneo; para ello utilicemos la estructura que ya existe y tengamos reglas, roles específicos y una
agenda determinada para las prioridades en el ámbito de decisión de los participantes.
Uno de los primeros pasos es identificar a un miembro de la alta dirección y hacerlo participar de estas
reuniones. Lo siguiente es mantener informados a todos los asistentes y a las jefaturas que no forman
parte del equipo a través de actas, boletines, etc.
4
Seguridad:uncompromiso
desdelaaltadirección
En paralelo, debemos solicitar a los involucrados una retroalimentación por medio de sus comentarios
o inquietudes acerca del proceso detrás de cada actividad. Recordando que su participación debe
estar al nivel del poder de decisión que ellos tienen como líderes de equipo. Este tipo de consulta
también debe realizarse al resto de niveles de la organización; como parte de un requisito del
Sistema de Gestión y los requisitos legales vigentes. Asimismo, debemos mantener un canal masivo
de comunicación frecuente donde se incluya
los resultados y principales logros del
proceso de gestión de la seguridad.
Tengamos presente que el ingrediente
principal para el éxito en cualquier gestión
es el compromiso inicial y permanentemente
de la alta dirección fusionada al de cada
grupo multidisciplinario para constituir un
engranaje perfecto en el fortalecimiento de la
seguridad industrial donde cada colaborador
verá en su líder un agente inspirador que
motive cada acción que realizará.
Mg. Karin Barreto Quevedo
Ingeniera de Higiene y
Seguridad Industrial

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Definir los valores, la misión, y la visión es una función importante de los líderes de una organización.
Eso da un enfoque necesario para los esfuerzos del grupo. Pero, ese paso es solo un inicio en el progreso
a la excelencia. Según un Gurú de “Gestión de Desempeño”, Dr. Aubrey Daniels, Ph.D.: “El articular la
misión, la visión y los valores, sin embargo, ha tenido poco impacto en los comportamientos de una
organización”. Hay que crear y sostener un ambiente que produzca las conductas que concuerden con
esos valores.
Por ejemplo: Una empresa declara que la comunicación abierta es un valor corporativo. ¡Muy bien!
Pero si las consecuencias para un empleado, al hablar francamente a un supervisor, no son positivas,
él aprenderá a evitar la oportunidad, o peor aún, dirá solo lo que el supervisor quiere escuchar.
El “antecedente” o la oportunidad, no produce el comportamiento/hábito deseado. Más bien, la
“consecuencia” o el refuerzo, dictará la conducta futura de esa persona. Se puede aplicar ese ejemplo
en casi todos los aspectos de una organización, tales como calidad, producción, desempeño, salud,
seguridad, cumplimiento, lealtad, honestidad, etc.
Además de declarar los valores de la empresa, se necesita un proceso diseñado e
implementado con el fin de reforzar los comportamientos que la organización desea. Basándose
en la Ciencia de Comportamiento es el método más consistente para lograr eso. Vale la pena
recalcar que hablamos de una ciencia, con estudios y resultados. La Ciencia de Comportamiento no
siempre concuerda con el sentido común que se adquiere con la experiencia. Es una ciencia,
en vez de una teoría abstracta, y como tal, tiene sus bases en el estudio, y permite medir el progreso
hacia una meta. Es un proceso dinámico y perdurable. Se puede tomar como ejemplo un proceso
de seguridad industrial, basado en la Ciencia de Comportamiento, para examinar la importancia de
un liderazgo involucrado.
La mayoría está de acuerdo con que el apoyo de la dirección es un elemento muy importante para
garantizar un exitoso proceso de BBS/SBC. Sin embargo, la naturaleza exacta de ese apoyo es un
tema de debate. Gran parte del debate surge del hecho de que las diferentes organizaciones
necesitan que la gerencia participe de maneras diferentes. El rol que desempeñan la
gerencia y los supervisores para apoyar la seguridad basada en comportamiento (SBC)
debería adaptarse específicamente a las necesidades exclusivas de cada organización y a su proceso
de seguridad. Al igual que con otros elementos de la seguridad conductual, no existe uno que sirva
para todos.
Más allá del rol que desempeñan en SBC, los gerentes y supervisores son responsables de monitorear y
poner en vigencia las normas y procedimientos de seguridad y de garantizar que los lugares de trabajo
que tienen a su cargo estén correctamente diseñados y mantenidos. La seguridad conductual es mucho
más fácil en organizaciones en las que los empleados ven que sus líderes continuamente promueven
y prestan atención positiva a la seguridad. La palabra clave es “continuamente”. Obviamente no
pueden estar constantemente caminando por los pasillos hablando del tema, pero por su “liderazgo”
se notará que están involucrados y la seguridad es una prioridad para todos.
LiderazgodeSeguridaden
unaorganización
LiderazgoySeguridad
Industrial
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La mayor barrera para un liderazgo
efectivo en un proceso de BBS/SBC

¿Cuál de esos líderes tendrían el apoyo completo de sus “tropas”?
Por lo general, las operaciones en una empresa
incluyen un sistema de medición que destaca
fuertemente la producción, los costos y hasta
la calidad. Muchas organizaciones hacen un
seguimiento de la producción hora a hora, y los
gerentes y supervisores observan estas cifras
con atención a lo largo del día. Cada gerente,
supervisor o líder es responsable de un aspecto de
la operación/producción en su compañía. Además,
aprovechará de una forma práctica y constante
de “medir” los aspectos de su responsabilidad, pues
permite al líder monitorear el desempeño en su
área. Eso es esencial para mantener la empresa
rentable y perdurable. De la misma manera, un
sistema de “medir” el esfuerzo de los líderes en el
campo de seguridad y destacar su obligación/
responsabilidad de dar cuentas (accountability)
es un elemento sumamente importante.
Muchos sistemas producen una situación difícil
ya que ponen un énfasis desequilibrado en la
producción. La “medición” de la seguridad llega
a ser muy importante, en muchos casos, solo
si la organización sufriera algún accidente. Si
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los accidentes son eventos que raramente
se producen, la gerencia dirigirá su atención
principalmente a las mediciones de producción y de
otros temas. Y, al prestar mayor atención a estas
mediciones, se envía (aunque no intencionalmente)
el mensaje de que la producción es lo más
importante para la organización, mientras que a la
seguridad se le presta poca atención.
La conducta de los gerentes y supervisores es una
función del sistema en el que trabajan. El dicho:
“Si se mide, se hace” se aplica tanto a ellos como a
los empleados dentro del sistema. En ese tipo de
sistema, los gerentes dedican mucho más tiempo
a la producción y muy poco tiempo prestando
atención a la seguridad. Si una empresa diseña
y utiliza un sistema de medición de los procesos
de seguridad y también tiene un liderazgo que se
interesa en eso, tendrá mejoras notables.

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4 Factores que impiden que los líderes sean
eficaces en la promoción de seguridad
A menudo, los gerentes y supervisores piensan
que el “manejo por excepción” es la forma más
rentable de usar su tiempo. Parecen creer que
deben prestar atención a la seguridad solo cuando
alguien se lastima o cuando se identifica una
práctica o condición insegura. Este enfoque coloca
automáticamente a la organización en un modo
reactivo. Los gerentes que tienen esta filosofía
responden a corregir un problema solo después
de que se produce. Muchos de estos mismos
gerentes nunca imaginarían manejar la calidad
o la producción de la misma manera. Qué tal un
gerente moderno que responde a un asunto de
la calidad solo cuando aparece un defecto. Un
1. Manejo por excepciones
2. Monitoreo y seguimiento inadecuados
3. Manejo por miedo
4. Énfasis excesivo en las estadísticas
1. Manejo por excepción
7

sistema de ese tipo garantizará que el defecto
continúe produciéndose.
En tales sistemas de “manejo por excepciones”, la
seguridad recibe muy poca atención continua. El
problema verdadero con este enfoque es que
nunca se logrará el nivel de seguridad ejemplar
que buscan las organizaciones. Sencillamente,
no hay refuerzo a menos que haya una conducta
insegura que causa un accidente. Y, con mucho
menos frecuencia, refuerzo positivo y oportuno
por conductas seguras. Un proceso proactivo
produciría mejores resultados.
Qué pasaría si una planta solo recibe agua cuando
las hojas se marchitan. Es posible que la planta
sobreviva, pero es poco probable que crezca, ni
florezca. De la misma manera, una organización
no puede esperar mucho éxito si sus programas
solo reciben “agua” o apoyo (refuerzo) cuando “se
marchiten”.

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015PÁG8
Una segunda barrera a un liderazgo efectivo es simplemente
no dedicar suficiente tiempo a monitorear las prácticas y los
sistemas de seguridad. Hay muchas razones y excusas, pero
el problema básico es que los gerentes y supervisores en
cada nivel de la organización no dedican el tiempo adecuado
a involucrarse en las prácticas de seguridad. Si un gerente
no revisa, no discute, ni toma acción regularmente sobre la
información de las observaciones personales y de los informes/
reportes de seguridad, los empleados comenzarán a creer que
la seguridad no es muy importante.
Obviamente, se requiere un sistema para medir y celebrar los
esfuerzos y resultados en ese campo. La clave es medir,
monitorear, reforzar y celebrar las conductas seguras en vez
de las conductas inseguras. Recuerde que la Ciencia de
Comportamiento y los estudios demuestran que los hábitos
útiles se producen debido a refuerzo positivo. Por eso, uno
proceso eficaz de BBS/SBC incluiría programas y medios para
reunir y, más importante, utilizar los datos para aumentar las
ocasiones de refuerzo positivo.
2. Monitoreo y seguimiento inadecuados
3. Manejo por miedo

Otra barrera común se relaciona con aquellos gerentes que se
apoyan en la amenaza de acciones disciplinarias para motivar
a los empleados a trabajar de manera segura. La ilógica de
este enfoque es evidente por sí misma. Si los empleados no
quieren trabajar de manera segura para evitar las lesiones,
¿por qué trabajarían de manera segura para evitar las acciones
disciplinarias?
La probabilidad de que las acciones disciplinarias permitan
conseguir un nivel continuo de prácticas laborales seguras es
usualmente muy baja. Se producirán esfuerzos esporádicos
solo con el fin de evitar problemas con los jefes. En ese
tipo de ambiente laboral, los empleados identifican las
oportunidades en que se pueden aplicar acciones disciplinarias
(por ejemplo, cuando hay determinados gerentes presentes)
y las oportunidades en que son poco probables (por ejemplo:
el turno de la noche). Y su comportamiento reflejará estos
hechos, especialmente si el ambiente de la empresa solo se
basa en el castigo y disciplina.
Aunque refuerzos negativos, castigos y penalidades puedan producir una disminución de conductas
inseguras a corto plazo, eso realmente no debe ser la única meta. La empresa moderna querrá desarrollar
una “cultura de seguridad” y fomentar conductas seguras. Según la Ciencia de Comportamiento, solo el
refuerzo positivo produce hábitos de trabajo seguros. Interesantemente, la misma Ciencia de Comportamiento
es aplicable a casi todos los aspectos de una organización.
Estos programas son necesarios tanto para los empleados como los líderes. Según Dr. Aubrey Daniels:
“Una tarea importante de los líderes es crear refuerzos. Tienen que tomar cosas que a los empleados
son de poco interés, y crear una situación donde ellos (los empleados) ejercen un esfuerzo considerable
por conseguirlas”. Los datos no son la meta, ni el fin del asunto. Más bien son los indicadores los que
guían el esfuerzo de producir consecuencias positivas, que a su vez, producirán cambios de conducta.

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La última barrera para el liderazgo efectivo es un énfasis
excesivo en los índices de accidentes. Esta es, en esencia,
una variación del “manejo por excepciones”, ya que coloca
a los líderes en un modo reactivo. El problema es que, al
poner el énfasis en términos de un índice de lesiones crea
una percepción de que la compañía está más preocupada por
las estadísticas que por la seguridad y el bienestar de los
empleados. Es verdad que los gerentes deben preocuparse
por los resultados y por los índices de accidentes relacionados
con la seguridad, pero se debe equilibrar esta preocupación
con la atención positiva a la seguridad en el trabajo.
Por ejemplo: Si hay demasiado énfasis a los “números”, es muy
posible que un trabajador esconda un accidente para evitar
una reacción negativa del parte del supervisor o un ejecutivo.
En inglés, se llama “Bloody Pocket Syndrome” (Síndrome del
Bolsillo Sangriento). Esto es una situación donde el trabajador
esconde un accidente para evitar consecuencias negativas,
como un regaño o la pérdida de una bonificación por “no
tener accidentes”. Obviamente, una compañía progresiva
no querría algo como eso, puesto que impide el desarrollo
de un ambiente seguro. Sin embargo, si el proceso integral
de seguridad no está bien diseñado, tomando en cuenta la
naturaleza humana, los resultados son predicables.
Lo ideal sería que, antes de implementar un proceso
conductual, los gerentes y supervisores envíen un
claromensajealosempleadosacercadelaimportancia
de la seguridad, prestando frecuentemente
atención a la seguridad y tomando decisiones
que demuestren claramente su compromiso con
la seguridad. Parte de esta responsabilidad es
garantizar que funcionen todos los elementos de
un sistema de manejo de la seguridad tradicional.
Entre estos se debe incluir prestar atención a los
procedimientos de seguridad, realizar auditorías
de seguridad, ejemplificar la seguridad con sus
acciones personales, y garantizar el cumplimiento
de los requisitos regulatorios.
Los líderes efectivos que verbalizan la importancia
de la seguridad y actúan apoyando la seguridad
debenserreconocidos,premiadosyhastapromovidos
(asumiendo que están desempeñándose bien en
otras áreas). Sin embargo, si un líder no habla
sobre seguridad con los empleados, no promueve
las prácticas seguras, no brinda retroalimentación,
no discute la importancia de la seguridad en las
4. Énfasis excesivo en las estadísticas
Los líderes comunican lo que valoran a través de
lo que dicen y hacen

reuniones de seguridad, y no apoya verbalmente
la seguridad de otras maneras. La organización que
valora la seguridad deberá asegurarse de que ese
líder reciba una capacitación y entrenamiento que
fomenten más su apoyo verbal de la seguridad.
De manera similar, si un líder no actúa de una manera
que demuestre la importancia de la seguridad
a través de las acciones personales, tales como
prestar atención a la seguridad y a las prácticas
laborales inseguras, cumplir continuamente los
procedimientos de seguridad, hacer un seguimiento
de las órdenes de trabajo relacionadas con la
seguridad, garantizar que los empleados tengan
tiempo para participar en las reuniones de seguridad,
y otras similares. Nuevamente, la organización que
valora la seguridad deberá asegurarse de que el
líder reciba una capacitación y entrenamiento que
lo ayuden a “demostrar la manera” a través de
las acciones personales.


10
Según los estudios (Komaki, 1998) la actividad
individual que más distingue los líderes eficaces
de los mediocres es el tiempo que se utilizan en
monitorear el desempeño de su organización. Ellos
deben mantenerse en contacto con cada paso
del desarrollo de un programa. Hay dos razones
por hacer eso: (1) Asegurarse que cumple con
las metas de la organización. (2) Demostrar
apoyo genuino y visible en los esfuerzos de los
empleados mientras progresa el programa. (Tal
vez el segundo es lo más importante, si se espera
un éxito perdurable).
Se puede efectuar ese monitoreo de varias maneras.
Una de las más eficaces es hacerlo por medio
Los estudios indican que la mejor técnica para iniciar
las conversaciones es preguntar regularmente
acerca del proceso (sea seguridad, calidad, salud u
otro) en su área de responsabilidad. La habilidad
de hacer buenas preguntas es una destreza
importante para un líder que quiere demostrar su
interés en apoyar un proceso. Preguntas ineficaces
producirán un ambiente de interrogación y miedo,
causando el empleado a ponerse defensiva. Eso
inspira excusas, justificaciones y un mínimo de
información real sobre el asunto. En contraste,
preguntas eficaces producirán un ambiente
positivo, demostrando que a la persona
Un apoyo importante de los líderes
¿Cuál de estos dos tipos de gestión de desempeño sería más eficaz,
en términos de la Ciencia de Comportamiento?
realmente le interesa el bienestar del otro. Eso
inspira una conversación abierta y honesta, y
verdaderamente útil para mejorar aún más el
asunto.
Los que están oyendo responden positivamente a
las preguntas que buscan soluciones y se enfoquen
en las metas o conductas deseadas. Por lo general,
un “¿por qué?” no produce los mismos resultados
que una pregunta que comienza con “¿qué?” o
“¿cómo?”. El “¿Por qué pasó eso…?” producirá, en
muchos casos, una actitud defensiva. El “¿Qué se
puede hacer para mejorar la situación?”, o “¿Cómo
de conversaciones informales. Como sugirieron
Peters y Waterman (1982) se debe practicar
“management by walking around”, o sea “gestión
por medio de pasear”. Si se añade conversaciones
con los empleados sobre el desempeño de su
trabajo, ocurrirán oportunidades para reforzar y
encomiar los esfuerzos. No es solamente una
responsabilidad de los supervisores directos, o el
Departamento de Seguridad. Para desarrollar una
cultura organizacional, todos en la organización
tienen un papel importante, y pueden usar esa
manera de demostrar su apoyo.

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Conclusión:
Una lista de posibles preguntas positivas, que producirán un diálogo
positivo:
1. ¿Cómo va el programa?
2. ¿Qué aspecto del programa funciona bien?
3. ¿Cómo podríamos mejorar el proceso/programa?
4. ¿Qué podemos nosotros (los líderes) hacer para ayudar?
5. ¿Qué clase de prácticas de seguridad se están haciendo bien?
6. ¿Qué aspectos del proceso/programa aprecian los colegas?
7. ¿Qué barreras hacen difícil que todos participen en el programa?
8. ¿Quiénes han sido activos en apoyar el proceso?
9. ¿Qué preocupaciones están notando Ud. y sus compañeros en cuanto al proceso?
10. ¿Dónde ha visto mejoras notables?
La Ciencia de Comportamiento ha producido datos y técnicas que mejorarán el desempeño en cualquier
empresa. Los principios se pueden aplicar en el campo de seguridad, calidad, salud, etc. Son principios
que, a través del estudio, se han refinado y se han probado. Puesto que la tendencia humana es notar el
error, la falla, el acto inseguro, u otro aspecto no correcto, se requiere un esfuerzo y el tiempo necesario
para implementar un proceso basado en comportamiento, o sea “R+” (Refuerzo Positivo). Los resultados
serán dinámicos y perdurables.
Bibliografía:
McSween, Terry, Ph.D., The Values-based Safety Process (Español)
Daniels, Aubrey, Ph.D., Performance Management- R+
Komaki, J.L. (1998), Leadership from an Operative Perspective
Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982), Search of Excellence, Lessons from Americas Best-Run
Companies
Autores:
Dr.TerryMcSween,Ph.D.
CEOdeQualitySafetyEdgeInternational,
AutordeTHEVALUES-BASEDSAFETYPROCESS(InglesyEspañoll),tmcsween@qualitysafetyedge.
com
ChristopherStubenberg,
VPColombia,QualitySafetyEdgeInternationalchristopher.stubenberg@qualitysafetyedge.com

podemos nosotros (los líderes) ayudar a mejorar la
situación?” producirá comentarios positivos con el fin
de mejorar o cumplir. Si un trabajador está luchando
con un asunto de seguridad, se podría preguntar:
“¿Qué ha intentado previamente?” o “¿Qué piensa
hacer en el futuro?”. Son preguntas positivas que
dirigen la atención hacia soluciones, en vez de
enfocarse en el problema. La meta NO es asignar
culpabilidad, sino encontrar una solución.
Usando preguntas eficaces construirá mejor
entendimiento para todos involucrados. El líder
entenderá mejor cómo va el programa, y el empleado
entenderá mejor qué está esperando el jefe. Si es
una práctica regular de los líderes, contribuirá a
la mejora continua de la organización, lo que es,
idealmente, el propósito de un liderazgo eficaz.
11

Un día domingo salgo a pasear con mis hijas al
parque.
Dicho domingo no era un día cualquiera, ya que
me permitiría conocer (con mucho más énfasis)
una de las paradojas de la prevención de
riesgos. Bueno, sucede que estando esperando
el cambio de luz roja del semáforo, mi hija
mayor se percata y le llama mucho la atención
observar a una dama trotando de manera
agitada y perseverando en su lucha por cada
paso que daba.
Mi hija me consulta: “¡Papi!, ¿puedo correr todos
los días como la señorita?”. “¡Claro, hija!”, le
respondí.
En dicho instante, la señorita procedió a tomar
una botella de hidratante y la arrojó hacia el
piso, lo cual despertó interés en mis hijas, ya que
no entendían la inconsistencia de la realidad.
Un señor de madura edad pero con una locuaz
forma de dirigirse hacia las personas, sorprendió
y cambió el momento, preguntando a la señorita:
“¿Sería tan amable de recoger la botella y
colocarla en los contenedores de basura?”.
La señorita solo atinó a mover negativamente
la cabeza y siguió su planificada rutina de trote,
alejándose mucho más. El señor se nos acercó
y comenzó a increpar de manera dura sobre el
comportamiento de la señorita, todo resumido
en que nos encontramos con escasos valores
personales.
Bueno, solo atiné a escucharlo; mis hijas
comentaban que el comportamiento de la
señorita era erróneo y no le gustaría correr
junto a ella. En dicho instante –aún la luz del
semáforo se encontraba en color rojo– el señor
se nos acercó un poco más, fijó su mirada en la
luz roja y cruzó la pista agilizando el paso hacia
la otra vereda.
En dicho momento, sentí el apretón más extraño
en mis dos manos, ya que mis hijas lo estaban
haciendo. Había presenciado una extraña
situación de valores basados en la actitud… ¡y
todo en esto en menos de 60 segundos!
Esta y muchas más experiencias podrían
justificar una de las causas –a mi humilde opinión
Laprevencióncomovalor
devida
El comportamiento se basa en valores, costumbres
y las nuevas relaciones/ influencias que logramos
obtener en todo nuestro desarrollo personal. Pero
lo que no podemos lograr –y eso es inevitable–
es adecuarnos a los cambios, mejoras, nuevas
oportunidades de logro, sin cuestionar nuestra
realidad.
La gestión de riesgos ya dejó de ser un tema
estrictamente académico, técnico; ya que
todo esto ¡se aprende! (siempre y cuando se
mantenga los mejores estándares de capacitación,
entrenamiento y herramientas claves de formación
de competencia).
y experiencia personal– más interesantes,
reales pero con muy poca importancia en las
organizaciones: el valor de la actitud como
cambio radical en el comportamiento.
Cuando nacemos, nuestro comportamiento se
basa en el instinto y en la supervivencia. Cuando
estamos en la fase de la pubertad, también el
comportamiento se basa en la capacidad por
sobrevivir cada día al máximo; pero cuando
llegamos a la edad adulta somos más abiertos
a cuestionar y fortalecer ciertas debilidades
personales; pero el comportamiento del instinto
y supervivencia se mantienen.

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13
Los prevencionistas, a los cuales los considero
no como un puesto de trabajo, sino para todos
aquellos seres humanos que consideren como
valor fundamental de vida la prevención de
riesgos. ¿Saben qué impacto trascendental tiene
el de prevenir riesgos a todo nivel de nuestra vida?
Es fundamental.
Es necesario comentar que nuestra educación –
en los niveles iniciales de formación: incluyendo
el pregrado– no nos prepara para afrontar las
situaciones reales, tanto familiares, sociales,
personales, profesionales; esto debe ser
complementado por la familia, los amigos, la gente
de la oficina, etc.
No esperemos solamente que instituciones
privadas, empresas o entidades sean responsables
en nuestra formación en la prevención de riesgos.
Comencemos por nosotros mismos, con el único
objetivo de velar por nuestra seguridad en todo
ámbito de acción. Velemos por los nuestros, ya
que el futuro no debe esperar, ¡desde ahora
fomentemos el cuidado permanente de nuestra
integridad personal!
A continuación, algunas recomendaciones para
vuestra experiencia; a fin de fomentar la prevención
de riesgos como valor de vida :
1. Fomentar en la familia el cuidado mutuo (no
solamente condicionado por los lazos filiales,
sanguíneos). Esto es fundamental, ya que permitirá
formar seres humanos que piensan en su prójimo
y en sí mismos, y así fortalecer los vínculos de
cuidado en la edad adulta.
2. Para aquellos que se encargan de funciones de
supervisión es necesario lo siguiente :
a. Conocer las fortalezas y debilidades de su
personal, a fin de usarlas de manera recíproca y
mantener niveles de desempeño efectivo.
b. No a todo el personal se le puede tratar de la
misma manera. Cada uno de los colaboradores es
un mundo de culturas internas y, por tanto, es
necesario tratarlos de acuerdo con los requisitos
de su mundo interno.
c. Fomentar el diálogo independiente y sin cohesión
en el personal, a fin de rescatar inquietudes,
puntos de vista y sobre todo –y lo más importante–
conocer mucho más al colaborador (como requisito
fundamental del cuidado mutuo)
3. Conocer los valores personales de cada
colaborador y asociarlos con los valores
empresariales. Esto es importante, ya que
permite alinear sueños, objetivos personales en
comparación con los sueños de la empresa ( visión/
misión)
4. No pasar por alto el análisis de causa ante
cualquier anomalía / no cumplimiento / desviación;
durante el proceso de cambio.
5. Todo cambio genera conflicto, oportunidades
de mejora; pero sobre todo negativa a su
implementación. Por tanto, es fundamental que
la organización fomente y promueva que todo
cambio tiene beneficios y debilidades; pero con
ayuda y compromiso del personal el viaje será más
placentero y duradero.
De regreso a casa, mi esposa nos esperaba con el
desayuno servido, pero observé algo que no me
gustó, mi pequeña hija se había sentado en mi silla
preferida.
Le comenté a mi hija: “¿Podrías moverte hacia
la otra silla, ya que te encuentras sentada en la
mía?… Por favor”; a esto mi hija me respondió:“…¡Ay
papá!… ya deberías ir pensado en cambiar de silla”.
Julio Santiago Pereyra Rosales
Gerente General
MASSANT CONSULTORES &
ASOCIADOS S.A.C
www.massantconsultores.com
jpereyra@massantconsultores.com

“…en lugar de partir de esos universales como grilla de inteligibilidad obligatoria para una serie de prácticas
concretas, me gustaría comenzar por estas últimas y, de algún modo pasar los universales por la grilla de
esas prácticas”. (Foucault, M. 2007, p 18)
En el año 2006 la Organización Mundial del Trabajo (OIT) a través del Convenio Nº 187 recomendó la
participación de los trabajadores y trabajadoras para poner en práctica las medidas de prevención de
riesgos del trabajo. El CPHS está formado por trabajadores elegidos por sus pares y un igual número de
personas designadas por el empleador, su finalidad es trabajar en conjunto asesorando a las empresas,
vigilando el uso de los Elementos de Protección Personal, indicando las medidas que se deben tomar
para controlar los riesgos, promoviendo la capacitación e investigando las causas de los accidentes del
trabajo, entre otras funciones. Asimismo, en varios países de la región existe legislación que promueve
la constitución de entidades similares a los que en Chile llamamos CPHS, tales como, COPASST en
Colombia, CHS en Argentina, CPSS en Ecuador y los CSST en Perú, los que tienen funciones similares a
las contenidas en la normativa chilena, lo que es coincidente con las recomendaciones contenidas en
el citado Convenio Nº 187 de la OIT. En adelante nos referiremos a estas instituciones como Comités
Paritarios de Seguridad.
A pesar de que estas legislaciones que promueven la prevención de riesgos llevan bastante tiempo en
vigencia, aún podemos notar que tenemos un gran camino por avanzar, ya que todavía existen empresas
y trabajadores que no han abrazado la causa de la prevención, con lo que subsisten inmensos riesgos
que continúan accidentando a miles de trabajadores cada año. Por ello, un grupo de profesionales
ligados al área de la prevención del Instituto de Seguridad del Trabajo, nos preguntamos: ¿Por qué, si
todas estas instituciones están reguladas por el mismo marco jurídico laboral, solo algunos Comités
Paritarios de Seguridad tienen buenos resultados y otros no? ¿Qué hace la diferencia?
Compartiendoaprendizajesdesde
losComitésParitariosdeSeguridad
Es así como siguiendo la invitación de Michael
Foucault fuimos a buscar en las prácticas concretas
de los Comités Paritarios de Seguridad la respuesta,
para aprender de ellos y construir un modelo.
Para ello seleccionamos 9 Comités Paritarios de
Seguridad con resultados de excelencia (tendencia
a la baja sostenida en tasas de accidentabilidad,
regularidad y trayectoria del trabajo del Comité
y que acreditan el cumplimiento en sus empresas
de la normativa legal respectiva). Es importante
mencionar que para esta investigación se logró
trabajar con 50 miembros de Comités Paritarios de
Seguridad de empresas con diferentes actividades
económicas como: Marítimo portuarias, Servicios
informáticos, Industria alimenticia, Industria
manufacturera, Salud, Construcción y Agrícolas.
El levantamiento de las buenas prácticas se
desarrolló por medio de dos técnicas cualitativas
de investigación social, se optó por estas debido a
que nos permiten indagar, explorar y describir los
fenómenos de estudio para luego generar teoría
(Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. 2003).
En primer lugar, la técnica Mapa de Empatía y en
segundo lugar, la de Mapa de Afinidad (Gray, D.
Brown, S. y Macanufo, J. 2012).
La información obtenida con estas metodologías
fue analizada por medio de un proceso de
categorización que consistió en la identificación de
afinidades y relaciones las que fueron agrupadas
en Macrodimensiones (Álvarez-Gayou, J.L. 2005).
Por medio del proceso investigativo se determinaron
cuatro grandes áreas de prácticas que les han
permitido a los Comités Paritarios de Seguridad
obtener buenos resultados. Estas cuatro grandes
áreas son:
• Área de Práctica Legal, que dice relación con
acercarlos al conocimiento de la normativa y ello
les permita argumentar en su trabajo o accionar.
•Área de Práctica Técnico, que consiste en ejecutar
las acciones necesarias para hacer un diagnóstico,
fijarse objetivos, crear un programa de trabajo y
hacer el seguimiento y control de él.
•Área de Práctica Relacional, acciones que
permiten la construcción de vínculos y donde se
obtiene visibilidad del trabajo del Comité por medio
de estrategias de comunicación efectiva.
• Área de Práctica Compromiso, entendida como la
responsabilidad adquirida por toda la organización
y que se manifiesta en los acuerdos obtenidos.
El equipo investigador, consciente de la necesidad

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Autores
Francisco Miranda Martínez
Sociólogo, consultor en investigación
social gerencia de prevención IST
Francisco.miranda@ist.cl
Jaime Zepeda Cañete
Jefe de proyecto CPHS gerencia de
prevención IST
Jaime.zepedac@ist.cl
de contar con nuevas herramientas para el trabajo
preventivo y que este proceso de investigación
no solo apunte a generar conocimiento, decidió
diseñar con el material obtenido un Taller de Buenas
Prácticas para Comités Paritarios de Seguridad.
El objetivo del Taller es que los trabajadores
participantes puedan obtener las competencias
necesarias para llevar a cabo las tareas propias
del Comité, teniendo presente el marco legal y que
conozcan y aprendan de las Buenas Prácticas que
otros Comités han desarrollado para lograr buenos
resultados.
Para lograr este objetivo el Taller se diseñó
considerando tres etapas fundamentales: compartir
las Buenas Prácticas desde lo conceptual a lo
práctico, abrir un espacio de reflexión respecto a las
Prácticas propias del Comité Paritario de Seguridad
participante y aplicar los conocimientos adquiridos
en la elaboración de un programa de trabajo.
Entre noviembre de 2014 y mayo de 2015 este Taller
se ha desarrollado en once ocasiones con Comités
Paritarios de Seguridad de empresas de diferentes
actividades económicas como Minería, Servicios,
Salud, Electricidad e Industrias, en los cuales
participaron 337 miembros de Comités, quienes nos
han entregado las siguientes apreciaciones:
“Este Taller debería ser obligatorio para todos los
trabajadores” (Miembro de Comité de empresa
eléctrica)
“En lo particular me parece un buen taller para
fomentar y dar inicio al trabajo de los CPHS”
(Ejecutivo de IST)
“Puedo decir que es directo, orienta de buena
manera a los integrantes del CPHS que participa
de este taller con ejercicios claros para realizar
el diagnóstico de su empresa y comenzar con el
programa inicial del CPHS” (Consultor experto en
prevención de riesgos IST)
A modo de reflexiones finales en primer lugar, se
debe comprender el modelo como una herramienta
transversal, adaptativa, flexible y dinámica,
aplicable en empresas de distintas realidades.
En segundo lugar, el modelo invita a los Comités
Paritarios de Seguridad a una reflexión y a enfocar
su trabajo y gestión considerando cuatro áreas de
prácticas que no deben comprenderse de manera
aislada ni linealmente, puesto que para lograr
buenos resultados se deben integrar las cuatro
áreas en el quehacer del Comité.
En tercer lugar, creemos que para lograr la mejora
en términos preventivos y en la elaboración o
diseño de productos atingentes, es necesario ir a
las fuentes para aprender desde su experiencia
y trayectoria como también compartir estos
aprendizajes que nos ayudan a cuidar la vida.
Para finalizar, nuestro desafío actual consistirá
en monitorear la gestión de los Comités que han
participado en esta actividad para verificar la
evolución de sus resultados y el impacto del Taller
de Buenas Prácticas en su labor.
Bibliografía
Álvarez-Gayou,J.L.(2005).Cómohacerinvestigación
cualitativa. Fundamentos y metodología. México:
Paidós.
Foucault, M. (2007). Nacimiento de la Biopolítica.
Argentina: Fondo de Cultura Económica.
Gray, D. Brown, S. y Macanufo, J. (2012).
Gamestorming "83 juegos para innovadores,
inconformistas y generadores del cambio". España:
Deusto.
Hernández, R. Fernandez, C. y Baptista, P. (2003).
Metodología de la Investigación. México: Editorial
Mc Graw Hill.
Talleres Buenas Prácticas para CPHS

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015PÁGPÁG16
Jornadas para el levantamiento de buenas prácticas

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La Ley 29783 de Seguridad y Salud en el Trabajo
establece principios fundamentales que deben
servir de marco a las Organizaciones para establecer
su Política de Seguridad y Salud en el Trabajo. Estos
principios tienen relación con el compromiso de
integrar la Gestión de SST a la Gestión estratégica
de la Empresa, alineada al cumplimiento legal
y la mejora continua en sus procesos. También
tienen relación con asegurar y dar sostenibilidad
a condiciones de trabajo saludables y establecer
mecanismos para la subvención y coordinación con
los colaboradores y sus representantes.
La Política de SST debe alinearse a los valores de
la Empresa, estar documentada y debidamente
firmada por el representante de la Dirección, y es
vital que en todos los niveles organizacionales de la
Empresa se dinamice el rol gerencial en su difusión,
asegurar su entendimiento y cumplimiento. Este
rol gerencial requiere ser líder (guiar, agrupar y
motivar), maestro (enseñar y aprender) y modelo
en la práctica de los valores de la Empresa; lo
que debe traducirse en actuaciones y decisiones
en el día a día, mediante la aplicación de buenas
prácticas que guíen las conductas y actividades en
el trabajo.
En las reuniones periódicas de trabajo, que los
gerentes, jefes y supervisores dirigen en sus
respectivas áreas, es una buena práctica que
incluya en estas reuniones la difusión de la Política
de SST a todos sus colaboradores y asegurar que la
conozcan y entiendan cómo deben contribuir a su
cumplimiento en la realización de sus actividades
diarias en el trabajo. Los gerentes de área
deben realizar mediciones periódicas del nivel de
conocimiento y entendimiento de la Política de SST
por parte de sus colaboradores y, de acuerdo con
los resultados, realizar acciones de mejora para
cumplir el objetivo.
Indicador = (Trabajadores que conocen y entienden
la Política SST / Total de Trabajadores del Área) X
100
Habiéndose difundido y entendido la política de
SST y a dónde quiere ir la Empresa en este tema,
es de alta relevancia un liderazgo apoyado por la
Dirección, que tenga capacidad de argumentación
e influenciar para avanzar en el logro de una
cultura de Seguridad y Salud en la Empresa. La
política de SST puede valorarse como más o menos
importante, en función de cómo perciben los
trabajadores la identificación y el apoyo diario de
la Dirección al cumplimiento de dicha Política. Se
presentan casos en que la Dirección elabora una
política de SST y luego no realiza el seguimiento
necesario para comprobar que los gerentes y los
supervisores la apliquen diariamente en el trabajo.
Los gerentes son agentes de cambio y facilitadores
de herramientas, que tienen, como una de sus
principales funciones, inspirar y alentar a sus
colaboradores, y deben tener en cuenta que con sus
acciones y decisiones envían mensajes claramente
perceptibles en todos los niveles de la organización
respecto a qué políticas son importantes y cuáles
no lo son.
Para lograr una Política de SST efectiva debe estar
sostenida con prácticas gerenciales de Estructura
y responsabilidad en la SST donde se deben definir
claramente las funciones y responsabilidades
relativas a la Seguridad y Salud, Formación en SST
planificada y adecuada a sus supervisores para
asumir el compromiso y la responsabilidad de
asegurar un entorno de trabajo seguro y saludable
para su personal, contratistas, clientes, visitantes
y cualquier otra persona que pueda verse afectada
LapolíticadeSSTyladinamización
delrolgerencial

por sus operaciones; administración del desempeño en SST y establecer un sistema de reconocimientos
en función del rendimiento. Estas prácticas gerenciales aplicadas con un buen liderazgo determinan el
éxito del aterrizaje de la política de seguridad en la organización. Un buen líder comunica claramente los
resultados que se persiguen y transmite con claridad lo que la organización piensa hacer para conseguirlos.
La Dirección de la Empresa únicamente obtiene credibilidad a los ojos de los trabajadores y estos solamente
se convencen de que se tiene la intención de hacer cumplir los estándares de seguridad y salud que
han implantado, cuando perciben que tanto las gerentes como los supervisores realizan diariamente sus
actividades respectivas cumpliendo las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.
A fines del presente mes conmemoramos el Día Internacional de la Seguridad y Salud en el Trabajo y el
tema relevante de la campaña difundido por la OIT para este año nos dice: ¨Únete a la construcción de
una cultura de prevención¨, el cual es una invitación a que los países y sus organizaciones entiendan
las actuales tendencias de globalización, competitividad y gestión de personas, las valoren y se motiven
para establecer sus compromisos a través de la declaración de una Política de SST, definir estrategias y
desarrollar planes para impulsar una cultura preventiva. Una alternativa para abordar este reto es difundir
el concepto de cultura preventiva, su sólida base científica, la innovación y buenas prácticas en las que
las empresas se puedan ver reflejadas. Muchas empresas en nuestro país han entendido los beneficios
de integrar la Gestión de la Seguridad y Salud a los resultados claves del negocio y están ejecutando
programas y desarrollando acciones para la mejora de su cultura preventiva, identificar esas prácticas y
compartirlas o hacer sinergias con otras empresas es sin duda una iniciativa que contribuirá a la mejora de
la cultura preventiva en las empresas de nuestro país donde la Asociación Peruana de Prevencionistas de
Riesgos (APDR) tiene un rol importante.
Ing. Juan Andrés Lugerio,
Ex Gerente Corporativo de SST de Backus
Los accidentes del trabajo y las
enfermedades profesionales
representan un problema humano y
económico que constituye una grave
preocupación para las empresas y
la sociedad en general. Para hacer
frente a esto se requiere un esfuerzo
colectivo de los empleadores y los
trabajadores a fin de crear, poner en
práctica y fortalecer continuamente
una cultura de prevención en materia
de seguridad y salud.
Esto requiere una sistematización
de los procesos en las empresas y
el control continuo y periódico del
cumplimiento de los procedimientos
para reducir al mínimo, en la medida
en que sea razonable y factible, las
causas de los riesgos inherentes al
medio ambiente de trabajo.
Herramientas de software para la Gestión de la Seguridad
y Salud en el Trabajo
Algunos de los procesos que ayudan a minimizar estos riesgos son:
• Identificación de peligros e identificación de riesgos
• Registro e investigación de los accidentes e incidentes así como la investigación de las causas que los
originan

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• Ejecución de acciones correctivas y preventivas para eliminar los accidentes e incidentes
• Capacitación en seguridad y salud
• Uso de equipos de protección personal
• Ejecución constante de observaciones preventivas
• Ejecución de inspecciones y auditorías en seguridad y salud
• Registro de las enfermedades ocupacionales
• Control de los exámenes médicos de los trabajadores
• Monitoreo de los agentes físicos, biológicos, químicos y ergonómicos del ambiente de trabajo.
La ejecución y control de todos estos procesos requiere un trabajo intenso de registro de la información
correspondiente que permita verificar sus cumplimientos tanto por la empresa como por las autoridades
fiscalizadoras.
“No se puede gestionar lo que no se puede medir” es un dicho que expresa cabalmente que es imposible
gestionar para una mejora lo que físicamente no medimos y es por este motivo que el uso de sistemas
de información que permiten la adquisición, producción, almacenamiento, tratamiento y consulta de la
información generada durante todos los procesos.
GRÁFICOS ESTADÍSTICOS
En el mercado hay una serie de sistemas de información que ayudan a la gestión eficiente de la información
en Seguridad y Salud en el trabajo y que tienen como objetivo el de gestionar la información de estos
procesos, para lo cual es importante evaluar sus características.
Dentro de las principales características que deberíamos tomar en cuenta al seleccionar una solución
tecnológica tenemos:
• Ambiente web: El sistema debe estar desarrollado en ambiente web (no necesariamente en Internet ya
que podría operar en una intranet dentro de la empresa) ya que no requiere que se instale ningún software
adicional y solo se necesitaría un navegador.
• Funciona en diversos dispositivos: debido al explosivo aumento de los dispositivos móviles debe
considerarse no solo que funcione en una computadora sino también en una tablet y Smartphone.

USO DE DISPOSITIVOS MÓVILES
• Fácil manera de carga masiva de datos: La normativa vigente obliga a almacenar por un periodo de
tiempo (a veces de varios años) a la evidencia del cumplimiento de los registros de seguridad como examen
médico, entrega de EPP, capacitación en seguridad y salud, por lo que es importante considerar carga
masiva y automática de toda esta información.
• Paramétrico: El sistema debe permitir adecuarse muy fácilmente a incluir.
• Envío automático de alertas y alarmas: El sistema debe enviar periódicamente o ante algún evento
importante mensajes vía email o SMS alertas y alarmas que ayuden al cumplimiento de las normas de
seguridad y salud.
• Indicadores de seguridad: Debe permitir visualizar algunos de los principales indicadores de seguridad.
Los indicadores son formulaciones generalmente matemáticas con las que se busca reflejar una situación
determinada. Un indicador es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite observar
la situación y las tendencias de cambios generadas en relación con objetivos y metas previstas e impactos
esperados. Algunos de los principales índices de seguridad son:
Indicadores de Resultados (por año)
ACCIDENTES
• Nro de Accidentes Mortales
• Nro de Accidentes
• Nro de Días sin Accidentes
• Nro de Días perdidos por Accidentes
INCIDENTES
• Nro de Incidentes Peligrosos
• Nro de Incidentes Reportados
• Nro de Incidentes Peligrosos / Nro de Incidentes Reportados
ENFERMEDADES OCUPACIONALES
• Nro de Enfermedades Ocupacionales Reportadas
• Nro de Días perdidos por Enfermedades Ocupacionales

PÁG
• Nro de Personas con enfermedades relacionadas al trabajo / Nro de Trabajadores
• Nro de Situaciones Prepatológicas / Nro de Trabajadores
EXÁMENES MÉDICOS
• Nro de Trabajadores Aptos / Nro de Trabajadores Evaluados
• Nro de Trabajadores Aptos con Restricción / Nro de Trabajadores
• Nro de Trabajadores No Aptos / Nro de Trabajadores Evaluados
NO CONFORMIDADES
• Nro de No Conformidades en SST
PROGRAMA ANUAL SST
• Nro de Actividades Ejecutadas en SST / Nro de Actividades en Total
Indicadores de Capacidad y Competencia
• Nro de Trabajadores que reportan incidentes e incidentes Peligrosos / Nro total de Trabajadores
Indicadores de Actividades
CAPACITACIÓN
• Nro de Horas de Capacitación en SST / Nro de Horas Trabajadas
• Nro de Capacitaciones en SST realizadas / Nro de Capacitaciones Planificadas
• Nro de Personas aprobadas / Nro de Personas Evaluadas
MONITOREOS DE HIGIENE OCUPACIONAL
• Nro de parámetros incumplidos / Nro de parámetros totales
REQUISITOS LEGALES
• Nro de requisitos legales SST cumplidos / Nro de requisitos legales SST identificados
Indicadores Reactivos
• Indice de Frecuencia
• Indice de Severidad
• Indice de Accidentabilidad
• Gráficos estadísticos: Los gráficos estadísticos permiten una visualización rápida para identificar
tendencias y variaciones
• Emisión de reportes a las autoridades: El sistema debe permitir imprimir los reportes necesarios para la
gestión y operatividad del control para la Seguridad y Salud
• Experiencia comprobada.
Ing. Manuel Moises Pérez Eusebio
Creador de safe2biz : Software para la Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional
www.safe2biz.com
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Introducción
Tradicionalmente hemos puesto la mayor atención al dominio
operacional de los sistemas de gestión (mundo del hacer) que tiene
que ver con generar las políticas, las estrategias, los procedimientos,
las instrucciones y los comportamientos necesarios para intervenir los
factores de riesgo, y generar ambientes de trabajo más saludables
y seguros. Sin embargo, la atención a los elementos que impulsan la
concienciaylaculturadeprevenciónmuchasvecessepasanporalto,
porquenosepuedenobservar,mediryevaluar,comosísucedeconlos
primeros.Peroelhechodequenoseanverificablesdemaneraempírica
nosignificaquenoformenpartedelarealidadquesenecesitamejorar
otransformar.
Hoy se ha vuelto más relevante para los líderes (entre ellos los
profesionales de prevención) tener, además de las competencias
técnicas,otrotipodecompetenciasquetienenqueverconlamanera
como nos relacionamos con nosotros mismos, los otros y el entorno.
Son competencias que resultan indispensables si queremos buscar
ese“lazoinvisible”queunelossistemasylasnormasconlaconciencia
humana. Bien sabemos que los principales desafíos en el campo de la
intervencióndelosriesgosenparticularydelagestiónempresarialen
general, no están en las políticas y las normas, sino en el cómo lograr
quetalespolíticasynormasresuenenenlaconcienciadelagente.
La gestión de la salud, seguridad y cuidado ambiental (HSE) en el
trabajo necesita hacerse desde un nuevo escenario que trascienda
lo técnico, con foco en el cambio, e incluya lo humano, con foco en
la transformación. Hoy no es suficiente tener sistemas de gestión
bien documentados y programas de intervención que se ajusten a
los requisitos de la normatividad y a los ciclos de mejora continua si,
al mismo tiempo, no se tienen estrategias para intervenir la cultura
y la conciencia, donde están las motivaciones básicas que dirigen las
accionesyposibilitanellogrodelosresultados.
El propósito del presente artículo es estimular reflexiones que nos
entusiasmen a buscar maneras de armonizar lo externo (políticas,
procedimientos, comportamientos…) con lo interno (emociones,
creencias, valores…) en el marco de nuevas formas de convivencia
humana. Para ello propongo tres factores que deben estar presentes
enlosprocesosdeintervención,sihayundeseohonestodeelevarlos
niveles de conciencia en materia de prevención. Estos factores tienen
que ver con saber facilitar espacios de libertad para que las personas
puedan comportarse de forma segura por su propia elección y no por
imposición.Quienesdebenfacilitarlossonloslíderesdelaorganización
a partir de ejercer el liderazgo desde un nuevo enfoque basado en
la confianza. Pero esta nueva manera de liderar solo es posible si los
líderes están dispuestos a generar aprendizajes de segundo orden y
no solo de primer orden. A continuación se explica brevemente cada
uno de estos factores que, como se acaba de ver, están totalmente
interrelacionados.
1.Espaciosparaelejerciciodelalibertad
Como ya se dijo, una de las brechas en materia de prevención de los
riesgos no es la ausencia de normas (estas abundan en la mayoría
de las empresas), sino la pobre conciencia sobre las mismas, debido a
la falta de espacios para la libertad de elección, que genera el actual
estilodemandoycontrol,quepocoreconocelasdiferencias,aceptalos
debatesypromuevelosconsensos.
Las personas se hacen responsables del cuidado mutuo si tienen la
libertaddedecidir.Yunabuenaelecciónsehaceapartirdeunabanico
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MásalládelamejoracontinúaenHSE
deopcionesposiblesquesurgencuandolosqueparticipandeunproceso
tienen conocimiento sobre el mismo y comparten percepciones sobre lo
que está pasando. Sin embargo, muchas veces eso no sucede porque
la misma empresa ha causado que la gente se considere víctima de los
sistemasydelaculturademandoycontrolimperante,dondelosjefesno
comparten información sobre la realidad de sus procesos ni dejan pensar
a sus colaboradores por sí solos. Esta situación niega toda posibilidad de
responsabilidad frente a cualquier tipo de error. Cuando, por ejemplo,
ocurreunincidenteoaccidente,alguienqueseconsideravíctimadiría:“yo
tuvequetrabajarsinequipodeprotecciónporquenomelosuministraron”,
“mijefemeordenóhaceruntrabajoparaelcualnoestabaentrenado”…
Pero si las personas que viven los riesgos tienen la libertad para pensar
sobre los problemas y dialogar sobre las causas y las soluciones, se
legitima una cultura propicia para el compromiso y el cambio genuinos.
Por ejemplo, en caso de un accidente estas personas se hacen cargo de
lo que les pasa y podrían decir: “yo me accidenté porque no hice nada
paraconseguirelequipo”o“yomelesionéporquenoledijeamisupervisor
que no me sentía capaz de hacer dicha tarea”. Cuando “me doy cuenta”
de mi responsabilidad, es más viable que comience a cuidarme y, desde
eseestado,soymásconscientedecuidaralotro.El“darnoscuenta”esun
gran regalo que nos damos como seres humanos, pero es necesario que
laempresalopromuevaconaccionesdereflexiónenvezdeimposición.
Pero ¿qué es aquello que hace que un operario no se responsabilice por
lo que le pasa? Son muchos los factores que pueden estar influenciado
loanterior.Peroesinnegablequeunadelasprincipalescausasdeellose
encuentra en los estilos de liderazgo que, en vez de confianza, inspiran
miedo.
2.Unnuevoliderazgobasadoenlaconfianza
Para que las normas logren resonar en la conciencia de la gente se
necesita de un nuevo liderazgo basado en una manera diferente
de conversar, que invita a las personas a expresar con tranquilidad
y confianza lo que se debe hacer para mejorar o cambiar las
condiciones de trabajo y los comportamientos problema. El foco de
las conversaciones no es únicamente sobre las condiciones técnicas y
administrativas propias de los sistemas, sino, especialmente, sobre el
comportamientodeloslíderes.Porejemplo,unoperariodemontacarga
conducesuequipoalavelocidadqueespecificaelestándar,peroeljefe
le hace una señal para que incremente la velocidad, dada la presión
porpartedeproducción.¿Quécreenustedesqueharíaesteoperario?
Posiblementesilaempresahapromovidolasconversacionesabiertasy
la retroalimentación en doble vía, el conductor del montacarga podría
detener por unos minutos el equipo para decirle al jefe que no puede
desviarse del procedimiento. Pero si la organización aún trabaja con el

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Conclusión
Los procesos de mejora continua, por sí solos, no son suficientes para lograr los resultados esperados. Se necesita de algo más que tiene
que ver con ampliar la conciencia que tenemos sobre nosotros mismos para poder comprender las creencias y emociones que favorecen u
obstaculizanlaevolucióndelaconcienciadelcolectivo.Cuandoloanteriorselogra,desaparecelaprincipalincongruenciasquehoytienenlos
sistemas.Merefieroalaquesepresentacuandoloqueestáescritoenlasnormasnocoincideconloqueinterpretanlosequiposdetrabajoy
tampococonloquecomunicanloslíderesyloquesehaceenlaoperación.
Referenciasbibliográficas
BetancurGómez,FabiolaMaría.Aprendizajeintegral:unapropuestaparaelcambiodelcomportamientoeneltrabajo.Medellín:FBGconsultoría,
2008.
Betancur G., Fabiola María. La influencia de los líderes en la cultura de HSE-Q. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional 2007, Vol. 29,
No.1;2010;pp74-82.
BetancurG.,FabiolaMaría.Autogestióneinteligenciaemocional.LiderazgotransformacionalenHSE-Q.Ponenciapresentadaenla16ªsemana
delaSaludOcupacional,Medellín,2010.
Cadavid,Gustavo.Éticabásicaparaprofesionales.Medellín:Escolme,1998.
Por: Fabiola María Betancur Gómez, Socióloga, Magister en educación,
Especialista en Promoción y Comunicación de la Salud, Coach ontológico
modeloburocrático(ordenes,control,jerarquía,obediencia…),eloperadorsentirámiedo,ycondicionadoporelloharáloqueeljefeleordena.
¿Pero qué podría pasar si el operario decide retroalimentar a su supervisor? Es probable que un supervisor inteligente emocionalmente
reflexione sobre lo que le dice el operario y agradezca su comentario. Pero también podría pasar que, condicionado por la presión de su
superior, le diga que “por una vez que lo haga no va a pasar nada” o que “tiene que hacer lo que él le dice, porque es su jefe”. Mientras la
primerarespuestatieneungranimpactoenlaculturadeprevención,lasdosúltimasgenerangrandesbarrerasparaalcanzarla.
El líder que es coherente entre lo que siente, piensa, dice y hace, no está libre de cometer errores, pero si estará atento a reconocerlos y
hacersecargodeellos.Ademásesalguienqueantesdemirarafueraparabuscarcomportamientosariesgo,mirahaciaadentroparaindagar
enlascausasdesupropiocomportamientoyemprenderlasaccionesqueseandelcaso.
3.Aprendizajesdesegundoorden
Losprocesosdemejoracontinuasonunamaneradistinta–máseficienteyproductiva–dehacerloquehacemosahora.Estosprocesosconllevan
aprendizajes de primer orden, porque se enfocan en cambiar o mejorar las estrategias de acción sin salirse de las rutinas estandarizadas. Si
unaorganizaciónquierepasaralsiguienteniveleneldesarrollodelaculturapreventiva,debetrascenderelsimplecambioyenfocarseenlos
procesos de transformación, que incluyen una manera distinta de ser. Mientras la mejora continua demanda aprendizajes de primer orden,
la transformación, que involucra la primera, requiere de aprendizajes de segundo orden. Este tipo de aprendizaje conlleva acciones en un
nivelmásprofundo:elniveldelaidentidad.Yparatrabajaraesenivelloslíderesydespuéselrestodelpersonaldebenestarencapacidadde
interpretar los problemas con otros valores y otras creencias y, sobre todo, adelantarse a los muchos problemas que están por venir, en vez
deestarreaccionandoaellosdemanerafragmentada.
Losaprendizajesdesegundoordensonunainvitaciónaampliarnuestrapropiaconsciencia,reconocernuestrasceguerasyobservarnuestras
propias incongruencias en relación con la forma como se aplica el liderazgo. Tradicionalmente hemos pensado que el líder es el que tiene la
“verdad”sobrelarealidad,eselqueordenaloquehayquehacer,locualniegalareflexiónpropiayajena.Yalnegarlareflexiónnohayforma
decambiarlaculturaporqueseniegaelexamendelosmodelosmentalesquepredominanenelgrupooenunomismo.
Mientras los aprendizajes de primer orden necesitan competencias de tipo cognitivo, los de segundo orden se alimentan de las competencias
del ámbito de lo emocional y espiritual. Un líder que no conoce su interioridad difícilmente podrá movilizar a su equipo de trabajo y a otras
partesinteresadashacialaautonomíaylaresponsabilidad,porqueleresultarásupremamenteincómodohacerlo.
El trabajo con el mundo interno (el ser), necesita de otras herramientas distintas de las que usamos para trabajar con el mundo externo (el
hacer). Esto significa que la organización debe desarrollar otras competencias, que no son técnicas, sino emocionales y conversacionales. Y
quienesprimerolasdebendesarrollarsonlaspersonasconrolesdeliderazgo.

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LaISO(InternationalOrganizationforStandarization),ademásdeadelantarlosprocesosdeactualizacióndelasnormasISO9001
eISO14001,estádesarrollandounanuevanormadenominadaISO45001,quepretendedefinirlosrequisitosparaunsistemade
gestiónenseguridadysaludeneltrabajo(títulotentativo),conelfindequelasorganizacionespuedanmejorarsudesempeño
enlaprevencióndelesionesyenfermedadesyproporcionarcondicionessegurasalostrabajadores.
Desde el año 2013 se ha venido trabajando la norma ISO 45001 en el ámbito del Comité de Proyecto de la ISO, denominado ISO
PC283Sistemasdegestiónenseguridadysaludocupacional,enconjuntoconlasecretaríadeBSI,yfuecreadoporlainminente
necesidaddeelaborarnormasinternacionalesrelacionadasconsistemasdesaludydegestióndelaseguridadeneltrabajo.De
hecho,estasseestánarticulandoconlosdemáscomitésdelaISOqueelaborannormasdegestión.
EstanormaintegraráaquellosconceptosquetrataactualmentelanormaOHSAS18001:documentonormativosobreSeguridad
y Salud Ocupacional que fue elaborado por el OHSAS PROJECT GROUP con la secretaría del Organismo de Normalización del
ReinoUnidoBSI(BritishStandardsInstitution).
Este Proyecto de Comité cuenta con la participación de 54 países y de organismos enlaces que lideran este tema
internacionalmente, como: la Organización Internacional del Trabajo (OIT), Organización Internacional de Empleadores (OIE),
InstitutoNacionaldeSeguridadySaludLaboral(NIOSH),entreotros,conlafinalidaddequeeldocumentoemitidoseencuentre
articuladocontodasaquellasprácticaslaboralesinternacionales.
Paralosdiferentespaísesqueimplementanestasprácticas,eltemaessensibleydegraninterés.Porestemotivo,laparticipación
delosestosenelcomitéISOPC283 sehaincrementadonotablemente;yaqueinicialmentesecontabancon27paísesmiembros,
y actualmente el número asciende a 55, hay 14 países observadores, para un total de 69 países interesados en este proyecto
de norma. Así mismo, el número de expertos se ha incrementado, pues en un comienzo eran 19 y en la actualidad ya son 89
expertos(conunlímitedetresexpertospororganización).
En 2014, durante la etapa de normalización conocida como Committee Draft (CD), se dio a conocer el borrador de la norma,
denominado ISO CD 45001. En la etapa mencionada, la ISO consolida un documento técnico para ser circulado a los países
miembros para su revisión y comentarios técnicos. Como resultado de la votación, el documento no fue aprobado. Por
Procesodeunanueva
norma:ISO45001

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27
Resumen:
Pese a los avances tecnológicos y los
esfuerzosendisminuirlosnivelessonoros
enelámbitolaboral,lasindustriasdebido
a los procesos productivos presentan
sectores que superan los niveles
sonoros máximos permitidos, afectando
directamentealosoperarios.
Lasedificacionesdeestasindustriasasu
vez se convierten en emisores sonoros
complejosparaconelexterior.
Este trabajo describe los métodos
actualesporloscualessepuedensimular
losnivelessonorosenelinteriordesdeel
puntodesaludocupacionalyapartirde
ellos simular los mapas de ruido en el
exterior de la industria, permitiendo de
estaformaevaluarsuimpactoacústico.
Palabra clave: Mapas de ruido,
mapas estratégicos, Impacto acústico,
Evaluacióndeimpactoambiental.
1. Introducción
Los procesos productivos en la industria
generalmente generan áreas donde
los niveles sonoros superan los límites
máximos estipulados por las leyes de
seguridadehigieneeneltrabajo.
Antes del desarrollo de la computación,
se confeccionaban mapas a base de
mediciones, las cuales se volcaban
Sectorizacióndeáreasconriesgoacústicoeninterior
deindustriasysuaplicaciónparaestudiosdeimpacto
ambientalmapaderuidosasistidoporsoftware
específico
Por Luisa Pallares, Profesional de Normalización
ICONTEC Internacional
consiguiente,elcomitésereunióafinalesdeenerode2015,conelfindedartratamientoaloscomentariosrecibidosydegenerar
otro documento que se dará a conocer, a finales de marzo y por un periodo de tres meses, a los miembros del ISO PC 283. Se
esperaquelanuevaversióndelanormaISO45001sepubliqueafinalesde2016.
EnlapáginawebdeICONTEC (www.icontec.org)hayunespaciodedicadoaltema,conseccionesinteresantesdondeesposible
consultar boletines, artículos que han sido publicados en los medios de comunicación de ICONTEC, documentos y enlaces de
interés(generadospororganismoscomolaISO),videosypreguntasfrecuentes.
en planos y se las representaban con
curvasdenivelessonorososimplemente
conpuntosacompañadosdevaloresen
decibeles.
Las expresiones matemáticas permiten
predecir y calcular la propagación del
sonido en distintos ámbitos, este trabajo
resultatediosoyconaltasprobabilidades
decometererrores.
Con el advenimiento de la tecnología
y el acceso a las computadoras, se
desarrollaron programas capaces de
simular las condiciones sonoras a partir
depotenciassonoras.
2. Mapasdenivelesdepresiónsonora
Representan un método efectivo y
relativamente económico de manejo
y administración de datos referidos al
ruido constituyendo una herramienta
fundamental en la gestión, planificación
ycontrolderuidolaboraloambiental.
Estosdanunarepresentacióngráficadel
perfil de ruido de un área determinada,
en la cual los niveles sonoros se indican
comocurvasdenivel.
Los mapas presentan una situación
acústica en un área determinada,
usando diferentes colores normalizados
para simbolizar distintos rangos de
presiónsonora.
Dada la capacidad de incorporar y
extraer fuentes en forma virtual,
permiten evaluar antes de realizar las
obras o cambios del layout sus efectos;
combinado,encasodesernecesario,con
medidasmitigantes.
Permite realizar complejas simulaciones
quepormétodostradicionalesdecálculo
sería imposible llevar a cabo, facilitando
la evaluación de medidas mitigantes
optimizandoloscostosdeestas.
3. Finalidad de los mapas de nivel de
presiónsonora
• Eninteriores
Estimar la exposición al ruido de los
trabajadores, visualizando las áreas de
riesgo,optimizandoenformasencillalas
medidasdecontrol.
• Enexteriores
Determinar el impacto ambiental en
lo referente a ruidos y optimizar las
medidasdemitigación.
4. Normasinternacionales
Losprogramasasistidosporcomputadoras
sebasanennormasinternacionales.

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015PÁG26PÁG28
Industria
• Internacional-ISO9613
• Austria- ÖAL28
• Alemania- VDI2714/VDI2720
•Escandinavia-MétodogeneraldePredicción
• CONCAWE - Plantas petroleras y
Petroquímicas.
5. Confeccióndemapas,métodos
• Métodoexperimentaloclásico
Serealizabanapartirdemedicionesrealizadas
en diferentes momentos temporales, sobre
el trazado de una cuadrícula previamente
diseñada.
La precisión de estos dependerá de la
proximidad de los puntos de la cuadrícula,
dando como resultado una gran cantidad
de puntos de medición. Por otra parte,
estas mediciones representan un instante
determinado del comportamiento del área,
nopermitiendoevaluarcambioseneltiempo.
• Métodocomputacional
Basadoensoftwaredepredicciónysimulación
en los que la estimación de la potencia
de las fuentes ruidosas se hace de forma
indirecta, mediante la medición de factores:
volumen de los recintos o naves industriales,
materiales absorbentes, geometría, datos
meteorológicos,potenciasacústicas,etc.
Lagranventajaquepresentaneslaposibilidad
de realizar predicciones del comportamiento,
a partir de los modelos creados, permitiendo
así, estimar los niveles sonoros futuros
conociendo los patrones de evolución de su
comportamiento.
• Métodohíbridooinverso
Seledenominahíbridoporquetomalomejor
de cada uno de los métodos presentados
anteriormente. Se basa en la realización de
unmodeloquepermitiráenunfuturorealizar
estimacionesdelcambiodelcomportamiento
y, por tanto, de los niveles sonoros, creado
a partir de la medición en diversos puntos
de las condiciones sonoras. De este modo,
la determinación de la potencia sonora se
realiza mediante la continua medición del
nivel que producen las fuentes en el área.
Estas estimaciones realizadas basadas en
un modelo matemático de la zona son
comparadasconregistrosrealesvalidandode
estemodoelmodelado.
6. Metodología
• Previa visita al lugar y con los planos de la
planta general, se localizan, cuantifican y
califican las emisiones sonoras de ruido. Se
estudianlosprocesosproductivos
• Determinarlacuadrículaquemejorrepresentelasemisionessonoras.
• El tiempo de medición de cada punto se determina con base en la desviación
estándarsegúnlosregistros.
• Losindicadoresadeterminarsolicitadosporlalegislaciónylasnormasnacionales
einternacionales.
7. Modeladodeunambientesonoro
Una vez validado el modelo se distinguen en el interior de la planta las principales
fuentes de ruido, superficies reflejantes, como ser construcciones interiores, muros,
que a su vez producen un efecto de apantallamiento sonoro. Además se debe
determinar el tipo de suelo, los horarios de funcionamiento de la planta y de sus
distintos sectores. Estos parámetros necesarios para realizar la modelación son
ingresadosalsoftwareapartirdeplanosdigitalizadosdelafábrica.
A cada una de las fuentes sonora se le debe medir su potencia sonora (Lw) o se
solicita a cada fabricante, los valores de esta. En los casos que se encuentra gran
cantidad de fuentes sonoras muy próximas se puede agrupar acústicamente
medianteelempleodelanormaISO8297.Entodosloscasossedebeconsiderarlas
“directividad”delasfuentessonoras.
8. Resultadodelmodelado
• Los gráficos N°1 y N2 muestran en planta y en perspectiva (3D) los niveles
sonoros dentro de una nave industrial, mostrando mediante una escala de
coloreslossectoresdondesedebeusarprotecciónauditiva

Polar pattern of 3 different simetrical sources
50 dB
60 dB
70 dB
80 dB
90 dB
100 dB
0
5 10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
105
110
115
120
125
130
135
140
145
150
155
160
165
170175
180
185190
195
200
205
210
215
220
225
230
235
240
245
250
255
260
265
270
275
280
285
290
295
300
305
310
315
320
325
330
335
340
345
350 355
Source 1 Source 2 Source 3
• Gráfico N°1

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29
•ElgráficoN°3muestralapropagaciónderuidoapartirdefuentescomplejas.
•GráficoN°2
•GráficoN°3
•GráficoN°4

Dermatitisporcontactoirritativa
pordecolorantescapilares
30
Conclusiones:
• Excelente herramienta de carácter predictivo que evita futuras modificaciones para reducir los niveles de emisión sonora, tanto
al interior de la empresa como hacia la comunidad, no muy utilizadas por los profesionales de la especialidad, tanto para plantas
existentescomoproyectosfuturos.
• Bajaaplicaciónenelámbitolocalpordesconocimientodelosprofesionales.
• Serequierebastanteexperienciaprácticaparalautilizacióndelosmodelos.
• Losmodelosdisponiblesmundialmentesondeuncostorelativamenteimportante
La dermatitis de contacto irritativa
profesional es una inflamación de
la piel ocasionada por sustancias
irritantes, es común encontrarla en
los trabajadores de estéticas, debido
al contacto que tienen con distintos
productos cosméticos, los cuales
contienen diferentes agentes irritantes.
Los decolorantes capilares son
sustancias utilizadas para eliminar el
color del cabello, entre los ingredientes
principales están: los persulfatos
de potasio, amonio y sodio y en la
preparación de la mezcla decolorante
final se utiliza el peróxido de hidrógeno
en concentraciones que van de 6 al
12%, dichas sustancias son irritantes
cutáneos que provocan inflamaciones
leves de la piel y que pueden
evolucionar a síntomas de mayor
consideración. Por lo que el presente
estudio tiene como objetivo evaluar la
prevalencia de dermatitis de contacto
irritativaen50trabajadoresdeestéticas
de la ciudad de Toluca del Estado de
México que aplican decoloraciones,
durante un periodo de 3 meses. Se
determinó que la prevalencia en la
poblaciónestudiadaesde38%.
R. A. Gareisa & F. P. Iulianob
a Instituto Argentino de Acústica Electroacústica y Áreas Vinculadas (IADAE), Buenos
Aires, Argentina
Dakar Ing. Acústica, Méndez de Andes 2145, CP1406 Buenos Aires, Argentina,
gareis@dakar-acustica.com.ar
b Ing electricista, postgrado en seguridad e higiene, Ing. Laboral, Ing.Ambiental.
fpiuliano2@hotmail.com

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31
PalabrasClaves:
peluqueros-dermatitisporcontactoirritativa-peróxidodehidrogeno-persulfatos-decolorantes.
Introducción
Ladermatitisprofesionalesunainflamacióndelapielquevadesdeunairritaciónlevehastadañosmásseveros.Esuntrastorno
que se encuentra de forma frecuente en la población laboralmente activa y es considerada la enfermedad ocupacional más
común. Representa aproximadamente entre 10.9% y 51% de todos los casos de dermatitis. La prevalencia se estima entre 4%
y37%delostrabajadores.8
La dermatitis de contacto representa el 90% de todas las dermatosis profesionales y en el 80% de los casos afectará a la
herramientamásimportantedeuntrabajador:lasmanos.1
DeacuerdoconelinformedelasecretaríadeltrabajoyprevisiónsocialdeMéxicoentreel2008y2009sereportaron216casos
dedermatitisdecontactoprofesional.7
Ladermatitisporcontactoirritativa(DCI) esunodelostiposdedermatitisdecontacto.Sedefinecomounareaccióninflamatoria
de la piel originada al contacto con agentes irritantes. Es una enfermedad muy frecuente en dermatología y es la más común
de las enfermedades cutáneas de origen ocupacional. Las zonas más afectadas en la mayoría de los casos son las manos y
antebrazos.
AlgunasactividadesconriesgodeexposiciónairritantesdelapielseindicanenelCuadro1,asícomolosagentesirritantesque
contribuyenensudesarrollo.
Cuadro1.Ocupacionesderiesgoparaeldesarrollodedermatitisdecontactoirritativayagentesirritantes.Wollfetal.2003
El cuadro 1 muestra que una de las actividades que se
contempla con riesgo importante a DCI es la que desarrollan
los trabajadores de las estéticas debido a la constante
exposiciónaunsignificativonúmerodequímicos.
La información acerca de la DCI en este tipo de trabajadores
esescasa,encontrándoseunartículopublicadoenInglaterra
que recolecta datos epidemiológicos de la dermatitis de
contacto en las peluquerías donde se determinó que la
mayoría de los casos de esta enfermedad se produjo en los
aprendices y otro realizado sobre dermatitis de contacto
alérgica en Argentina donde se encontró que la dermatitis
por contacto profesional es más alta en trabajadores de 20-
40años.4,6
Dentro de los agentes irritantes que se encuentran en las
estéticas son los decolorantes de cabello los cuales son
preparadosconsalesdepersulfatocombinadasconperóxido
de hidrógeno, ambas sustancias al contacto con la piel
causanirritación.
El peróxido de hidrógeno es un agente oxidante potente, se
encuentra en bajas concentraciones en muchos productos
domésticosparausosmedicinalesycomoblanqueadordela
ropaydelcabello.Elperóxidodehidrógenoalcontactoconla
piel puede producir enrojecimiento, quemaduras cutáneas y
dolor,hastaelcontactobrevepuedeblanquearlapieldebido
al efecto blanqueador. La concentración al 3% causa leves
irritaciones pero a medida que aumenta la concentración
puedenllegaraocasionarquemadurasgraves.2
Enelcasodelosdecolorantesutilizadosporlostrabajadores
de las estéticas la concentración de peróxido de hidrógeno
eneláreadeestudioesde6%,9%y12%porloqueelriesgo
decontraerDCIincrementa.Lassalesdepersulfatoutilizadas
principalmente en la preparación de la mezcla decolorante
Ocupación Agentes Irritantes
Panadero Harina, especias, jabones y detergentes, limpiadores de horno,
aceites especiales, levadura.
Esteticista Jabones y detergentes, decolorantes y solventes
Obrero de la Ácidos, fibra de vidrio, concreto, solventes, limpiadores de manos.
construcción
Cocinero Trabajo en condiciones húmedas, adhesivos,(epoxi y cianoacrilatos), aceites esenciales, materiales de
ortodoncia, mezclas de amalgama
Florista Trabajo en condiciones húmedas, jabones y detergentes, fertilizantes, herbicidas, pesticidas.
Peluquero Decolorantes, soluciones de ondulado permanente, tinturas capilares, jabones.
Pintor Pinturas, solventes, removedores de pintura, limpiadores de pinceles, jabones y detergentes.

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015PÁG El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 01 Año 201532
sonlasdeamonio,potasioysodioqueencontactoconlapielpuedenproducirdeformainmediata,unsíndromedeurticariade
contactoconaparicióndelesioneseritematohabonosaslocalizadas.3
Los síntomas de la DCI son enrojecimiento, hinchazón, calor y dolor. Estas cuatro características no siempre se presentan
juntas. La DCI leve origina enrojecimiento y picor débil, posteriormente evoluciona a una acumulación de escamas secas, fisuras
superficiales y ligero engrosamiento de la piel. El enrojecimiento es una manifestación del aumento del flujo sanguíneo por los
vasossanguíneossuperficialesdelapielqueseencuentrandilatados.9
MaterialyMétodos
Sedesarrollaunestudiotransversaldondeparticiparon50trabajadoresdediferentesestéticasdelEstadodeMéxicoquerealizan
decoloraciones capilares. Se aplicó una encuesta con una adaptación del cuestionario Nordic Occupational Skin Questionnaire
(NOSQ-2002) que es una herramienta útil para la investigación de dermatosis laborales.5 El cuestionario fue aplicado a cada
trabajadorduranteunperiodode1.5mesesdentrodesujornadalaboral,lasrespuestasquenoaportaroninformacióndecalidad
fuerondescartadas.
Resultados
Lapoblacióndeestudioestuvoconformadapor50trabajadoresdelgénerofemenino,lascaracterísticasgeneralessepresentan
enelcuadro2.
Delos50trabajadoresel12%presentósíntomasdeDCIleveconirritaciónenantebrazos,estossíntomasdesaparecieronde12a
24 horas en 6 ocasiones durante el periodo de estudio, 8% de los trabajadores con una antigüedad de 6-18 meses presentaron
ademásdeirritaciónenmanostambiéndescamacióndepielyel18%presentaronDCIagudaconsintomatologíadeirritaciónen
manos y antebrazos, picor y descamación, síntomas que desaparecieron a la semana de presentarse derivado del uso de una
mezcladecoloranteconperóxidoal9y12%.LaprevalenciadealgúntipodeDCIenlapoblaciónesde0.38.El12%delapoblación
reportahaberpresentadolagrimeoporlainhalacióndepolvodepersulfatosalvertirloparaprepararlamezcladecoloranteyel
3%deellospresentóirritacióndemucosas.El26%delapoblaciónnoutilizaguantesenlapreparaciónyaplicacióndelamezcla
decolorante.
Cuadro2.CaracterísticasdelostrabajadoresenestéticasdelEstadodeMéxico.
Discusión
SereconocequelaDCIescomúnenlostrabajadoresdeestéticas;sinembargo,noseledalaimportancianecesariaparaevitar
que esto ocurra. En esta actividad no se cuenta con un programa de prevención o con la información necesaria de cuál equipo
de protección personal utilizar para disminuir la exposición directa a los agentes irritantes, este hecho desafortunadamente se
observamásenlostrabajadoresconpocaantigüedad.
Conclusiones
La DCI leve se presenta en personas que tienen descubierto el antebrazo y que por los movimientos al aplicar la mezcla
decolorante algunas gotas caen y provoca enrojecimiento de la piel. Las personas que presentaron síntomas de irritación,
descamación en manos, lagrimeo e irritación en mucosas, no utilizan el equipo de protección personal adecuado en la mayoría
deloscasos.Silaexposiciónalamezcladecoloranteescontinua,lasintomatologíapuedeevolucionarinclusoaunaDCIcrónica
oaunaDCalérgica.
Referencias.
1.-Adams, RM. 1988. Medicolegal aspects of occupational skin diseases. Dermatología Clinica 6:121. —. 1990. Occupational Skin
Disease.2ªed.Saunders.USA.
2.-ATSDRAgencyforToxicSubstancesanddiseaseRegistry.HydrogenPeroxide.2002.
3.-IzquierdoD.2009.DermatitisdeContacto.1edición.ColegioOficialdeFarmaceuticodeZaragoza.España.11-18.
4.-Howard M. 2006. Occupational contact dermatitis in hairdressing workers: a review of the epidemiological evidence and
literatura.TheCharteredInstituteofEnvironmentalHealt.Inglaterra.
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5.-N.Sala-Sastrea,M.Herdmanb,c,L.Navarrod,M.delaPradae,R.Pujolf,C.Serraa,J.Alonsob,c,M.A.FlyvholmgyA.M.Giménez-
Arnauf.2009.Dermatosisprofesionales.AdaptacióntransculturaldelcuestionarioNordicOccupationalSkinQuestionnaire(NOSQ-
2002)delinglésalcastellanoyalcatalán.ActasDermosifiliogr.España.
Variable
Edad(años)
Antigüedad(años)
n=50
x Intervalo
30.92 18-47
2.45 0.5-8

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 01 Año 2015
Recuperado de http://www.ladep.es/ficheros/documentos/ermatosis%20profesionales.%20Adaptaci%F3n%20
transcultural%20del%20cuestionario%20Nordic%20Occupational.pdf
6.-RussoJ.ReynaM.yConsigliC.DermatitisdeContactoaTinturasCapilaresOxidativas.ArchArgent.Dermatol.62:e43-48.2012.
7.-Secretaria del Trabajo y Previsión Social. STPS. 2010. Información sobre Accidentes y Enfermedades de Trabajo Nacional.
México.26.
8.-TobarC.yMartinezF.2013Dermatitis,unenfoquedesdelamedicinaocupacional.Medwave.e5645.Chile.
Recuperadodehttp://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/PuestaDia/Practica/5645?tab=relacionados
9.-WilkinsonJ.yMooreR.1990.CosmetologíadeHarry.1ªedición.DiazdeSantos.España.30-33.
10.-Wolff Fitzpatrik´sDermatologyinGeneralMedicine.2008.7ª edición.EditMcGraww-Hill.España.2067-2071.
DeconformidadconloestablecidoenelDecretoSupremoN°
003-98-SA “Normas Técnicas del Seguro Complementario de
Trabajo de Riesgo (SCTR)”, el SCTR es un seguro que brinda
protección contra accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales, y es de contratación obligatoria para las
empresas que realizan las actividades que se encuentran
comprendidasenelAnexoVdelDecretoSupremoN°009-97-
SA “Reglamento de la Ley de Modernización de la Seguridad
Social en Salud”, denominadas comúnmente actividades de
altoriesgo.
El SCTR se materializa a través de dos prestaciones: Las
prestaciones de salud, para las cuales debe contratarse
la póliza de SCTR-Salud con alguna de las Entidades
PrestadorasdeSalud(EPS)oconEsSalud;ylasprestaciones
económicas, para las cuales debe contratarse la póliza de
SCTR-Pensión con alguna compañía de seguros o con la
OficinadeNormalizaciónPrevisional(ONP).
Es importante precisar que el SCTR no comprende los
subsidios económicos por incapacidad temporal para el
trabajo, los que son otorgados por cuenta del Seguro Social
deSalud(EsSalud),segúnsupropianormativa.
SCTR-Salud:
A través de la póliza de SCTR-Salud los trabajadores que
sufren accidentes de trabajo o a los que se les diagnostica
una enfermedad profesional reciben atenciones médicas
cualquiera que fuese el nivel de complejidad de dichas
atenciones y hasta que ocurra cualquiera de los siguientes
tressupuestos:queeltrabajadorlogresutotalrecuperación,
que sea calificado con una invalidez permanente o que
fallezca.
Ing. Gicela Vásquez Vásquez. Magíster en Seguridad e
Higiene Ocupacional
ElSeguroComplementariode
TrabajodeRiesgo(SCTR)
La cobertura es ilimitada en cuanto al costo de las
prestaciones. De esta manera los trabajadores no realizan
ningún pago de franquicias, deducibles, copagos ni similares.
Además,enloscasosquecorrespondan,tambiénsebrindará
rehabilitación y readaptación laboral, así como la entrega de
aparatosdeprótesisyortopédicos.
33

SCTR-Pensión:
A través de la póliza de SCTR-Pensión los trabajadores que sean calificados con una invalidez permanente con
un menoscabo global de su capacidad igual o superior al 20% recibirán: 1) Prestaciones económicas temporales
(pensión temporal), 2) Pago único (indemnización) o 3) Pago vitalicio (pensiones vitalicias).
Además, en caso de fallecimiento del trabajador, sus beneficiarios recibirán pensiones de sobrevivencia, que en el
caso del cónyuge o de los hijos mayores de edad incapacitados de manera total y permanente serán de carácter
vitalicio. Mientras que para los hijos menores de edad las pensiones de sobrevivencia serán de carácter temporal
hasta que adquieran la mayoría de edad o, habiéndola adquirido, mientras sigan estudios del nivel básico o superior
de forma ininterrumpida (el nivel superior aplica únicamente para la primera carrera). *
Igualmente, los padres de los trabajadores fallecidos acceden a una pensión de sobrevivencia solo si cumplan de
manera conjunta los siguientes requisitos:
• Que exista un remanente luego de aplicar los cálculos de pensión para cónyuge e hijos.
• Que al momento del fallecimiento tuvieran 55 años de edad la madre y 60 años de edad el padre.*
• Que hayan dependido económicamente del trabajador fallecido.
• El otro supuesto es en el caso que los padres sean inválidos permanentes totales o parciales en
proporción superior al 50%.
Finalmente, las empresas obligadas deben comprender que la contratación del SCTR es de vital importancia no
solo porque de no hacerlo estarían incurriendo en una infracción en materia de seguridad y salud en el trabajo que
puede acarrear multas de entre S/. 11,550 y S/. 192,500 para una empresa mediana o grande, sino también porque
son las EPS y las compañías aseguradoras contratadas las que asumen las coberturas y respaldan al trabajador y
a su familia con las prestaciones médicas y económicas previstas en caso de ocurrir algún evento laboral que dañe
o lesione la salud o la integridad del trabajador asegurado a fin de lograr la mayor reducción de afectación a su
calidad de vida.
================================================================================
(*) De conformidad con lo establecido en Resolución SBS N° 4831 “Modifican el Título VII del Compendio de Normas
de Superintendencia Reglamentarias del Sistema Privado de Pensiones”, norma de aplicación supletoria al SCTR.
Claudia Márquez Rivera.
PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES, RIMAC EPS
ISO39001:lanormamundial
parareducirlosaccidentesde
tráfico
SegúndatosdelaOrganizaciónMundialdelaSalud(OMS),losaccidentes
de tráfico provocan anualmente el fallecimiento de 1,3 millones de
personas en el mundo. Estas cifras si¬túan a los accidentes de tráfico
como la octava causa de muerte en el mun¬do. A estas muertes habría
que sumar otros 50 millones que sufren traumatismos. Cerca de la mitad
de las personas que fallecen cada año por accidentes de tránsito en
el mundo son peatones, motoristas, ciclistas y pasajeros del transporte
público.
Ante este escenario, la Asamblea General de las Naciones Unidas
proclamó el Decenio de Acción para la Seguridad Vial (2011–2020),
cuyo objetivo consiste en estabilizar, y después reducir, la tendencia al
aumento de las muertes por accidentes de tráfico, con lo que se calcula
que se salvarían 5 millones de vidas en esos 10 años.
Naciones Unidas alienta a los países a que dentro de sus propias
estrategias nacionales de seguridad vial tomen en consideración
promover iniciativas de gestión de la seguridad vial como la nueva
norma internacional ISO 39001 relativa a la gestión de la seguridad vial.

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35
ISO39001:SistemasdeGestióndelaSeguridad
Vial
La norma ISO 39001 Sistemas de Gestión de la Seguridad Vial RTS (Road Traffic Safety) se publica por parte de la ISO
(Organización Internacional de Normalización) a finales de 2012 como una herramienta de alcance mundial que permite
ayudar a las organizaciones a reducir y, en última instancia, eliminar la incidencia y el riesgo de las muertes y las heridas
graves derivadas de los accidentes de tráfico. Este enfoque puede permitir un uso más efectivo del sistema vial desde el
punto de vista de los resultados deseados.
Pese a su reciente aparición, cada vez más organizaciones están viendo en esta norma una herramienta eficaz para
gestionar su interacción con las cuestiones de seguridad vial. AENOR ya ha certificado a 14 organizaciones de diversos
países, entre las que se encuentran el Consejo Nacional de Seguridad Vial de Perú y la Dirección General de Tráfico de
España. También en Perú, ha certificado a Transportes Cruz del Sur y se prevé cerrar el año 2015 con 5 o 6 organizaciones
certificadas en esta materia en el país. Para 2016 se espera duplicar la cifra.
En el éxito mundial de las normas técnicas no hay ningún secreto: contienen las buenas prácticas y el consenso del
mercado respecto a la mejor forma de abordar procesos importantes para las organizaciones y para la sociedad en
general. Las normas se elaboran con la participación de las partes implicadas en cada caso, estando al alcance de todos.
ISO 39001 especifica los requisitos de un sistema de gestión de la seguridad vial que permitan a una organización que
interactúa con el sistema vial reducir las muertes y heridas graves derivadas de los accidentes de tráfico. Los requisitos
de esta norma internacional incluyen el desarrollo y aplicación de una política de RTS adecuada, el desarrollo de los
objetivos de RTS y los planes de acción que tengan en cuenta los requisitos legales y otro tipo de de obligaciones que la
organizaciónsuscribe,asícomoinformaciónsobreelementosycriteriosrelacionadosconRTSquelaorganizaciónidentifica
como aquellos que puede controlar y modular.

La estructura de ISO 39001 es similar a la de otro tipo de normas ISO, por lo que la gestión de la RTS puede integrarse en,
o hacerse compatible con, otros sistemas de gestión y procesos de la organización, como ISO 9001 o ISO 14001.
ISO 39001 identifica elementos de buenas prácticas de gestión de la RTS que permitan a las organizaciones alcanzar los
resultados deseados en seguridad vial. Es una norma internacional de aplicación tanto para organizaciones públicas y
privadas que interactúan con el sistema vial.
El Sistema de Gestión de la Seguridad Vial se centra en la organización, en sus objetivos y metas de RTS, y orienta la
planificación de actividades que permitan alcanzarlos mediante un enfoque de Sistema Seguro de RTS.
El contexto de la RTS puede describirse como la interacción de cuatro factores: factor humano, factor vehículo, factor vía
y aspectos organizativos.
Cada uno de estos factores está controlado o influido por una serie de organizaciones que, en última instancia, afectan a
la RTS. El impacto de la organización sobre la RTS depende de la naturaleza de las actividades, productos y servicios que
presta la organización así como la ubicación y condiciones en que actúa, y la eficacia de su sistema de gestión de la RTS.
ISO 39001 facilita una serie de indicadores de desempeño que las organizaciones deberían considerar y priorizar
dependiendo del contexto de la organización:
1. Indicadores de exposición al riesgo: volumen de tráfico, cantidad de desplazamientos, tipo de usuarios, historial
del conductor, tipo de vehículo, modo de transporte, etc.
2. Indicadores finales de resultado de seguridad vial: productividad, costes externos, pérdidas económicas por
recuperación de las personas, tratamiento y rehabilitación o pérdidas más amplias como el dolor o el sufrimiento.
3. Indicadores intermedio de resultados de seguridad vial: diseño vial, uso de vías adecuadas, uso de equipos
personales de seguridad vial (cinturones de seguridad, sistemas de retención infantil, cascos de bicicletas y motocicletas),
velocidad de conducción segura, condiciones en que se encuentran los conductores (fatiga, distracción, alcohol, drogas),
planificacióndelosviajes,seguridaddelosvehículos,autorizaciónadecuadaaltipodevehículoqueseconduce,respuesta
posterioralaccidenteyprimerosauxilios,formacióndeemergencias,recuperaciónposterioralaccidenteyrehabilitación…
ISO 39001 es una norma flexible y útil para todo tipo
de organizaciones. Los accidentes de tráfico son
un problema mundial que deben ser abordados. La
norma ISO 39001 ayuda a:
• Salvar vidas y reducir las lesiones
•Aumentarlaseguridad,reducirelimpactoambiental
y construir la imagen de marca de la organización
• Tener un impacto positivo en el resto del sistema
de tráfico
• Fomentar un comportamiento más seguro
La Norma ISO 39001 es certificable por tercera
parte independiente, lo que asegura que se aplica
eficazmente y obteniendo el máximo retorno, así
como la forma más convincente de transmitir el
esfuerzo a todos los públicos –internos y externos–
de una organización.
Diego Pérez Herranz,
AENOR

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