1. UNIDAD III
ORGANIZACION
COMO FUNCION
ADMINISTRATIVA
L.A. JULIO LEANDRO
CURIEL CRUZ

2. Para que una funcion organizacional pueda existir y
poseer significado para los individuos, debe constar de
objetivos verificables, una idea clara de los principales
deberes o actividades implicados y un área
discrecional o de autoridad precisa.
En este sentido, la organización consiste en la
identificacion y clasificacion de las actividades
requeridas, la agrupacion de las actividades
necesarias para el cumplimiento de los objetivos, la
asignacion de cada grupo de actividades a un
administrador dotado de la autoridad necesaria para
supervisarlo y la estipulación de la coordinacion
horizontal y vertical en la estructura organizacional.

3. Es la estructuracion de las relaciones que deben de existir entre
las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social con el fin de lograr su maxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
AGUSTIN REYES PONCE
Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para
alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas,
asignando en su caso funciones, jerarquías y actividades
necesarias para lograr los objetivos.
EUGENIO SISTO VELASCO

4. Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la
organización.
1.Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha
terminado, dado que la empresa y sus recursos estan sujetos a
cambios constantes lo que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organización.
2.Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de
lograr los objetivos del grupo social.
3.Suministrar los metodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
4.Evitala lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los
costos e incrementando la productividad.
5.Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar
funciones y responsabilidades.

5. FORMAL: Estructura intencional de funciones en una
empresa formalmente organizada. La organización
formal debe de ser flexible e ilimitante, debe de dar
lugar a discrecionalidad, la ventajosa creacion del
talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones
formales.
INFORMAL: Conjunto de actividades personales sin
un propósito común consciente, aunque favorable a
resultados comunes. Son organizaciones informales
el grupo que trabaja en los talleres, el personal del
sexto piso y los asiduos al café matutino.

7. PRINCIPIO ESCALAR: Cuanto mas clara sea la linea
de autoridad del máximo puesto administrativo de una
empresa a cada puesto subordinado, mas clara será la
responsabilidad de toma de desiciones y más eficaz la
comunicación organizacional.
PRINCIPIO DE DELEGACION POR
RESULTADOS ESPERADOS: La autoridad
delegada a todos y cada uno de los
administradores debe ser la adecuada para
garantizar su capacidad de cumplir los resultados
esperados.
PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD ABSOLUTA:
La responsabilidad de los subordinados para con
sus superiores es absoluta, en tanto que los
superiores no pueden eludir la responsabilidad
sobre las actividades organizacionales de sus
subordinados.

8. PRINCIPIO DE PARIDAD DE LA AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD: La responsabilidad sobre
las acciones no debe ser mayor ni menor que la
implicada por la autoridad delegada.
PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: Entre mas
completas sean las relaciones de reporte de un
individuo con un solo superior, menor sera el
problema de instrucciones contrapuestas y
mayor la sensación de responsabilidad personal
sobre los resultados.
PRINCIPIO DE NIVEL DE AUTORIDAD: Para
mantener la delegación deseada, es necesario
que las desiciones bajo la autoridad de cada
administrador sean tomadas por este, no
remitidas a los niveles superiores de la estructura
organizacional.

10. PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD:
Mientras más medidas se tomen en
pro de la flexibilidad de una
estructura organizacional, esta
podrá cumplir más adecuadamente
su propósito.
PRINCIPIO DE FACILITACION DE
LIDERAZGO: Entre más permitan una
estructura organizacional y la
delegacion de autoridad que los
administradores diseñen y conserven
condiciones propicias para el alto
desempeño, más contribuira aquellas
a favor de las debilidades de liderazgo
de los administradores.

11. Michael Hammer y James Champy definen la reingenieria
como el replanteamiento fundamental y rediseño radical de
los procesos empresariales para obtener drásticas mejoras
en las medidas criticas y contemporáneas de
desempeño, como costos, calidad, servicio y rapidez.
1ro. seria difícil rechazar la necesidad de un replantamiento
fundamental de lo que hace una organización y de los
motivos por lo que lo hace.
2do. Termino, el rediseño radical puede significar la
instantánea desaparición de la confianza.

12. El tercer término; es el de los resultados drásticos.
El cuarto término es procesos. La necesidad de analizar
y cuestionar cuidadosamente los procesos
empresariales es indudablemente de gran importancia.
El análisis de los procesos debe de ir mas allá de las
operaciones, para incluir también el análisis e
integración de los sistemas técnicos y humanos y el
proceso administrativo total que alcanza a la empresa
con las condiciones externas.

13. Para poder concebir a la función de organización como un
proceso es preciso considerar varios elementos
fundamentales:
1. La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes,
dado que las actividades se derivan de ellos.
2. También debe ser reflejo de la autoridad con que
cuenta la dirección de una empresa. La autoridad de
una organización es un derecho socialmente
determinado para ejercer la discrecionalidad.

14. 3. La estructura de una organización debe responder
a las condiciones en las que se encuentra, tambien
las premisas de una estructura organizacional
pueden ser de orden económico, tecnológico,
político, social o ético.
4. Puesto que toda organización esta integrada por
personas, en la agrupación de actividades y las
relaciones de autoridad de una estructura
organizacional se debe tomar en cuenta las
limitaciones y costumbre de los individuos.

15. Establecimiento de los objetivos de la empresa
Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.
Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para
cumplir esos objetivos.
Agrupación de actividades de acuerdo con los recursos humanos y
materiales disponibles y la mejor manera de utilizarlos.
Delegación del responsable de cada grupo de la autoridad para el
desempeño de las actividades.
Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de
relaciones de autoridad y flujo de información.

16. Estudios de factibilidad y
retroalimentacion
1.-objetivos
de la
empresa
7.-Integracion
2.- 4.-agrupacion 6.-coordinacion de personal
3.-Identificación
objetivos, pol de las horizontal y
y clasificación 5.- vertical de
actividades
iticas y de las
según
Delegacion relaciones de
planes de actividades de autoridad autoridad e
recursos y
apoyo requeridas información
situaciones
8.-direccion
9.-control
PLANEACION ORGANIZACION
OTRAS
FUNCIONE
S

17. Es la separación y delimitación de las
actividades, con el fin de realizar una función
con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo
esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una
secuencia que abarca las siguientes etapas.
1. JERARQUIZACION
Disposición de las funciones de una
organización por orden de rango, grado o
importancia.
Los niveles jerarquicos son el conjunto de
órganos agrupados de acuerdo con el grado
de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la función que
realicen.

18. NIVELES JERARQUICOS
1.-ESCUELA
DIRECTOR
PROFESORES
ALUMNOS
2.-EMPRESA
Asamblea de
accionistas
Gerente
general
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de
ventas compras personal finanzas

19. La autoridad en una organización es sencillamente el
derecho conferida a los individuos para aplicar su propio
juicio a la toma de desiciones y el giro de instrucciones.
 Funcional: Es el derecho que se delega a un individuo
o departamento para controlar procesos, prácticas o
políticas específicas u otros asuntos relativos a las
actividades que emprenden miembros de otros
departamentos. Por ejemplo: el contralor de una compañía
dispone ordinariamente de la autoridad funcional para
prescribir el sistema de contabilidad por aplicar en la
empresa, autoridad especializada que, sin embargo, recibe
como delegación del director general.

20. Se entenderá mejor la autoridad funcional si se le
concibe como una pequeña parte de la autoridad de
un superior de línea. El presidente de una
compañía, por ejemplo posee total autoridad para
administrarla, sujeta únicamente a las limitaciones
que imponga una autoridad superior, como el
consejo de administración, el acta constitutiva y
estatus de la empresa y las disposiciones
gubernamentales.

21. Autoridad de linea del
presidente
Autoridad tras la delegacion
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
DE RELACIONES
CONTABILIDAD
DE PERSONAL
DE COMPRAS
PUBLICAS
S DE
Gerente de Gerente de Gerente de
contralor relaciones
personal compras
publicas
Gerente de la Gerente de la Gerente de a
division oeste division centro division este

22.  Linea: La autoridad de línea le da a un
superior una línea sobre un subordinado. Esto
esta presente en las organizaciones como una
escala o serie de interrumpida. Cuanto más
clara sea la línea de autoridad desde el máximo
puesto administrativo de una organización hasta
cada puesto subordinado, tanto más clara sera
la responsabilidad de toma de desiciones y
tanto más efectiva la comunicación
organizacional.

23. PRESIDENT
E
VICEPRESIDENTE DIRECTOR DE VICEPRESIDENTE DIRECTOR DE VICEPRESIDENTE
DE FINANZAS INVESTIGACION DE PRODUCCION RELACIONES DE VENTAS
PUBLICAS
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE
GERENTE DE GERENTE DE
VENTAS VENTAS EN E
CONTABILIDAD CONTROL DE PUBLICIDAD
NACIONALES EXTRANjERO
EFECTIVO
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE
COMPRAS PLANTA PERSONAL
JEFE DE
JEFE DE JEFE DE JEFE DE
CONTROL DE
PRODUCCION DE ENSAMBLADOS MANTENIMIENTO
PRODUCCION

24. Fragmentada: Existe autoridad fragmentada cuando no se
puede resolver un problema o tomar una decisión sin el curso
de la autoridad de dos o mas administradores
Descentralización de la autoridad: Es la tendencia a
distribuir la autoridad de toma de desiciones en una estructura
organizada.
La centralizacion: Consiste, en cambio, en la concentración
de la autoridad.
Descentralizacion
Centralizacion
total
total
Autoridad delegada
Autoridad no delegada

25. La delegación es indispensable para que una
organización pueda existir, hay un límite al número
de personas que los administradores pueden
supervisar eficazmente y respecto de las cuales
pueden tomar desiciones. En cuanto se rebasa
este límite, la autoridad debe delegarse a los
subordinados, quienes en consecuencia habran
de tomar desiciones en el área de los deberes que
se les ha asignado.

26. La autoridad se delega cuando un superior concede
discrecionalidad a un subordinado para la toma de
desiciones.
El proceso de delegación implica:
1) La determinación de los resultados esperados de un
puesto.
2) La asignación de tareas a ese puesto.
3) La delegación de autoridad para el cumplimiento de
tales tareas.
4) La responsabilización de la persona que ocupa el
puesto respecto del cumplimiento de las tareas.

27. La departamentalización se logra mediante
una división organizacional que permite a la
empresa desempeñar con eficiencia sus
diversas actividades.
A la división y el agrupamiento de las
funciones y actividades en unidades
específicas, con base en su similitud, se le
conoce con el nombre de
departamentalizacion

28. Los niveles de organización existen por
que hay un límite para el numero de
personas que un administrador puede
supervisar eficientemente, límite que varia
con cada situacion.
Un tramo de administración amplio se
asocia con un número reducido de niveles
organizacionales; un tramo estrecho, con
muchos niveles.

30. LAS VENTAJAS:
Estrecha supervision
Estricto control
Rápida comunicación entre subordinados y
superiores
LAS DESVENTAJAS:
Los superiores tienden a involucrarse en exceso
en el trabajo de los subordinados.
Muchos niveles administrativos.
Excesiva distancia entre el nivel mas bajo, y el
más alto.

32. LAS VENTAJAS:
Los superiores se ven obligados a delegar.
Se deben establecer políticas claras.
Los subordinados deben ser cuidadosamente
seleccionados.
LAS DESVENTAJAS:
Tendencia de los superiores sobrecargados de
trabajo a convertirse en cuellos de botella en las
desiciones.
Riesgo de pérdida de control para el superior.
Se requiere de administradores de calidad
excepcional.

33. Tramos estrechos (dedicación de mucho Tramos amplios (dedicacion de poco tiempo a
tiempo a los subordinados), asociados con: los subordinados), asociados con:
• Escasa o nula capacitación • Completa capacitación de los
• Delegación de autoridad inadecuada empleados
o poco clara • Clara delegación para emprender
• Planes poco claros para operaciones tareas bien definidas
no repetitivas
• Objetivos y normas no verificables • Planes bien definidos para
• Mayor numero de especializaciones
operaciones repetitivas
en los niveles inferior e intermedio. • Objetivos verificables usados
• Administradores incompetentes y no como normas
capacitados • Lentos cambios en condiciones
• Tareas complejas externas e internas
• Renuncia de los subordinados a • Uso de técnicas
asumir responsabilidad y riesgos apropiadas, como adecuada
razonables estructura
• Subordinados inmaduros. organizacional, comunicación
escrita y verbal
• Interacción eficaz entre
superiores y subordinados
• Reuniones eficaces

34. Despues de Haber establecido los niveles jerárquicos y
los departamentos de la empresa, es necesario definir
con toda claridad las labores y actividades que habrán de
desarrollarse en cada una de las unidades concretas de
trabajo o puestos de los distintos departamentos de la
organización. Esta es la ultima etapa de la división de
trabajo y consiste en la recopilación ordenada y
clasificada de todos los factores y actividades necesarias
para llevar acabo, de la mejor manera, un trabajo; la
descripción de funciones se realiza, primordialmente, a
través de las técnicas de descripción de puestos y de la
carta de distribución del trabajo y cuadro de distribución
de actividades.

35. Uno de los aspectos de la organización es el
establecimiento de los departamentos. Con el
término departamento se designa a un área,
división o sucursal en particular de una
organización sobre la cual un administrador posee
autoridad respecto del desempeño de actividades
específicas. Así bien puede ocurrir que un
vicepresidente encabece una división; un director,
un departamento; un gerente, una sucursal y un
jefe, una sección.

37. Consiste en contar las personas que habrán de
desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la
supervisión de un administrador. Lo esencial de este es
el éxito de los empeños depende únicamente del
número de personas involucradas.
Solo resulta útil en el nivel mas bajo de la estructura
organizacional.

38. VENTAJAS:
Es posible prestar servicio más allá de la jornada
habitual de 8 hrs y en muchos casos durante las 24 hrs
del dia.
Es factible poner en marcha procesos que no pueden
interrumpirse, puesto que requiere de un ciclo contínuo.
Cuando trabajadores de turnos diferentes hacen uso
de las mismas máquinas, los costosos bienes de capital
pueden utilizarse más de 8 hrs diarias.

39. DESVENTAJAS:
Cabe la responsabilidad de que durante el turno
nocturno no se ejerza la debida supervisión.
Casi no hay personal para pasar de turno diurno a
nocturno o viceversa.
La existencia de varios turnos puede ocasionar
problemas de coordinación y comunicación.
El pago de hrs extras puede elevar los costos del
producto o servicio.

40. Es la base de uso más común para la
organización de actividades y se haya presente en
algún nivel de la estructura organizacional de casi
todas las empresas. Las características de las
funciones de ventas, producción y finanzas de las
empresas construyen la base no solo de la
organización departamental sino también de la de
los niveles de servicio.

41. PRESIDENTE
Asistente de presidente Personal
Comercialización Ingeniería Producción Finanzas
Investigacion de Administración Planeación de Planeación
mercados de ingeniería Producción financiera
Planeacion de Diseño Ingeniería
preliminar Presupuestos
comercialzacion Industrial
Publicidad y Ingeniería Ingeniería de Contabilidad
Promocion eléctrica producción General
Administracion de Ingeniería Contabilidad de
mecánica Compras
ventas costos
Ingeniería Estadística y
Ventas Hidráulica Montaje
procesamiento
de datos
Empaque Producción
general
Control de
calidad

42. VENTAJAS:
Es reflejo lógico de las funciones.
Se mantiene el poder y prestigio de las funciones
principales.
Se sigue el principio de especialización ocupacional.
Se simplifica la capacitación.
Se cuenta con medios para un riguroso control desde la
cima.
DESVENTAJAS:
Se resta énfasis a los objetivos generales de la compañía
El punto de vista del personal clave se sobreespecializa y
estrecha.
Se reduce la coordinación entre funciones.
Lenta adaptación a nuevas condiciones.

43. Cuando cada una de las actividades de
una empresa en favor de sus clientes es
puesta bajo la responsabilidad de un jefe de
departamento, los clientes constituyen la
base sobre la cual se agrupan las
actividades.

44. PRESIDENTE
Prestamos
Banca Banca Banca
inmobiliarios e Banca Agricola
Comunitaria Empresarial Institucional
hipotecarios

45. VENTAJAS
Se alienta la concentración en las necesidades
de los clientes.
Se hace sentir a los clientes que cuentan con un
proveedor (banquero) comprensivo.
Se desarrolla la pericia en el area de clientes.
DESVENTAJAS
Puede dificultarse la coordinación de
operaciones entre demandas contrapuestas de
los clientes.
Se requiere de administradores y equipo de
soporte expertos en problemas de los clientes.
No siempre es posible definir claramente grupos
de clientes (por ejemplo; grandes empresas con
empresas de otro tipo).

46. Se aplica fundamentalmente a los procesos
de manufactura de un departamento o con
determinado equipo.
Este tipo de departamentalizacion supone
la reunion en un mismo punto de personas y
materiales para el cumplimiento de una
operacion en particular.

47. PRESIDENTE
Ingenieria Produccion Comercializacion Finanzas Personal
Galvanoplastia Troqueles Soldadura

48. VENTAJAS
 Se obtiene ventaja económica.
 Se usa tecnología especializada.
 Se utilizan habilidades especiales.
 Se simplifica la capacitación.
DESVENTAJAS
 Se dificulta la coordinacion de departamentos.
 La responsabilidad de las utilidades recae en la
cima.
 Modelo inconveniente para el desarrollo de
gerentes generales.

49. Esta estructura permite a la dirección
general delegar a un ejecutivo divisional
amplia autoridad sobre las funciones de
manufactura, ventas, servicio e ingeniería
relativas a determinado producto o líneas de
producto, lo mismo que responsabilizarlo en
alto grado de las utilidades respectivas.

50. PRESIDENTE
Comercializacion Personal Compras Finanzas
Divicion de Divicion de Divicion de
Divicion de
Luces herramientas medicion
Instrumentos
indicadoras industriales electronica
Ingenieria Ingenieria
Contabilidad Contabilidad
Produccion Produccion
Ventas Ventas

51. VENTAJAS:
Se concentran atencion y esfuerzos en linea de
productos.
Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y
conocimientos especializados.
Permite el conocimiento y diversidad de productos y
servicios.
Se mejora la coordinacion de actividades funcionales.
La responsabilidad de utilidades recae en el nivel
divisional.
Proporciona un campo de capacitacion medible para
gerentes generales.

52. DESVENTAJAS
Se requiere de mas personas con
habilidades de gerente general.
Se dificulta el mantenimiento de servicios
centrales economicos.
Se acentua el problema del control por
parte de la alta direccion.

53. PRESIDENTE
Comercializacion Personal Compras Finanzas
Region
Region Suroeste Region centro Region Suroeste Region este
Occidente
Personal
Ingenieria Produccion Contabilidad Ventas

54. VENTAJAS
Se delega responsabilidad a niveles inferiores.
Se hace enfasis en mercados y problemas
locales.
Se mejora la coordinacion en una region.
Se aprovecha la economia de las operaciones
locales
Mejor comunicacion directa con los intereses
locales.

55. DESVENTAJAS
Se requiere de mas personas con capacidad
de gerente general.
Se dificulta el mantenimiento de servicios
centrales economicos y puede requerirse de
servicios como personal y compras en el nivel
regional.
Se complica el problema del control por parte
de la alta direccion.

56. Este tipo de departamentalización se utiliza
por lo genera en niveles intermedios o
inferiores. En muchas empresas por razones
técnicas o económicas, es necesario
departamentalizar por secuencias
alfabeticas, numericas o de tiempo; asi, una
empresa productiva que trabaja por turnos
sin interrupcion, pueden estableser secciones
que controlen cada uno de los turnos.

57. Cuentas
por cobrar
Cliente Cliente Cliente Cliente
A-C D-G H-N O-Z

58. La organizacion matrical o de rejilla, tambien
conocida como administracion de proyectos o
productos, es uno mas de los tipos de
departamentalizacion. La esencia de la
organizacion matrical es normalente la
conbinacion en la misma estructura
organizacional de los patrones de
departamentalización funcional y de proyectos
o productos.

59. Director de
ingenieria
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
diseño ingenieria ingenieria ingenieria ingenieria
preliminar electrica hidraulica metalurgica
mecanica
Gerente
del
proyecto A
Gerente del
proyecto B
Gerente del
proyecto C
Gerente del
proyecto D

60. VENTAJAS
Se orienta a resultados finales
Se mantiene la identificacion profesional
Se precisa la responsabilidad de utilidades
por producto.
DESVENTAJAS
Se dan conflictos en la autoridad
organizacional
Posibilidad de fragmentacion de mando
Se requiere de administradores con
habiliades en relaciones humanas.

61. Se refiere a los distintos tipos, sistemas o
modelos de estructuras organizacionales que
se puede implantar en un organismo social.
LINEAL O MILITAR
Se caracteriza por que la actividad decisional
se concentra en una sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la
responsabilidad basica del mando.

62. Gerente
General
responsabilidad
autoridad
Supervisor
Empleados

63. VENTAJAS:
mayor facilidad en la toma de desiciones y
en la ejecucion de las mismas
No hay conflictos de autoridad ni fugas de
responsabilidad
Es claro y sencillo
Util en empresas pequeñas empresas
DESVENTAJAS
Es rigida e inflexible
La organización depende de hombres clave, lo que
origina transtornos
No fomenta la especializacion

64. FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y establecer
la especialización de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecute el menor numero posible de
Director de fabrica
funciones.
superintendente
Encargado Encargado de Encargado
Encargado de
ordenes de
de costos y las tarjetas de
trabajo y hojas de la
instrucciones
tiempo de ruta disiplina
Jefe de Jefe de Jefe de
Jefe de
abastecimiento control de adiestramiento mantenimie
de materiales calidad nto
obreros

65. VENTAJAS
Mayor especializacion
Se obtiene la mas alta eficiencia de cada
persona
La division del trabajo es planeada y no
incidental
El trabajo manual se separa del trabajo
intelectual.
DESVENTAJAS
Existe duplicidad de mando
Existe indiciplina

66. STAFF
Surge como consecuencia de las grandes
empresas y del avance de la tecnologia, lo que
origina la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles, y de contar con
especialistas capaces de proporcionar
informacion experta y de asesoria de los
departamentos de linea. Este tipo de
organizacion no disfruta de autoridad de linea o
poder para imponer sus desiciones.
Notese como la linea de autoridad staff o
técnica se representa por medio de lineas
punteadas mientras que la autoridad lineal se
representa con linea continua.

67. Presidente o director
general
Asesor juridico
Director de Consultor
fabrica del director
Superintendente
Supervisor
Obreros

68. VENTAJAS
 Logra que los conocimientos expertos
influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccion.
 Hace posible el principio de la
responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacion del
staff.
DESVENTAJAS
 Puede ser ineficaz por falta de autoridad
 Pueden existir rozamientos con los
departamentos de la organización lineal.

69. COMITES
Consiste en asignar los diversos asuntos
administrativos a un cuerpo de personas que se
reunen y se comprometen para discutir y decidir en
común los problemas que se les encomiendan.
presidente
Comite de Comite de
presupuestos mecadoctenia
Recursos
produccion mercadotecnia finanzas
humanos

70. CLASIFICACION DE LOS COMITES
Los comites mas usuales son:
1) DIRECTIVO: Representa a los accionistas de
una empresa que se encargan de deliberar y
resolver los asuntos que surgen en la misma.
2) EJECUTIVO: Es nombrado por el comite
directivo, para que ejecute los acuerdos que
ellos toman.
3) DE VIGILANCIA: Personal de confianza que se
encarga de inspeccionar las labores de los
empleados de la empresa.
4) CONSULTIVO: Integrado por especialistas, que
por sus conocimientos o estudios, emiten
dictamenes sobre asuntos que se les son
consultados.

71. VENTAJAS:
 Las soluciones son mas objetivas, ya que
representan la conjuncion de varios criterios.
 Se comparten la responsabilidad entre todos
los que integran el comite
 Permite que las ideas se fundamenten y se
critiquen
DESVENTAJAS
 Las desiciones son lentas, ya que las
deliberaciones son tardias
 Una ves constituido el comite, es dificil
disolverlo.

72. MATRICIAL
Esta forma de organizacion tambien se
conoce como organizacion de
matriz, consiste en convinar la
departamentalizacion por proyecto con la de
funciones. De esta manera existe un gerente
funcional a cargo de las labores inherentes
del departamento, con una sobreposicion de
un gerente de proyecto que es el responsible
de los resultados de los objetivos de dicho
proyecto. Se distingue de otros tipos de
organizacion, en que se abandona el
principio de la unidad mando en favor del
sistema de mando multiples o de dos jefes.

73. Gerente
general
Especialidad tecnica Gerente de
Gerente no. 2 proyecto
Gerente de Subgerente
laboratorio de proyecto
Gerente de departamento y
gerente del subproyecto
Lider del grupo

74. VENTAJAS:
 Coordina la satisfaccion de necesidades
tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto
requeridos para el gerente del departamento.
 Permiteque las personas puedan cambiar de
una tarea a otra, cuando sea necesario
 Favorece un intercambio de experiencias
entre especialistas para lograr una mejor
calidad técnica.

75. DESVENTAJAS
 Existe confusion acerca de quien depende
de quien, lo cual puede ocacionar fuga de
responsabilidades y falta de delimitacion
de autoridad.
 Da lugar a una lucha por el poder, tanto
del gerente funcional como del gerente del
producto.
 Funcionaa traves de muchas reuniones lo
que supone perdidas del tiempo.