Deutsche Weltmarktführer sind zwar die besten ihres Fachs, aber sind sie auch führend im Personalwesen? Für die Studie "HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer" befragte der HR-Spezialist ADP deswegen mehr als 50 Unternehmen. Die Befragung beweist, dass sich das Personalwesen derzeit stark verändert - und dass viele Weltmarktführer das wirtschaftliche Potenzial dahinter noch nicht voll ausschöpfen.
Mehr über ADP, unsere Produkte und Lösungen erfahren Sie hier: http://www.de-adp.com/
Baumgartner und Partner - zeitschrift für angewandte arbeitswissenschaft
Studie: HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
1. Eine Studie im Au,rag der
FREUnDE GmbH
November 2014
HR-‐Leistungen
deutscher
WeltmarkGührer
2. HR-‐Leistungen deutscher WeltmarkGührer I
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
2
Sehr
geehrte
Damen
und
Herren,
wir
freuen
uns,
Ihnen
hiermit
unsere
Studienergebnisse
zum
Thema
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark6ührer
überreichen
zu
können.
MiKlerweile
ist
es
bei
deutschen
Unternehmen
kein
Geheimnis
mehr,
dass
im
Bereich
der
Personalarbeit
wirtschaPliche
Potenziale
vorhanden
sind.
Diese
reichen
von
Auswahlverfahren
für
das
richRge
Personal,
Mitarbeiterbindungsmaßnahmen
und
-‐vergütung
bis
hin
zu
der
ImplemenRerung
von
strategischen
Business
Partnern.
Dies
wirP
die
Frage
auf:
Haben
erfolgreiche
Unternehmen
auch
eine
Personalarbeit
am
Puls
der
Zeit?
Hat
diese
vielleicht
sogar
einen
Anteil
an
dem
Erfolg?
Erfolgreiche
Unternehmen,
in
diesem
Fall
die
Weltmark>ührer
ihrer
Branchen,
finden
sich
in
Deutschland
in
hoher
Anzahl.
In
dieser
Studie
wurden
über
50
dieser
Weltmark>ührer
nach
ihren
Personalleistungen
gefragt.
Dass
die
großen
Konzerne
ihre
Personalarbeit
fortschriKlich
gestalten,
ist
weithin
bekannt.
Jedoch
gehören
zu
der
befragten
Gruppe
zahlreiche
Hidden
Champions
des
MiKelstandes,
welche
mit
anderen
Ressourcen
operieren.
Gerade
daher
ist
es
von
besonderem
Interesse
herauszufinden,
ob
und
wenn,
was
im
Bereich
Personal
der
best
prac>ce
entspricht.
Der
Beurteilung
der
erhaltenen
Angaben
liegt
der
ArRkel
Was
ist
erfolgreiche
Personalarbeit?
von
Prof.
Andreas
Kiefer
und
Prof.
Dr.
Axel
Wullenkord
zugrunde.
Das
Ergebnis
ist
eine
Bewertung
des
Reifegrades
von
Personalabteilungen
der
wirtschaPlichen
Elite
Deutschlands.
Das
durch
die
Umfrage
gesammelte
Datenmaterial
haben
wir
für
die
Auswertung
in
das
StaRsRkprogramm
SPSS
übertragen.
Gerne
würden
wir
Ihnen
dies
ebenfalls
zur
Verfügung
stellen.
Dazu
haben
wir
die
Angaben
so
für
Sie
au_ereitet,
dass
Sie
diese
für
weitere
Auswertungen
verwenden
können
(exemplarisch
finden
Sie
im
Anhang
Auswertungen
zur
Rolle
des
administraRven
Experten).
Die
entsprechende
Datei
haben
Sie
zusammen
mit
dieser
Ergebnisunterlage
in
einer
Mail
erhalten.
BiKe
haben
Sie
Verständnis
dafür,
dass
wir
keine
Angaben
zu
den
Fragen
52.
und
53.
weitergeben,
da
daraus
erkenntlich
wird,
welche
Unternehmen
an
der
Umfrage
teilgenommen
haben.
Bei
Fragen
zu
dem
Datenmaterial,
aber
auch
zu
der
Studie,
können
Sie
sich
gerne
bei
uns
melden.
Die
Kontaktdaten
finden
Sie
auf
der
letzten
Seite.
Wir
bedanken
uns
für
die
Zusammenarbeit
und
stehen
Ihnen
für
weitere
Projektanfragen
gerne
zur
Verfügung.
Mit
freundlichen
Grüßen
ChrisRan
Kempny
Sven
Pertschy
Chantal
Stein
Carolin
Neffe
3. Agenda
I
Einleitung
III
Vorgehen
IV
Ergebnisse
II
Die
zugrundeliegende
Studie
V
Bezug
auf
Megatrends
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
3
VI
Anhang
4. I Einleitung
ExecuKve Summary I
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
4
Gesamter
Reifegrad
der
Personalabteilungen
deutscher
Weltmarkführer
50%
An
der
hier
präsen5erten
Studie
beteiligten
sich
52
der
750
befragten
Unternehmen.
Diese
Unterlage
enthält
eine
Zusammenfassung
der
zugrundeliegenden
ADP-‐Studie
einschließlich
des
Projektvorgehens.
Die
Ergebnisse,
die
sich
aus
den
Angaben
der
Unternehmen
ableiten
ließen,
werden
in
dem
darauf
folgenden
Kapitel
vorgestellt.
Diese
wurden
ebenfalls
in
Bezug
zu
den
HR
relevanten
Megatrends
demographischer
Wandel
und
Wertewandel
ausgewertet.
Abschließend
enthält
diese
Unterlage
den
Fragebogen,
sowie
weitere
exemplarische
Auswertungen
zum
administraRven
Experten
im
Anhang.
Die
Rohwerte
finden
Sie
gesondert
in
der
beigefügten
Datei.
Die
Umfrage
wurde
mit
dem
Fokus
auf
die
vier
Rollen
der
Personalabteilung
(nach
Ullrich)
gestaltet
und
ausgewertet.
Die
Leistungen
in
den
einzelnen
Rollen
sind
jedoch
nicht
gleichmäßig.
Herausgekommen
ist,
dass
die
deutschen
Weltmark>ührer
Stärken
und
Schwächen
zeigen.
Einen
ersten
Überblick
über
diese
finden
Sie
auf
der
nächsten
Seite,
die
ausführlichen
Ergebnisse
im
Kapitel
IV.
Unser
Fazit
lautet
daher:
Die
deutschen
Weltmark>ührer
sind
im
Hinblick
auf
die
Personalarbeit
keineswegs
Weltklasse.
Sie
stecken
jedoch
auch
schon
lange
nicht
mehr
in
den
Kinderschuhen.
Besonders
bemerkenswert
ist
die
Tatsache,
dass
bei
der
Auswertung
der
Umfrage
keine
bzw.
nur
selten
KorrelaRonen
mit
der
Unternehmensgröße
(gemessen
an
der
Mitarbeiteranzahl
in
FTE)
festgestellt
werden
konnten.
Wie
eingangs
erwähnt,
sind
viele
der
deutschen
Weltmark>ührer
sogenannte
Hidden
Champions.
Doch
auch
diese
sind
bei
HR-‐Leistungen
nicht
objekRv
schlechter
als
Großkonzerne.
Fest
steht,
dass
die
befragten
Unternehmen
HR
nicht
nur
als
VerwaltungsfunkRon
sehen,
sondern
den
Mehrwert,
welcher
geschaffen
werden
kann,
kennen
und
diesen
versuchen
umzusetzen.
Dies
funkRoniert
bereits
sehr
gut
für
die
Rolle
des
Coaches
(Reifegrad:
75%),
des
HR
Business
Partners
und
des
Change
Agents
(Reifegrad:
jeweils
50%).
Ein
deutliches
Defizit
besteht
in
der
Rolle
des
AdministraRven
Experten
(Reifegrad:
25%).
5. I Einleitung
ExecuKve Summary II
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
5
Nur
knapp
die
HälPe
der
befragten
Unternehmen
verfügen
über
HR
BP
relevante
Maßnahmen
(z.B.
Personalcontrolling).
Business
Partner
Change
Agent
Administra5ver
Experte
Coach
HR
leistet
einen
Mehrwert
bei
der
Erreichung
von
Unternehmenszielen
Der
Reifegrad
der
Change
Agent
Rolle
ist
abhängig
von
der
Unternehmensgröße.
Dieses
ist
jedoch
der
einzige
Bereich,
bei
dem
dieses
Verhältnis
deutlich
wird.
Deutsche
Weltmark>ührer
decken,
administraRv
gesehen,
oP
nur
den
SOLL-‐Teil
ab.
Darüber
hinaus
werden
kaum
wichRge
KPIs
(z.B.
die
Betreuungsquote)
erhoben.
Die
meisten
Unternehmen
bieten
z.B.
Schulungen
selbstverständlich
an
und
sehen
den
Mitarbeiter
als
zu
fördernde
Ressource.
HR
ist
unbeteiligt
an
der
Strategieentwicklung
des
Unternehmens
HR
betreibt
akRves
Change
Management
Kein
Einbezug
von
HR
bei
Veränderungsprozessen
Anwendung
und
OrienRerung
an
übergreifenden
KPIs
Nur
Ausübung
von
Basisprozessen
LebensphasenorienRerte
Angebote
für
Mitarbeiter
Keine
Personalentwicklungs-‐
maßnahmen
6. Agenda
I
Einleitung
III
Vorgehen
IV
Ergebnisse
II
Die
zugrundeliegende
Studie
V
Bezug
auf
Megatrends
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
6
VI
Anhang
7. II Die zugrundeliegende Studie
„Was ist erfolgreiche Personalarbeit?“ von ADP I
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
7
„Die
Bedeutung
erfolgreicher
Personalarbeit
für
den
Unternehmenserfolg
steht
außer
Frage.
Mehr
noch:
Es
gibt
zahlreiche
SRmmen,
die
dem
HR-‐Bereich
im
kommenden
Jahrzehnt
ein
erfolgsentscheidendes
Unterscheidungsmerkmal
zusprechen.
Entsprechend
stark
ausgeprägt
ist
das
Selbstbild
und
Selbstbewusstsein
vieler
Personalabteilungen.
Dass
die
Personalabteilung
entscheidend
zum
Unternehmenserfolg
beiträgt,
lässt
sich
heute
prakRsch
in
jeder
Selbstdarstellung
einer
Personalabteilung
nachlesen.
Was
aber
genau
ist
erfolgreiche
Personalarbeit
bzw.
wann
ist
eine
Personalabteilung
wirklich
erfolgreich?
Bertold
Brecht
pflegte
in
vergleichbaren
SituaRonen
zu
sagen:
„Schaut
Ihnen
nicht
auf
den
Mund,
schaut
Ihnen
auf
die
Hände.“
Ersetzen
wir
im
Brechtschen
Zitat
die
„Hände“
durch
„Zahlen“,
besser
„Key
Performance
Indikatoren“
,
so
wird
die
Bedeutung
einer
Messung
des
Wertbeitrags
der
Personalabteilung
deutlich.
Soll
aber
die
Leistung
der
Personalabteilung
und
ihr
Nutzen
bzw.
der
Wertbeitrag
für
das
Unternehmen
in
Zahlen
dargestellt
werden,
bedarf
es
mehr,
als
die
üblichen
Kennzahlen
eines
Personalcontrollings.
Die
Entwicklung
der
HR
Abteilung
zum
strategischen
Partner
erfordert
eine
neue
und
veränderte
Sichtweise.
Im
Grundsatz
geht
es
darum,
den
Beitrag
des
HR-‐Bereiches
für
den
Unternehmenserfolg
nachweisbar
zu
machen.
Entsprechend
besteht
die
Zielsetzung
des
Beitrages
darin,
die
wesentlichen
Anforderungen
an
eine
Personalabteilung
im
Hinblick
auf
die
Unternehmensziele
darzustellen
und
korrespondierende
Kennzahlen,
bzw.
Key
Performance
Indikatoren
abzuleiten.
Ein
besonderes
Augenmerk
liegt
dabei
auf
einer
praxisorienRerten
Handhabung.
Insofern
geht
es
nicht
darum,
der
Vielzahl
an
exisRerenden
Kennzahlen
im
Personalbereich
einige
weitere
hinzuzufügen.
Vielmehr
soll
ein
möglicher
Ansatz
aufgezeigt
werden,
wie
mit
einigen
wenigen
Spitzenkennzahlen
der
Wertbeitrag
des
HR-‐Bereiches
in
kompakter
Form
nachgewiesen
bzw.
kontrolliert
werden
kann.
Der
Ansatz
hat
dabei
insofern
exemplarischen
Charakter,
als
die
Bedeutung
besRmmter
KPIs
von
Unternehmen
zu
Unternehmen
aufgrund
unterschiedlicher
Bedingungen
im
unternehmerischen
Umfeld
unterschiedlich
sein
können.“
(Kiefer
&
Wullenkord,
2013,
S.
4)
Was
ist
erfolgreiche
Personalarbeit
(ADP)
von
Andreas
Kiefer
und
Axel
Wullenkord
8. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
8
II Die zugrundeliegende Studie
Wandel der HR-‐Aufgaben
Einige
Megatrends
wirken
auch
auf
den
HR-‐Bereich
ein.
So
muss
auch
der
HR-‐Bereich
sich
zum
einen
mit
dem
demografischen
Wandel
auseinander
setzen.
In
ZukunP
wird
es
einen
immer
stärkeren
Kampf
um
die
jungen
Talente
geben,
da
sich
der
FachkräPemangel
bis
zum
Jahre
2025
stark
verschärP
haben
wird.
So
schätzt
das
InsRtut
für
Arbeitsmarkt-‐
und
Berufsforschung
die
Lücke
auf
rund
5,4
Millionen
FachkräPe.
Zum
anderen
muss
sich
der
HR-‐Bereich
auch
mit
einem
Wertewandel
beschäPigen.
Die
GeneraRon
Y
legt
bei
der
Arbeitsplatzwahl
einen
neuen
Fokus,
welchen
die
Unternehmen
bei
der
Arbeitsplatzgestaltung
berücksichRgen
sollten.
Die
Kosten-‐
und
Effizienzerfordernisse
rücken
in
dem
HR-‐Bereich
stärker
in
den
Fokus.
So
besteht
in
diesem
Bereich
ein
hohes
PotenRal
zur
Senkung
der
Kosten
durch
standardisierte
Prozesse
und
Outsourcing.
GleichzeiRg
gewinnt
die
strategische
TäRgkeit
an
Bedeutung.
(Kiefer
&
Wullenkord,
2013,
S.
11)
Wandel
der
HR-‐
Aufgaben
Strategische
TäRgkeit
(5%)
Effizienzsteigerung
(20%)
Effizienzsteigerung
(40%)
Strategische
TäRgkeit
(20%)
OperaRve
TäRgkeiten
(40%)
OperaRve
TäRgkeiten
(475%)
9. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
9
II Die zugrundeliegende Studie
Rollen des Personalbereichs nach Ullrich
Strategischer
Business-‐Partner
Change
Agent
Coach
und
Entwickler
AdministraRver
Experte
Fokus:
Mensch
„weiche“
Faktoren
Fokus:
Strategie
ZukunP
Fokus:
Prozesse
„harte“
Faktoren
Fokus:
Opera5v
„TagesgeschäP“
Der
HR-‐Bereich
eines
Unternehmens
sollte
nach
Ulrich
auch
als
vollwerRger
Businesspartner
gesehen
werden,
um
durch
eine
gesteigerte
HR
Performance
auch
zur
Steigerung
des
Unternehmenserfolges
beizutragen.
Diese
Ansicht
wird
von
den
Unternehmen
bisher
eher
skepRsch
gesehen
und
gerade
in
Deutschland
besteht
noch
starker
Nachholbedarf.
„Ulrich
beschreibt
in
seinem
Konzept
vier
Rollen,
die
der
HR-‐Bereich
sinnvoll
einnehmen
muss,
und
zwar
den
‚Strategischen
Business
Partner‘,
den
‚Change
Agent‘,
den
‚AdministraRven
Experten‘,
sowie
den
‚Coach
und
den
Entwickler‘.
Das
Grundmodell
zeigt
zunächst
die
eher
strategische
Komponente,
die
insbesondere
in
den
Rollen
als
strategischer
Business-‐Partner
und
Change
Agent
zum
Ausdruck
kommen
muss.
Als
Partner
bzw.
Bestandteil
der
obersten
Unternehmensführung
muss
sich
der
HR-‐Bereich
flexibel
auf
das
zunehmend
komplexer
werdende
Umfeld
einstellen,
indem
relevante
Trends
idenRfiziert,
analysiert
und
für
die
Entwicklung
der
Unternehmensstrategie
nutzbar
gemacht
werden.
Neben
dieser
eher
strategischen
Komponente
hat
der
HR
Bereich
aber
auch
die
zugrunde
liegenden
Prozesse
opRmal,
also
kostengünsRg
und
effizient
zu
gestalten.“
(Kiefer
&
Wullenkord,
2013,
S.
6)
10. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
10
II Die zugrundeliegende Studie
Strategischer Business Partner & Change Agent
Nach
Ulrich
ist
der
strategische
Business
Partner
ein
wichRger
Faktor
für
den
Unternehmenserfolg.
Die
Rolle
des
HR-‐Bereiches
muss
hierbei
die
relevanten
Trends
der
Personalarbeit
idenRfizieren,
analysieren
und
lernen
sie
für
die
Unternehmensstrategie
zu
nutzen.
Bezogen
auf
die
Megatrends,
hat
der
HR-‐Bereich
eine
wichRge
Rolle
bei
der
qualitaRven
und
quanRtaRven
Planung
der
PersonalausstaKung.
Dieses
wird
besonders
im
Hinblick
auf
die
Verknappung
von
FachkräPen
wichRg.
Zudem
ist
aufgrund
des
hohen
Anteiles
der
Personalkosten
an
den
Umsatzerlösen
eine
umfassende
Planung
und
Kontrolle
der
Personalkosten
wichRg.
(Kiefer
&
Wullenkord,
2013,
S.
11)
Strategischer
Business
Partner
Change
Agent
Der
HR-‐Bereich
ist
als
Change
Agent
nach
Ulrich
verantwortlich
für
die
OrganisaRonsentwicklung,
die
Anpassung
und
Umsetzung
der
Megatrends
und
das
Schaffen
von
neuen
und
angepassten
Strukturen
und
Prozessen.
Unter
diese
Unternehmensentwicklung
fallen
auch
Maßnahmen
des
Diversity
Managements.
Hierbei
soll
das
Unternehmen
auf
die
persönlichen
EigenschaPen,
Talente
und
Fähigkeiten
der
Mitarbeiter
Rücksicht
nehmen.
Ein
weiterer
Punkt
ist
die
Gender
Diversity,
welcher
durch
Hilfestellung
im
Unternehmen
zu
einer
Frauenquote
führen
sollte,
auch
wenn
eine
starre
Frauenquote
nicht
der
richRge
Weg
ist.
(Kiefer
&
Wullenkord,
2013,
S.
13)
11. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
11
II Die zugrundeliegende Studie
AdministraKver Experte & Coach
AdministraRven
Experten
Coach
Der
HR-‐Bereich
als
administraRver
Experte
beschreibt
die
Basisprozesse
in
diesem
Bereich,
wie
beispielsweise
die
Lohn-‐
und
Gehaltsabrechnung,
das
Bescheinigungswesen
und
die
RekruRerung.
Besonders
wichRg
in
dieser
Rolle
ist,
dass
der
HR-‐Bereich
eine
möglichst
hohe
Qualität
zu
minimalen
Kosten
erbringt.
Einige
Aufgaben
können
so
als
standardisierte
Verfahren
laufen,
während
andere
Verfahren
aus
Kostengründen
outgesourct
werden.
Dadurch
ist
der
HR-‐Bereich
in
der
Lage
sich
von
den
administraRven
Prozessen
zu
befreien
und
sich
stärker
strategischen
Aufgaben
zu
widmen.
(Kiefer
&
Wullenkord,
2013,
S.
15)
„Als
Coach
(i.w.S.)
und
Entwickler
fungiert
der
HR-‐Bereich
als
Karriere-‐
und
Lau_ahnberater,
sorgt
für
entsprechende
Weiterqualifizierungsmaßnahmen
und
wendet
dabei
die
üblichen
Instrumente
im
Bereich
Leistungs-‐
und
Potenzialmanagement
an.
Bezogen
auf
die
demografische
Entwicklung
geht
es
um
die
Förderung
lebenslangen
Lernens
oder
um
die
Intensivierung
der
Berufsausbildung.“
(Kiefer
&
Wullenkord,
2013,
S.
17)
12. Agenda
I
Einleitung
III
Vorgehen
IV
Ergebnisse
II
Die
zugrundeliegende
Studie
V
Bezug
auf
Megatrends
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
12
VI
Anhang
13. III Vorgehen
Projektziel und -‐team
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
13
Ziel
der
Studie
war
es,
den
Reifegrad
von
Personalabteilungen
der
deutschen
Weltmark>ührer
zu
ermiKeln.
Anhand
eines
Abgleiches
mit
der
best
prac>ce
aus
der
zugrundeliegenden
Studie
Was
ist
erfolgreiche
Personalarbeit?
konnte
zunächst
eine
Einschätzung
darüber
getroffen
werden,
ob
erforderliche
Werte
und
AkRvitäten
gemessen
oder
durchgeführt
werden.
Durch
gezielte
Nachfrage
ließen
sich
außerdem
HintergrundinformaRonen
über
die
reine
Existenz
der
Maßnahmen
hinaus
erschließen.
Ziel
„Es
ist
interessant,
die
Personalarbeit
der
deutschen
Weltmark6ührer
zu
durchleuchten
und
diese
kri>sch
zu
hinterfragen.“
Sven
Pertschy
„Ich
habe
bereits
andere
Umfragen
in
Personalbereichen
durchgeführt
und
konnte
mein
Wissen
auch
bei
dieser
Studie
anwenden.“
Chris5an
Kempny
„In
dieser
Studie
war
es
mir
möglich,
mein
Wissen
aus
einem
miSelständigen
Unternehmen
mit
einzubringen.“
Chantal
Stein
„Durch
meine
PrakRk
in
Unternehmens-‐
beratungen
habe
ich
gelernt
,worauf
es
bei
HR-‐
Themen
ankommt
und
was
häufige
Fehler
sind.“
Carolin
Neffe
14. III Vorgehen
Projektphasen
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
14
Konzep5on
Durchführung
Auswertung
§ Erstellung
eines
quan5ta5v-‐qualita5ven
Umfragebogens
è
Erfassung
von
SoP
und
Hard
Facts
§ Iden5fika5on
der
zu
befragenden
Unternehmen
anhand
abges5mmter
Kriterien
§ Durchführung
der
Befragungen
miKels
eines
Onlinefragebogens
§ Bereitstellung
eines
persönlichen
Ansprechpartners
für
die
Unternehmen
bei
eventuell
auzommenden
Rückfragen
§ WissenschaZliche
Analyse
(miKels
SPSS)
der
Rohergebnisse
und
Verdichtung
zu
einer
validen
Darstellung
der
IST-‐Situa5on
§ Abgleich
von
kri5schen
Erfolgsfaktoren
und
KPIs
mit
den
erhobenen
Umfrageergebnissen
§ Darstellung
der
Studienergebnisse
(z.B.
miKels
eines
Polaritätsprofils)
Für
die
Datenerhebung
wurde
ein
Onlinefragebogen
erstellt,
welcher
anhand
der
vier
Rollen
einer
Personalabteilung
erfragt
hat,
ob
wesentliche
KPIs
erfolgreicher
Personalarbeit
in
dem
Unternehmen
erhoben
werden.
Nach
dem
MoKo
what
gets
measured
gets
done
haKen
die
Unternehmen
im
Folgenden
die
Möglichkeit
die
KPIs
auch
zu
beziffern.
Welche
Unternehmen
den
Weltmark>ührer-‐Status
haben
und
somit
für
die
Umfrage
in
Fragen
kamen,
wurde
aus
dem
Lexikon
der
deutschen
Weltmark6ührer:
Die
Königsklasse
deutscher
Unternehmen
in
Wort
und
Bild
entnommen.
Telefonisch
und
per
Mail
wurden
dann
die
relevanten
Ansprechpersonen
aus
dem
Personalbereich
idenRfiziert
und
die
Umfrage
verschickt.
Insgesamt
nahmen
52
Unternehmen
an
der
Umfrage
teil.
Die
erhaltenen
Antworten
wurden
nach
Abschluss
der
Umfrage
mit
den
Empfehlungen
aus
dem
oben
genannten
ArRkel
verglichen.
Somit
konnte
eine
Aussage
über
den
Reifegrad
der
Personalabteilungen
getroffen
werden
und
die
anfängliche
Frage
beantwortet
werden,
ob
deutsche
Weltmark>ührer
auch
in
Sachen
Personalarbeit
zur
unternehmerischen
Elite
gehören.
Vorgehe
n
15. Agenda
I
Einleitung
III
Vorgehen
IV
Ergebnisse
II
Die
zugrundeliegende
Studie
V
Bezug
auf
Megatrends
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
15
VI
Anhang
16. IV Ergebnisse
Business Partner I
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
16
Reifegrad
der
HR
BP-‐FunkRon
deutscher
Weltmarkführer
50%
Als
Business
Partner
wird
der
HR-‐
Bereich
unmiSelbar
in
die
Strategieentwicklung
eingebunden
und
ist
somit
ebenfalls
verantwortlich
für
den
Unternehmenserfolg.
Diese
Verantwortung
ergibt
sich
aus
der
Aufgabe
des
HR
Bereichs.
Dabei
gilt
es,
die
PersonalausstaSung
sowohl
in
qualita>ver
als
auch
in
quan>ta>ver
Hinsicht
zu
planen.
1. Anteil
der
Unternehmen
mit
interner
Personalplanung/internem
Personalcontrolling
Es
zeigt
sich,
dass
rund
41%
der
befragten
Unternehmen
keine
interne
Personalplanung
bzw.
kein
internes
Personalcontrolling
als
Teil
ihres
HR-‐Bereiches
haben.
Somit
besitzen
nur
etwa
59%
der
Unternehmen
eine
interne
Personalplanung
bzw.
ein
internes
Personalcontrolling
(z.B.
Überwachung
und
Steuerung
der
benöRgten
Mitarbeiter).
2.
Anteil
der
Unternehmen
mit
externer
Personalplanung
bzw.
externem
Personalcontrolling
Keines
der
befragten
Unternehmen
gab
an,
seine
Personalplanung
bzw.
sein
Personalcontrolling
an
einen
externen
Dienstleister
abzugeben.
3.
Vorgehensweise
bei
Diskrepanz
zwischen
geplanten
und
tatsächlichen
Personalkosten
Bei
dieser
Studie
gaben
immerhin
knapp
17%
der
befragten
Unternehmen
an,
keine
direkten
Maßnahmen
zu
treffen,
wenn
eine
Diskrepanz
zwischen
geplanten
Personalkosten
und
den
tatsächlichen
Personalkosten
festgestellt
wird.
Der
restliche
Teil
der
Unternehmen
leitet
Maßnahmen
ein.
4.
Anteil
der
Unternehmen,
die
die
Qualität
ihrer
Personalkostenplanung
erheben
Hierbei
liegt
der
Anteil
der
Unternehmen,
die
die
Qualität
der
Personalkostenplanung
erheben
bei
lediglich
44,1%.
Ganze
55,9%
der
befragten
Unternehmen
messen
diese
Qualität
nicht.
17. IV Ergebnisse
Business Partner II
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
17
So
stellt
sich
klar
die
Frage,
ob
die
HR
Bereiche
der
deutschen
Weltmark>ührer
ihre
Rolle
als
Businesspartner
beherzigen.
Anhand
der
erhobenen
Zahlen
erkennt
man
hier
einen
klaren
Nachholbedarf.
So
ist
der
Anteil
der
Unternehmen,
die
eine
interne
Personalplanung
bzw.
ein
internes
Personalcontrolling
haben,
mit
rund
59%,
noch
ausbaufähig.
Zudem
ist
es
erwähnenswert,
dass
keines
der
befragten
Unternehmen
das
Personalcontrolling
bzw.
die
Personalplanung
ausgelagert
hat.
Trotzdem
reagieren
die
meisten
Unternehmen,
wenn
sie
eine
Diskrepanz
zwischen
den
geplanten
Personalkosten
und
den
tatsächlichen
Personalkosten
feststellen.
Die
Quote
der
Unternehmen,
die
tatsächlich
die
Qualität
ihrer
Kostenplanung
überprüfen
und
mit
den
tatsächlichen
Werten
abgleichen,
liegt
unter
50%.
Aufgrund
dieser
Ergebnisse
lässt
sich
die
Vermutung
ableiten,
dass
dem
HR
Bereich
als
Business
Partner
unbedingt
noch
mehr
Aufmerksamkeit
gewidmet
werden
muss!
Reifegrad:
25%
18. IV Ergebnisse
Change Agent I
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
18
Reifegrad
der
HR
Change
Agent-‐FunkRon
deutscher
Weltmarkführer
50%
Als
Change
Agent
fungiert
der
HR-‐
Bereich
eines
Unternehmens
als
wich>ger
Teil
der
Organisa>onsentwicklung.
Hierbei
ist
das
Ziel
die
Anpassung
des
Unternehmens
an
den
demografischen
Wandel
und
die
Schaffung
und
Umsetzung
der
daraus
resul>erenden
Strukturen
und
Prozesse.
1.
Frauenqoute
Die
Studienergebnisse
lassen
erkennen,
dass
nur
rund
25%
der
befragten
Unternehmen
eine
generelle
Frauenqoute
erheben.
Hierbei
zeigt
sich
ein
Zusammenhang
zwischen
der
Frauenquote
und
der
Größe
der
Unternehmen
(KorrelaRon
von
.67*).
Daraus
lässt
sich
ableiten,
dass
je
größer
die
Unternehmen
sind,
desto
höher
ist
die
Wahrscheinlichkeit,
dass
das
Unternehmen
eine
generelle
Frauenqoute
erhebt
und
anstrebt.
Anhand
der
Auswertung
lässt
sich
ebenfalls
ableiten,
dass
nur
ungefähr
6%
eine
Frauenqoute
in
der
Führungsebene
ihres
Unternehmens
etablieren
möchten.
Hierbei
zeigt
sich,
dass
ebenfalls
die
Frauenquote
in
der
Führungsebene
mit
der
Größe
des
Unternehmens
signifikant
korreliert
(KorrelaRon
von
.57).
Dieses
lässt
den
Schluss
zu,
dass
größere
Unternehmen
eher
bereit
sind,
eine
feste
Frauenquote
in
der
Führungsebene
zu
etablieren.
2.
Altersstruktur
und
-‐durchschnib
Rund
59%
der
befragten
Unternehmen
erheben
die
Altersstruktur
in
ihrem
Unternehmen.
Den
AltersdurchschniK
errechnen
49%
der
Weltmark>ührer
in
Deutschland.
3.
Talentgenerierungsstärke
Ein
weiterer
KPI
des
Change
Agent
ist
die
interne
Talentgenerierungsstärke
(FührungsposiRonen
die
von
internen
Mitarbeitern
besetzt
werden).
Diese
Kennzahl
ermiKeln
allerdings
nur
26%
aller
Unternehmen.
19. IV Ergebnisse
Change Agent II
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
19
Die
Zahlen
der
Studie
zeigen
ein
gemischtes
Bild.
Es
lässt
sich
ein
Zusammenhang
erkennen,
dass
je
größer
die
Unternehmen
sind,
desto
wichRger
ist
auch
die
generelle
Frauenquote,
sowie
die
Frauenquote
in
FührungsposiRonen.
Trotz
des
enormen
Druckes
des
demografischen
Wandels,
welcher
auf
den
Unternehmen
lastet
und
stark
mit
einem
FachkräPemangel
einhergeht
und
damit
einen
War
of
Talents
zwischen
den
Unternehmen
hervorruP,
erheben
nur
rund
26%
der
befragten
deutschen
Weltmark>ührer
die
Talentgenerierungsstärke
in
ihrem
Unternehmen.
Auch
der
AltersdurchschniK
und
die
Altersstruktur,
zwei
relaRv
leicht
zu
erhebende
KPIs
,
werden
nicht
von
allen
der
befragten
Unternehmen
erhoben.
Doch
besonders
diese
Daten
können
früh
aufzeigen,
ob
die
BelegschaP
zunehmend
älter
wird.
Daher
ist
festzustellen,
dass
die
HR-‐Bereiche
von
größeren
Unternehmen
eher
als
Change
Agent
fungieren,
als
die
kleinerer
Unternehmen.
Aus
diesem
Grund
ist
die
Rolle
des
Change
Agents
noch
ausbaufähig.
20. IV Ergebnisse
AdministraKver Experte
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
20
Reifegrad
der
HR
Admin-‐FunkRon
deutscher
Weltmarkführer
25%
Als
administra>ve
Experte
übernimmt
der
HR-‐Bereich
die
Basisprozesse,
wie
z.
B.
Lohn
und
Gehaltabrechnung.
1. IT
Kosten
Personalbereich
Hier
erheben
nur
etwa
26%
der
befragten
Unternehmen
die
genauen
Kosten
der
IT
im
Personalbereich.
2.
Qualität
der
Personalkostenplanung
Die
Qualität
der
Personalkostenplanung
wird
nur
bei
rund
46%
der
Unternehmen
erhoben.
3.
Erfassung
der
Kosten
pro
Abrechnung
Hier
erfassen
nur
rund
18%
der
Unternehmen
die
Kosten,
die
ihnen
pro
Abrechnung
entstehen.
4.
Betreuungsquote
Nur
etwa
12%
der
befragten
Weltmark>ührer
erheben
eine
Betreuungsquote.
5.
Time
to
fill
Es
ermiKeln
nur
etwa
26%
der
Unternehmen
die
durchschniKliche
>me
to
fill
bei
ausgeschriebenen
Vakanzen.
Die
Rolle
als
administraRver
Experte
wird
in
vielerlei
Hinsicht
von
den
HR-‐
Bereichen
der
deutschen
Weltmark>ührer
kaum
beherzigt.
So
ist
die
ganzheitliche
Kostenerfassung
und
Aufschlüsselung
des
HR-‐Bereiches
den
befragten
Unternehmen
weniger
wichRg.
Auch
werden
so
wichRge
Daten,
wie
zum
Beispiel
die
>me
to
fill
nicht
flächendeckend
bei
den
befragten
deutschen
Weltmark>ührern
erhoben.
Besonders
mit
Hinblick
auf
den
demografischen
Wandel
ist
die
>me
to
fill
ein
wichRger
Indikator
für
die
Arbeit
des
Personalbereichs.
Der
HR-‐Bereich
an
sich
ist
historisch
eher
administraRv
geprägt,
die
wichRgen
„gehobenen“
KPIs
dieses
Bereiches
werden
jedoch
nicht
erfüllt.
21. IV Ergebnisse
Coach
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
21
Reifegrad
der
HR
Coach-‐FunkRon
deutscher
Weltmarkführer
75%
1.
Interne
Personalentwicklung
Rund
88%
der
befragten
Unternehmen,
welche
eine
Personalabteilung
besitzen*,
gaben
an,
eine
interne
Personalentwicklung
etabliert
zu
haben.
2.
Interne
Fort-‐
und
Weiterbildung
Auch
hier
gaben
etwa
97%
der
befragten
Unternehmen,
die
eine
Personalabteilung
besitzen
an,
eine
interne
Fort-‐
und
Weiterbildungsabteilung
zu
haben.
3.
Anzahl
der
Mitarbeiter,
die
nach
Zielvorgaben
arbeiten
Nur
bei
ungefähr
6%
der
Unternehmen
arbeiten
keine
Mitarbeiter
nach
Zielvereinbarungen.
Bei
den
restlichen
94%
der
befragten
Unternehmen
arbeitet
mindestens
ein
Arbeitnehmer
nach
Zielvorgaben.
Als
Coach
ist
der
HR-‐Bereich
im
ersten
Sinne
Karriere-‐
und
Lau^ahnberater.
Hier
sorgt
der
HR-‐Bereich
für
Weiterbildungen
und
nutzt
die
üblichen
Instrumente
aus
Leistungs-‐
und
Potenzialmanagement.
Die
HR
Bereiche
der
deutschen
Weltmark>ührer
beherzigen
die
Rolle
des
Coachs.
Dieses
lässt
sich
aus
der
hohen
Zahl
der
Unternehmen,
die
eine
interne
Personalentwicklung
anbieten,
ableiten.
Auch
ist
die
Anzahl
der
Unternehmen,
die
eine
interne
Fort-‐
und
Weiterbildung
anbieten,
sehr
hoch.
So
kann
man
sagen,
dass
die
befragten
Unternehmen
in
diesen
Punkten
sehr
breit
aufgestellt
sind.
Auch
dass
ungefähr
in
94%
der
befragten
Unternehmen
Arbeitnehmer
nach
Zielvereinbarungen
arbeiten
unterstreicht,
dass
die
FunkRon
als
Coach
ernst
genommen
wird.
Aufgrund
dieser
Kennzahlen
kann
geschlussfolgert
werden,
dass
die
Coach-‐FunkRon
von
den
HR-‐Bereichen
der
deutschen
Weltmark>ührer
gut
ausgeführt
wird.
*
Ein
Unternehmen
gab
an,
keine
Personalabteilung
zu
haben.
22. Agenda
I
Einleitung
III
Vorgehen
IV
Ergebnisse
II
Die
zugrundeliegende
Studie
V
Bezug
auf
Megatrends
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
22
VI
Anhang
23. V Bezug auf Megatrends
Demografischer Wandel
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
23
Ein
Megatrend
in
den
deutschen
HR-‐Bereichen
ist
der
demografische
Wandel.
Denn
das
Problem
der
alternden
GesellschaP
erreicht
zunehmend
auch
die
tägliche
Personalarbeit
in
deutschen
Firmen.
So
geben
50%
der
Unternehmen
aus
der
Studie
an,
in
besRmmten
Bereichen
Probleme
bei
der
Nachwuchsgenerierung
zu
haben.
Jedoch
ist
ein
klarer
Trend
bei
den
Bereichen,
bei
denen
Nachwuchssorgen
herrschen,
nicht
zu
erkennen.
Auch
gaben
ungefähr
39%
der
Unternehmen
an,
dass
sie
im
letzten
GeschäPsjahr
nicht
alle
offenen
Stellen
besetzten
konnten.
Durch
das
steigende
Alter
der
BeschäPigten
muss
die
Gesunderhaltung
der
Arbeitnehmer
immer
wichRger
werden.
Daher
ist
ein
betriebliches
Gesundheitsmanagement
unerlässlich.
Hier
bieten
nur
23%
der
Unternehmen
kein
Gesundheitsmanagement
für
Ihre
Mitarbeiter
an.
Aber
nicht
nur
die
Gesunderhaltung
der
Arbeitnehmer
ist
für
die
Unternehmen
wichRg,
damit
sie
trotz
des
demografischen
Wandels
weKbewerbsfähig
bleiben.
Daher
müssen
die
Unternehmen
auch
dafür
sorgen,
dass
Karriere
und
Familienplanung
sich
nicht
ausschließen.
In
diesem
Fall
bieten
rund
41%
der
Unternehmen
einen
Familienservice
an.
So
wird
nicht
nur
der
Arbeitgeber
aKrakRver,
sondern
Frauen
scheiden
trotz
Kinderwunsch
nicht
so
lange
aus
dem
Unternehmen
aus,
wie
ohne
ein
entsprechendes
Angebot.
Die
AKrakRvität
des
Arbeitgebers
können
die
deutschen
Weltmark>ührer
auch
über
eine
flexible
Gehaltszusammensetzung
erreichen.
Dabei
spielen
die
nicht
monetären
Gehaltsbestandteile
eine
wichRge
Rolle.
Hier
bieten
immerhin
rund
80%
der
Unternehmen
Bestandteile
an.
Bei
einer
alternden
BelegschaP
ist
besonders
die
Altersvorsorge
ein
wichRger
Punkt
für
viele
Arbeitnehmer.
Diese
wird
von
einem
Großteil
der
befragten
Unternehmen
angeboten.
Es
bieten
rund
41%
eine
besondere
Arbeitsplatzsicherheit
an.
Auch
die
FluktuaRonsrate
ist
ein
wichRger
Faktor,
der
bei
einer
Knappheit
der
FachkräPe
beobachtet
und
möglichst
klein
gehalten
werden
sollte.
Die
FluktuaRonsrate
wird
immerhin
von
knapp
79%
der
befragten
Unternehmen
erhoben.
Somit
können
die
deutschen
Weltmark>ührer
frühzeiRg
erkennen,
ob
und
wo
Personal
benöRgt
wird.
In
dem
War
of
Talents,
in
dem
sich
die
Unternehmen
befinden,
müssen
deutsche
Weltmark>ührer,
um
sich
weiterhin
am
Markt
behaupten
zu
können,
auf
ihre
AKrakRvität
als
Arbeitgeber
setzten.
Zudem
müssen
die
Unternehmen
vermehrt
auf
die
Bedürfnisse
der
älteren
Arbeitnehmer
eingehen,
da
sie
sonst
auf
lange
Sicht
nicht
weKbewerbsfähig
bleiben
können.
Auch
die
Bindung
der
Mitarbeiter
an
das
Unternehmen
wird
immer
wichRger.
24. V Bezug auf Megatrends
Wertewandel
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
24
Der
Wertewandel,
der
zurzeit
durch
die
GesellschaP
und
somit
auch
durch
die
Unternehmen
geht,
bezieht
sich
vor
allem
auf
die
GeneraRon
Y,
welche
noch
die
nächsten
Jahre
auf
den
Arbeitsmarkt
strömen
wird.
Anders
als
bei
den
Arbeitnehmern
vor
der
GeneraRon
Y,
stehen
andere
Werte
im
Vordergrund.
Die
Arbeit
sollte
nicht
mehr
nur
Geld
liefern,
sie
sollte
bestenfalls
auch
sinnsRPend
sein
und
kurzweilig
gestaltet
werden
können.
Auch
wird
mehr
Wert
auf
die
Flexibilität
des
Berufs
gelegt.
Doch
sind
die
deutschen
Weltmark>ührer
bereit
für
den
Wertewandel?
Die
Antwort
kann
nicht
eindeuRg
geben
werden,
da
die
Auswirkungen
des
Wertewandels
sich
erst
in
einigen
Jahre
zeigen
werden.
Jedoch
kann
man
festhalten,
dass
die
deutschen
Weltmark>ührer
flexibler
in
der
Gestaltung
des
Gehalts
durch
nicht
monetäre
Gehaltsbestandteile
werden.
Hier
bieten
die
Unternehmen
eine
umfassende
Bandbreite
von
IncenRves
an
(siehe
Abbildung).
Also
kann
man
in
diesem
Punkt
sagen,
dass
hier
die
deutschen
Weltmark>ührer
gut
angepasst
sind.
Auch
in
der
Familienplanung
kann
die
GeneraRon
Y
nun
flexibler
sein,
da
ein
Großteil
der
Unternehmen
einen
Familienservice
anbietet.
6
6
9
12
17
19
21
25
29
37
38
39
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Andere
Dienstwohnung
Konsumvorteile
vergünsRgte
Kredite
Freizeit
Sozialleistungen
Arbeitsplatzsicherheit
Zeitwertkonten
Dienstreisen
Dienstwagen
Altersvorsorge
Schulungen
Nicht
monetäre
Bestandteile
des
Gehaltes
(Mehrfachnennung
möglich)
n=44
25. Agenda
I
Einleitung
III
Vorgehen
IV
Ergebnisse
II
Die
zugrundeliegende
Studie
V
Bezug
auf
Megatrends
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
25
VI
Anhang
26. VI Anhang
Fragebogen I
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
26
1.
In
welcher
Branche
ist
ihr
Unternehmen
tä5g?
Chemie/Pharma
Elektrotechnik
Energie
Handel
Konsumgüter/NahrungsmiKel
Maschinenbau/Metallverarbeitung
Transport
und
Verkehr/LogisRk
Andere
2.
Wie
viele
FTE
sind
insgesamt
bei
Ihnen
beschäZigt?
3.
Bietet
Ihr
Unternehmen
ein
betriebliches
Gesundheitsmanagement
an?
Nein
Ja,
im
Bereich
körperlicher
Belastung
Ja,
im
Bereich
psychischer
Belastung
Ja,
in
beiden
Bereichen
Andere
4.
Bietet
Ihr
Unternehmen
einen
Familienservice
an?
Ja
Nein
5.
Gibt
es
nicht-‐monetäre
Gehaltsbestandteile?
Ja
Nein
27. VI Anhang
Fragebogen II
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
27
6.
Wenn
Ja,
welche
Bestandteile
bieten
Sie
an?
Altersvorsorge
Arbeitsplatzsicherheit
Dienstreisen
Dienstwagen
Dienstwohnung
Freizeit
Konsumvorteile
Schulungen
Sozialleistungen
Zeitwertkonten
VergünsRgte
Kredite
Andere
7.
Finden
bei
Ihnen
im
Unternehmen
regelmäßig
Mitarbeiterbefragungen
stab?
Ja
Nein
8.
Wenn
Ja,
welchen
Themen
führen
Sie
Mitarbeiterbefragungen
durch?
Mitarbeiterzufriedenheit
Bewertung
von
FührungskräPen
Ideenmanagement
Andere
9.
Arbeiten
Ihre
Mitarbeiter
nach
Zielvorgaben?
Oberes
Management
FührungskräZe
Mitarbeiter
Zielvorgaben
Keine
Zielvorgaben
28. VI Anhang
Fragebogen III
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
28
10.
Wie
viele
Mitarbeiter
arbeiten
nach
Zielvorgaben?
11.
Wenn
ja,
wie
werden
diese
Zielvorgaben
getroffen?
Der
Vorstand
gibt
diese
für
besRmmte
Stellen
vor
Die
FührungskraP
gibt
diese
für
einzelne
Stellen
vor
Die
FührungskraP
besRmmt
diese
mit
dem
Mitarbeiter
Solange
die
Arbeit
gemacht
wird,
werden
keine
Ziele
vereinbart
Andere
12.
Wie
werden
die
vereinbarten
Ziele
kontrolliert?
Kontrolle
durch
Feedbackgespräche
Kontrolle
durch
die
FührungskraP
Kontrolle
durch
die
Personalabteilung
Kontrolle
nur
bei
„Problemfällen“
Keine
Kontrolle
Andere
13.
Wie
hat
sich
die
Krankheitsquote
in
Ihrem
Unternehmen
in
den
letzten
Jahren
verändert?
GesRegen
Unverändert
Gesunken
29. VI Anhang
Fragebogen IV
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
29
14.
Haben
Sie
weitere
Möglichkeiten
gefunden,
Ihre
Mitarbeiter
zu
mo5vieren?
Möchten
Sie
uns
diese
mibeilen?
15.
Wie
ist
Ihre
Personalabteilung
prozentual
aufgebaut?
FTE
Administra5v
Strategisch
Konzep5onell
16.
Exis5eren
standardisiert
Verfahren
zu
Personalbeschaffung?
Ja
Nein
30. VI Anhang
Fragebogen V
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
30
17.
Wie
werden
Vakanzen
publiziert?
Oberes
Management
FührungskräZe
Mitarbeiter
Zuerst
intern
Zuerst
extern
Gleichzei5g
Nur
Intern
Nur
Extern
31. VI Anhang
Fragebogen VI
November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
31
18.
Welche
Wege
nutzen
Sie
um
an
qualifiziertes
Personal
zu
kommen?
Oberes
Management
FührungskräZe
Mitarbeiter
Arbeitsamt
Headhunter
Hochschulmarke5ng
Stellenbörsen
im
Internet
Eigene
Internetseite
Stellenanzeigen
in
Printmedien
Soziale
Netzwerke
Telefonische
Direktanfrage
Bundeswehr
Ini5a5v-‐
bewerbungen
Personaldienstleister
32. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
32
19.
Welche
Personalauswahlverfahren
benutzen
Sie?
Oberes
Management
FührungskräZe
Mitarbeiter
Bewerbungs-‐
nuterlagen
Assessment
Center
Psychologische
Tests
Vorstellungs-‐
gespräch
(face-‐to-‐face)
Vorstellungs-‐
gespräch
(via
Skype)
Telefoninterviews
Internetrecherche
Probearbeiten
20.
Wie
viele
Bewerbungen
haben
Sie
im
vergangenen
GeschäZsjahr
erhalten?
Weniger
als
100
Zwischen
101
und
250
Zwischen
251
und
500
Zwischen
501
und
1000
Über
1000
Andere
VI Anhang
Fragebogen VII
33. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
33
21.
Wie
viele
Stellenausschreibungen
haben
Sie
im
vergangenen
GeschäZsjahr
extern
und
intern?
22.
Wurden
im
letzten
GeschäZsjahr
alle
offenen
Stellen
besetzt?
Ja
Nein
23.
Wenn
Nein,
wie
viele
Arbeitsplätze
konnten
in
dem
vergangenen
GeschäZsjahr
nicht
besetzt
werden?
24.
Ermibeln
Sie
die
Fluktua5onsrate
der
Mitarbeiter
in
Ihrem
Unternehmen?
Ja
Nein
25.
Errechnen
Sie,
wie
lange
es
dauert
bis
eine
offene
Stelle
besetzt
wird?
Ja
Nein
VI Anhang
Fragebogen VIII
34. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
34
26.
Ermibeln
Sie
die
interne
Talentgenerierungsstärke?
27.
Haben
Sie
eine
Personalabteilung?
Ja
Nein
28.
Wenn
Nein,
wie
viele
Arbeitsplätze
konnten
in
dem
vergangenen
GeschäZsjahr
nicht
besetzt
werden?
Ja
Nein
Personalbetreuung
Personalplanung
&
-‐controlling
Andere
29.
Welche
Bereiche
der
Personalarbeit
wurden
outgesourct?
Personalbetreuung
Personalbetreuung
Personalentwicklung
Aus-‐
und
Fortbildung
Personalbetreuung
Personalplanung
&
-‐controlling
Andere
VI Anhang
Fragebogen IX
Personalbetreuung
Personalbetreuung
Personalentwicklung
Aus-‐
und
Fortbildung
35. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
35
30.
Wie
viele
Mitarbeiter
arbeiten
bei
Ihnen
insgesamt
im
Personalbereich
(in
FTE)?
31.
Gibt
es
eine
konkrete
Personalstrategie
in
Ihrem
Unternehmen,
an
der
alle
Ak5vitäten
der
Personalabteilungen
ausgerichtet
werden?
Ja
Nein
32.
Errechnen
Sie
für
Ihre
Personalabteilung
eine
Betreuungsquote?
33.
Wenn
Ja,
wie
hoch
ist
diese
Quote?
Ja
Nein
VI Anhang
Fragebogen X
36. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
36
VI Anhang
Fragebogen XI
34.
Wie
viele
Mitarbeiter
arbeiten
bei
Ihnen
insgesamt
im
Personalbereich
(in
FTE)?
35.
Erheben
Sie
die
IT-‐Kosten
für
den
Personalbereich?
Ja
Nein
36.
Haben
Sie
eine
Zielvereinbahrungsquote
im
Personalbereich?
Ja
Nein
37.
Erheben
Sie
den
Gesamtaufwand
für
den
Personalbereich?
Ja
Nein
Abrechnung
Arbeitszeitverwaltung
Bewerberverwaltung
Kontrolle
der
Fehlzeiten
Leistungsbeurteilung
Lohnzahlung
Personalakte
Personalbedarfsrechnung
Personalcontrolling
Personaleinsatz
Personalentwicklung
Vorschlagswesen
Andere
37. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
37
38.
Messen
Sie
die
Qualität
der
Personalkostenplanung?
Ja
Nein
39.
Was
machen
Sie,
wenn
die
tatsächlichen
Personalkosten
nicht
mit
den
geplanten
Kosten
übereins5mmen?
Der
Unterschied
wird
festgestellt.
Weitere
Maßnahmen
folgen
nicht.
Der
Unterschied
wird
hinterfragt
und
es
werden
Maßnahmen
eingeleitet,
die
eine
genauere
Planung
ermöglichen.
Andere
40.
Erfassen
Sie
die
Kosten,
die
Ihnen
pro
Abrechnung
entstehen?
Ja
Nein
41.
Wenn
Ja,
können
Sie
uns
die
Kosten
pro
Abrechnung
mibeilen?
VI Anhang
Fragebogen XII
38. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
38
42.
Erheben
Sie
die
Altersstruktur
in
Ihrem
Unternehmen?
Ja
Nein
43.
Wenn
Ja,
wie
hoch
ist
das
Durchschnibsalter
in
Ihrem
Unternehmen?
44.
Gibt
es
Bereiche
in
Ihrem
Unternehmen,
bei
denen
Sie
Nachwuchssorgen
haben?
Ja
Nein
45.
Wenn
Ja,
können
Sie
uns
diese
Bereiche
Mibeilen?
46.
Achten
Sie
bei
dem
Recrui5ngprozess
und
den
Angeboten
für
Arbeitnehmer
auf
Lebensphasenorien5erung?
Ja
Nein
VI Anhang
Fragebogen XIII
39. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
39
47.
Erheben
Sie
eine
Frauenquote?
Ja
Nein
48.
Streben
Sie
eine
Frauenquote
an?
49.
Wenn
Ja,
wie
hoch
sollte
die
Frauenquote
in
Ihrem
Unternehmen
sein?
50.
Streben
Sie
eine
Frauenquote
in
den
Führungsebenen
an?
51.
Wenn
Ja,
wie
hoch
sollte
diese
sein?
Ja
Nein
Ja
Nein
VI Anhang
Fragebogen XIII
40. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
40
52.
Vielen
Dank,
dass
Sie
diese
Umfrage
beantwortet
haben.
Sie
haben
nun
alle
Fragen
beantwortet,
die
uns
interessieren.
Möchten
Sie
gerne
eine
persönliche
Auswertung
von
dieser
Umfrage
erhalten?
Ja
Nein
53.
Ihre
Kontaktdaten:
Unternehmen
Ansprechpartner
Telefonnummer
Mail
PLZ
VI Anhang
Fragebogen XIV
41. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
41
VI Anhang
Erweiterte Auswertung: AdministraKver Experte I
10
26%
28
74%
ja
nein
25.
Errechnen
Sie,
wie
lange
es
dauert
bis
eine
offene
Stelle
besetzt
wird?
n=38
4
12%
30
88%
ja
nein
32.
Errechnen
Sie
für
Ihre
Personalabteilung
eine
Betreuungsquote?
n=34
9
26%
26
74%
ja
nein
35.
Erheben
Sie
die
IT-‐Kosten
für
den
Personalbereich?
n=35
24
69%
11
31%
ja
nein
37.
Erheben
Sie
den
Gesamtaufwand
für
den
Personalbereich?
n=35
42. November
2014
HR-‐Leistungen
deutscher
Weltmark>ührer
42
VI Anhang
Erweiterte Auswertung: AdministraKver Experte II
16
46%
19
54%
ja
nein
38.
Messen
Sie
die
Qualität
der
Personalkostenplanung?
n=35
39.
Was
machen
Sie,
wenn
die
tatsächlichen
Personalkosten
nicht
mit
den
geplanten
Kosten
übereins5mmen?
n=33
6
18%
28
82%
ja
nein
40.
Erfassen
Sie
die
Kosten,
die
Ihnen
pro
Abrechnung
entstehen?
n=34
*
4
11%
30
85%
1,4
4%
Der
Unterschied
wird
festgestellt.
Weitere
Maßnahmen
folgen
nicht.
Der
Unterschied
wird
hinterfragt
und
es
werden
Maßnahmen
eingeleitet,
die
eine
genauere
Planung
ermöglichen.
Andere
*
Angegeben
wurde
zusätzlich:
Abweichungsanalyse