Web Business Model

Web 2.0 & Business Model

May, 2009

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대한민국 라이센스에 따라 이용하실 수 있습니다.

“300” - 테르모필레(Thermopylae) 전투

BC 480년 7월 제3차 페르시아전쟁 때 테살리아 지방의
테르모필레 협곡에서 일어난 전투

스파르타의 왕 레오니다스는 엄청난 숫자의 페르시아 군과
전면전을 치르는 것이 불가능하다는 판단 끝에, 스파르타군
300명과 테스피아군 700명만이 테르모필레를 지키게 하고
나머지 그리스 연합군은 모두 퇴각하게 함

그리스 군 진영이 재정비할 수 있는 시간을 버는 동안 남은
병사들은 밀려오는 페르시아군을 맞아 모두 4차례의 전투를
벌이면서 3일 동안 방어에 성공하게 됨

그러나, 이 고장 출신의 내통자가 페르시아군에게 산을 넘는
샛길을 가르쳐 주어 페르시아군 수 만이 샛길을 통해
공격해 최후의 스파르탄 300명 정예부대가 페르시아군을
막다가 전사하였으나, 후에 그리스의 국민적 영웅으로 추앙
받았음

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1

전쟁(War)과 전략(Strategy)과의 관계

전략의 시작은 인류의 가장 오랜 투쟁의 역사의 하나인 전쟁에서 유래
- “전략(Strategy)”이라는 단어는 ‘군대의 지도자’를 뜻하는 고대 그리스어 ‘Strategos’에서 유래
- 전략은 군대를 어떤 대형으로 배치하여 어떤 지형에서 싸울 것인가를 결정하며, 동시에 어떤
방식으로 우위를 점하기 위해 책략을 써야 하는지를 생각하는 일종의 병법인 동시에 지휘의
기술
- 손자의 quot;손자병법“ 과 카를 폰 클라우제비츠의 quot;전쟁론“

전쟁의 기술(The 33 Strategies of WAR)

MBA와 경영학에 쏟아 부은 돈을 아깝게 만드는 책. - 마크 섀퍼
(아마존 서평, 컨설턴트)
21세기 판 손자병법이라고 할 만하다. - 위키피디아

2

전쟁에서 중요한 요소 vs. 기업에서 중요한 요소

적 Customer

군대 Product / Service

때 Time
Business
Business
Model
Model
전장터 Environment

병법 Profit

무기 Core Competence

3

기업의 목적과 Business Model

기업전략의 궁극적인 목적은 바로 이익을 추구하는 지속 가능한 성장(Sustainable
Growth with Profit)을 추구
- 이러한 목적을 달성 하기 위해서 기업은 주어진 자원을 최대한 활용할 수 있는 방법을
추구하는 것이 바로 전략의 시작

신속, 정확, 일관성,
Cost
낮은 비용으로 현재
Advantage
수행하고 있는 동일한
업무 수행
전략의 궁극적인 목표:
Business
Sustainable
Model
Growth with Profit
경쟁업체가 하지
Competitive
못하는 것을 가능하게
Advantage
함 (전략적 사업기회
창출)

4

비즈니스 모델(Business Model)이란?

비즈니스 모델이란 수익을 창출하는 기업의
기초적인 설계도를 의미:

어떤 상품 혹은 서비스를 고객에게 어떤
방식으로 판매할 것인가를 정리해 놓은 것

시장에서 기업이 고객에게 어떤 가치를
제공하여 이익을 창출하는가를 설명

고객가치를 창출하기 위한 기업의
내부역량과 외부환경을 결합한 독특한 사업
시스템

5

지속적인 성장의 어려움

기업에 있어서 성장이 중요한 이유는 성장하지 못할 경우 기업의 연속성을 보장할 수
없기 때문에 필수불가결한 과정이나 실제 성장을 지속하는 기업은 소수에 불과

지속적인 성장 10%

기존 사업
새로운
에서의 성장하지
성장을 위한
한계점 못하고 90%
성장동력 모색
봉착 몰락

6

혁신의 두 가지 종류

존속적 혁신 (Sustaining Innovation) : 현재 잘하고 있는 사업을 더욱 잘하는 것
- 대상 고객 : 확실한 수요를 가진 기존 고객들의 요구에 더욱 잘 대응하고 부응하는 것
- 수요 창출 : 기존 제품이나 서비스를 고객의 요구에 맞게 더욱 개선

파괴적 혁신 (Disruptive Innovation) : 전혀 새로운 가치를 제안하는 것
- 로엔드(low-end) 파괴 : 시장에서 충성도가 낮은 고객층에 집중
대상 고객 : 특별히 비싼 가격을 물고서 물건을 사고 싶어하지 않는 고객군
수요 창출 : 최소한의 기능을 가진 제품 또는 서비스를 통해서 수요 창출

- 신규 시장 파괴 : 소비(non-consumption)에 맞서 경쟁
대상 고객 : 기존에 소비를 하지 않거나 제한된 소비를 하는 고객군
수요 창출 : 비소비자가 원하는 요구를 보다 쉽게 해결할 수 있는 제품 또는 서비스를
개발하여 수요 창출

7

산업의 진화에 따른 핵심역량의 변화

Technology Adoption Stage Main Street Stage Declining Stage
Revenue Growth

신기술 또는 혁신적 사업 비용 효율화, 제품 개발 기간 단축, 환경 핵심 고객의 새로운
모델에 의한 새로운 시장 변화에 빠른 적응 등을 위한 프로세스 니즈를 파악하여 내부
개선 사업 역량을 성장
창출
가능한 영역으로 재배치
미개척 분야에 대한 기술의 고객 및 파트너와의 관계 혁신 통한
제품 적용을 통한 시장 창출 차별화 M&A 등 외부 역량을
이용해 사업의 영역을
기존 시장 제품에 새로운
재조정
특징 및 기능 추가를 통한
가치 창출
Process
Innovation
Marketing
Product Innovation
Innovation Business
기존 시장 및 Model
기존 제품의 제품 관련 고객과의
Innovation
기능, 품질 프로세스를 보다 Communication
개선을 통한 효과적이고 및 Interaction Structural
Application
Disruptive 수준 향상 효율적으로 혁신 향상 역할 재정의 Innovation
Innovation
Innovation

Product Leadership Zone Operational Excellence & Customer Intimacy Zone Category Renewal Zone

Time
8

환경의 변화에 따른 혁신의 방식 선택

파괴적 혁신과 존속적 혁신은 동전의 양면
- 어떤 방식이 항상 옳은 것이 아니라, 기업의 처한 상황에 맞게 혁신을 추진해야 함

파괴적 혁신

존속적 혁신

9

기술변화에 따른 비즈니스 모델의 변화 (1)

기술의 발달에 따른 새로운 비즈니스 모델 필요성 대두
- 디지털 비즈니스 모델 수립
- 디지털 비즈니스 모델의 대명사인 월마트와 델 컴퓨터의 사례

신기술을 비즈니스에 도입하여 성공한 사례
- 유통분야의 혁명, 월마트
상점 수 3,200개, 하루 매출 10억 달러(1조), wal-martization
VMI (Value Managed Inventory)를 통한 전략적 재고 관리

- 인터넷을 활용한 주문체계, Dell
구매 조달에서 생산, 배달까지 36시간에 해결
인터넷을 사이트에서 출하에 이르기까지, 전 과정 추적 가능

10

기술변화에 따른 비즈니스 모델의 변화 (2)

Paradigm Shift에 따른 미래경영 전략 수립 시 고려해야 할 3가지 요소
- 와해적 사업모형(Disruptive business model)

구분 기존 신규
- 원가우위(Cost leadership)
- Super service
- 차별화 (Differentiation)
- Customization
경쟁 전략
- 집중화 (Focus)
- Convenient solution
- 선점 (Industry leadership)

- 와해적 원가구조(Disruptive cost structure)
전자상거래가 기존의 물리적 제약을 제거함에 따라 원가를 10~90%까지 절감하게 함

- 와해적 고객관리(Disruptive customer relationship)
정보기술을 이용하여 고객의 소비패턴을 파악하고, 이를 통해 1-to-1 Marketing 지향

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롱테일 경제학

주류경제에서 비주류 경제로의 전환(다양성의 시대로의 전환)
기술의 발전으로 시간/공간상의 제약이 없어져서 무한한 전시공간의 확보가 가능해짐
-
세계화에 따라 지역적인 시장에서 글로벌한 시장으로 규모가 더욱 커지고 있음
-
무한한 선택지와 무한대의 시장이 매우 효율적으로 만날 수 있는 세계
-

롱테일의 핵심
제품이나 서비스를 제공하는 회사나 개인이 선택하는 것이 아닌 사용자가 결정을 하는
-
시장체계
무한대에 가까운 참여자들이 넓은 범위에 걸쳐 퍼져있는 다양한 가치들 속에서 검색엔진
-
등과 같은 도구를 가지고 스스로 선별
수요와 공급이 맺어지는 일이 시스템에 의해 표준화되고 자동화됨
-

12

롱테일 시대의 새로운 생산자들 (1)

꼬리로 가는 여정 하이브리드 순수 디지털
물질에 기반을 둔
소매점 소매점
소매점들
- 순수 디지털제품은 재고가 필요 없음 (아마존 같은 (물질 기반 제품
(타워레코드 등
간접비가 없는 을 판매하지 않는
오프라인 매장의
- 주문형인쇄 (Print-On-Demand) 매장의 수익한계) 매장의 수익한계)
수익한계)
- 주문형비디오 (Video-On-Demand)

롱테일 집산자(aggregator)로 인한 판매비용 감소
- 알리브리스(중고서적), 구글(중소업체 광고)
- 아이튠스(음악), 넷플릭스(영화), 아마존(서적), 이베이(상품)
- RSS (Really Simply Syndication): 블로그라인스, HanRSS

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롱테일 시대의 새로운 생산자들 (2)

생산도구의 대중화 사례
- 프로암(Pro-Arm)의 시대
- 위키, 블로그, UCC 등의 손쉬운 도구 존재
위키피디아 (vs. 브리태니커 백과사전)

롱테일의 특징 이해
- 자발적인 참여(Mass Volunteerism)와 아마추어의 시대
- 명성을 추구하는 경제활동, 공개/노출문화 생산비용이 높고, 대형 유통업체들과의
사업 연계를 통해 수익 창출
- 자비 출판, 시민 저널리즘

명성을 얻은 후에 직업, 소유권,
고객 등 사업화 제안 가능

14

Business Model – Profit Mechanism (1/3)
Profit Model 주요 내용 적용 기업
단순한 제품 판매에서 벗어나 고객들이 회사의 제품을 구매하여
노스트롬 (Nordstrom), GE
사용하는 방식을 규명하고, 고객들에 대한 잘못된 프로세스를
고객 솔루션 이익
찾아 고객들을 도와줌
이익의 대부분은 피라미드의 정점에서 집중되나, 피라미드의
저변은 바닥에서 방화벽을 만드는데 결정적인 역할 수행
마텔(Mattel), SMH 등
제품피라미드 이익 SMH: 초저가 브랜드 스워치(Swatch)를 개발하고 수익성을 올릴
수 있도록 개발하여 초고가 브랜드 브랑페인(Blancpain), 오메가,
론지, 라도의 정상에서 이익을 보호 세이코의 시계사업 포기
생산, 판매, 유통등과 같은 다양한 구성요소는 다른 이익 특성을
가지며, 가장 높은 이익 요소로의 참여 극대화에 실패하면 전체
다요소 시스템 이익
시스템의 수익성이 약화됨 음료, 호텔업계 등
(Multi-component
Profit) 이익이 자동 판매기나 음표 판매대에서 발생하는 음료산업이나
기업의 회의 업무로 수익성이 좋은 호텔 등과 같은 산업에 적용
다수의 구매자와 다수의 판매자로 인해 높은 거래비용이 슈왑의 윈소스(One Source)
스위치보드 이익 양자에게서 발행하는 시장의 존재하는 경우 스위치보드의 창출을
소프트뱅크의 무역 출판 및
통해 다중의 의사소통의 경로를 한 채널이나 지점에 집중하여
(Switchboard Profit)
무역 박람회의 결합 등
매우 가치가 높은 중개기관을 만듦
최초 진입자는 모방자가 이익을 잠식해 오기 전까지 초과 이득을
볼 수 있으며, 후발 주자가 들어오기 전까지 이익 독점 가능
인텔 등
시간의 이익 가격이 높고 이익은 많으나 짧은 기간 동안만 수익지대가
존재하므로 지속적인 혁신이 필요하며, 가치창출을 제1목표로
하는 기업에만 적합함

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대규모 R&D와 출시비용, 짧은 제품 수명주기를 갖는 기업들에게
적하며, 프로젝트 유형별 수익은 비용은 5배까지 가능함
블록버스터 이익 기술집약적 산업과 책, 음악,
영화 등
(Blockbuster Profit) 예를 들어 신약 개발 비용인 5천만 달러에서 3억 달러 들지만,
그에 따른 누적이익은 5억 달러에서 150억 달러 정도가 예상됨
동일한 제품, 캐릭터, 트레이트 마크, 재능 또는 서비스로부터 계속
디즈니(선상여행, 출판, 호텔,
반복적으로 이익을 거둬들이며, 소비자 브랜드를 가진 기업에게는
텔레비전, 소매유통,
매우 강력한 엔진이 될 수 있음
이익승수
머천다이즈, 테마파크, 음반
브랜드는 가치가 크지만 잃기 쉬운 자산이므로 고객이 공감하지 등) 등
못하는 장소에서 브랜드를 노출시키면 불리하게 작용함
기업의 성장함에 따라 규모의 비경제(Diseconomies of scale)가
ABB. 소프트뱅크 등
작용함으로 이를 해결하기 위해 책임감 극대화를 꾀하려고 소규모
창업가 이익
이익센터로 조직을 분화시킴
전문가의 경험을 근간으로 관련 서비스를 제공함으로써 수익을
회계법인, 컨설팅 등
전문화 이익
창출함
사용자들로 구성되는 포괄적인 산업기반을 갖게 되며, 사용자들은
기반조성이익
그 회사 상표의 소모품이나 후속 제품을 구입하게 됨 질레트(면도기), 닌텐도 등
(Installed Base Profit)
기반이 업계의 표준으로 자리 잡게 되면 강력한 힘을 발휘함
업계표준 이익 OEM에서부터 응용개발자, 소비자에 이르기까지 관련
마이크로소프트, 애플,
이해관계자들이 업계표준을 소유한 기업을 중심으로 모이게 됨에
(De Facto Standard 오라클 등
따라 이익을 창출하는 방식
Profit)

16

수년에 걸쳐 브랜드를 구축해 소비자에게 인지도, 인식, 신뢰, 믿음
브랜드 이익
명품업체 등
등을 유지하며, 이러한 무형자산을 통해 고객의 서비스 경험이나
(Brand Profit) 제품으로 강화함
전문제품 이익 신제품 도입 시 제품에 대한 프리미엄을 향유하며, 경쟁자가
머크(Merck), 3M 등
모방을 하기 전까지 이익의 대부분을 차지하나, 시간이 지남에
(Specialty Product
따라 독점권 이 소멸됨에 따라 전문제품의 수익 비중이 줄어듦
Profit)
많은 사업의 경제 기반은 대부분 지역에 있으며, 해당 지점이 지역
월마트 등
지역 리더십 이익
리더십을 갖고 지속적인 투자적인 투자를 통해 사업을 운영함
거래비용은 거래의 규모보다는 거래의 횟수에 더욱더 민감하므로
투자은행, 장거리 항공 수송
거래규모 이익 대규모 거래를 통해 이익을 창출하며, 가장 큰 거래를 하는
등
고객들에게 투자하는 방식으로 이익을 창출함
이익수준은 사이클에 의해 결정되며, 기업의 수익성에 심각한
화학, 철강업 등
사이클 이익
영향을 미치는 원가와 가격결정은 경영관리 활동에 따름
제조와 항공과 같은 몇몇 산업에서 이익을 창출하는 것은
GE, 소프트뱅크 등
제품이나 서비스의 생산이 아니라 제품 판매 이후의 서비스를
판매후 이익
통해 이익 창출
상대적으로 높은 시장점유율을 가져 대규모 생산과 대량 구매가 프록터 앤 갬블, 필립모리스
상대적 시장점유율 이익
가능한 이점을 이용하여 이익 창출 등
저원가 사업설계를 통해 기존업계의 누적된 경험을 무의미하게
사우스웨스트, 델 등
저비용 사업설계이익
만듦

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Web 2.0 비즈니스 모델의 특징

Web 2.0 비즈니스 모델의 핵심은 사용자의 참여적 Communication을 기반으로 한
3C(Contents, Community, Collaboration) 모델임
- Contents: 소비자가 직접 정보를 창출하는 Prosumer (Producer + Consumer)의 역할 수행
예: 상품정보, 가격 비교, 뉴스, 음악, 블로그, 동영상 등
- Community: 원하는 사람들과 교류할 수 있는 장을 구성
예: 블로그 카페, 오프라인 모임 등
- Collaboration: 웹 사이트간의 연합 혹은 서비스의 연계를 통한 협력체계 구축
예: Adsense, 올블릿, Open API, Mash-Up 등

주요 특징
- Platform Business 기반의 Value Network 구성
- Network Effect에 의한 독점적인 내부 네트워크 구성

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Platform에 대한 이해

Platform Business:
- Platform자체보다는 보완재(complements)를 통해서 고객에게 가치 제공
사례: 면도기, 프린터, 비디오 게임기 등

Platform 경쟁
- 새로운 시스템이나 표준이 나타나 기존에 있던 혹은 동 시대에 비슷하게 나타났던 기술이나
제품들이 경쟁을 통해 도태되거나 없어지게 되는 것
사례: 블루레이 대 HD-DVD, LCD 대 PDP, VHS대 베타, 가스 냉장고와 전기냉장고, 말과
자동차, 범선과 증기선

Platform체계를 구축함에 따라 얻을 수 있는 이익
- 제품을 구성하고 있는 부품들의 표준화, 공용화를 통한 원가절감
사례: HP Printer 사업
- Postponement 전략(유통가공)을 통한 고객대응력 강화
사례: IKEA 가구판매, ZARA의 의류제조 및 유통

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네트워크 효과(Network Effect)

내부 네트워크를 넓힐 필요는 있지만, 폐쇄성을 유지할 때 비즈니스적으로 상당한
의미를 지님
- 사용자가 다른 시스템이나 네트워크로 이동을 하려면 전환비용을 지불해야 하는데, 이
비용이 높으면 높을수록 사용자는 자신의 네트워크에 안주하려는 현상이 나타나게 되고
이러한 현상을 Lock-In이라 함.
- 더 중요한 점은 사용자의 Lock-In이 발생하게 된 후 어느 정도의 규모를 유지하게 될 경우
Network Effect은 더욱 커지게 되고, 이러한 효과로 인해 더 많은 사용자가 해당 네트워크로
들어옴에 따라 시간이 지날수록 해당 네트워크의 크기는 점점 증가하게 됨
- 따라서, 이러한 현상이 장기간 지속이 될 경우 이른바 승자가 모든 것을 갖게 되는 quot;Winner
Takes Allquot;이 발생함

역사적으로 볼 때 quot;Winner Takes Allquot; 현상은 하드웨어보다는 소프트웨어 산업에서
많이 발생했음
- 이는 소프트웨어 제품의 유통이 하드웨어인 경우 훨씬 편했기 때문이며, 과거에 이러한
전략을 취해 전략적으로 크게 성공한 기업은 바로 마이크로소프트와 Adobe임

20

5W 1H 비즈니스 모델(Business Model)

기업요소 질의 5W 1H Consulting Toolkit

고객 선택 (Customer Selection)
어떤 고객들을 대상으로 사업을
Customer Who
할 것인가?
것인가 - STP (Segmentation, Targeting)

가치 제안 (Value Proposition)
고객들에게 어떤 가치를 제공할
Product / Service What
것인가?
것인가 - STP (Positioning)

비즈니스를 시작하기에 적합한 PEST (Politics, Environment, Social,
Time When
시기인가?
시기인가 Technical) Analysis
5 Forces Analysis (시간 흐름에 따른
Force의 변화)
시장/산업의
해당 비즈니스의 시장 산업의
Environment Where
어떠한가?
현황은 어떠한가 Disruptive Technology (파괴적인 기술)

것인가?
어떻게 수익을 창출할 것인가
Profit How Profit Mechanism

차별화 전략(customer intimacy, product
경쟁사는 왜 우리를 모방하지
Core
Why
못하는가?
못하는가
Competence leadership, operational excellence)

21

Web 2.0 비즈니스 모델(Business Model) 트랜드

구성요소 제조업체 유통업체 Media
Who 오프라인 또는 온라인에서
Contents를 보고 듣고자
오프라인에서 제품을 구매한
제품의 상품가치를 기 인지한
하는 하는 고객
고객
(Customer) 가격 우수성에 민감한 고객
제품/유통 브랜드
제품 브랜드 유통 브랜드
What
가격비교, 제품 배송 등의 Contents의 다양성 및
자사 제품의 홍보 및 의
(Value Proposition) 유통 서비스 우수성
프로모션 우수성

How 자사 제품 지원 제품판매에 따른 수수료
광고 & 구독
(Switching Board)
(Profit Mechanism) 고객정보 수집

Media 편집권
Why 사용자 경험 중요
고객과의 Communication
양질의 Contents 지속적
Channel 고객 충성도 확보
(Core Competence) 확보
일반적으로 제품 구매자의 사용자의 Switching Costs가 다수의 사용자가 이용하는
Critical Points 방문이 상대적으로 저조 매우 낮음 것이 매우 중요
경품 및 이벤트 마일리지/쿠폰 제도 네트워크 효과
CP 제공처 다변화 (In-
현재의 모습과 거의 유사할 PB의 등장으로 인한
Future House Sourcing
것으로 판단됨 경쟁구도 강화
Insourcing Outsourcing)

22

Web 2.0 기업의 비즈니스 발전형태

Community Collaboration
Contents

• 컨텐츠를 생성할 수 있는 • 컨텐츠의 양이 적정 수준
• 외부 Network과 연계를
툴 제공 (Critical Mass)를 넘어설
통한 내부 Network의
수 있도록 내부 커뮤니티
• 컨텐츠를 검색할 수 있는 확장 시도
지원
툴 제공

활성화 활성화
활성화
방안 방안
방안

Network Effect Network Effect
컨텐츠 차별화
(직접 효과) (간접효과)

수익모델 강화 제휴 혹은
외부 컨텐츠 구매
(광고, 구독, Agent 등) 인수합병(M&A)

Time to Market Ranking System Value Network

23

Web 2.0이 가져다 줄 미래 미디어의 변화

기존의 주류 미디어에 대한 대안 제시
- 전문가 생산, 아마추어 소비의 획일적 구조에서 생산자/소비자의 쌍방향 시장으로 변화
- 대중화된 생산도구와 대중화된 유통이 이끌어낼 변화의 일부

독창적인 미디어와 실용성 중심의
원본 열성
실용성 중심의 메타데이터
창작자들 애호가들
메타데이터

초보자들/
리믹스된 미디어와
가볍게 즐기
리믹서들
실용성 중심의
는 팬들
메타데이터

24

끝까지
경청해주셔서
감사합니다.

여기에 사용된 모든 이미지들은 CCL (Creative Commons License)
중 상업적인 용도로 사용 가능한 이미지들만을 사용하였으며, 개별
이미지들에 대한 소유권은 개별 저자들에 있음을 밝힙니다.

별첨1. 초기 인터넷 비즈니스

Timmers의 연구 (1998)

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별첨2. 비즈니스 모델(Business Model) 구성요소

연구 비즈니스 모델 구성요소
• 고객 선택 (Customer Selection)
Slywortzky & • 차별화 / 전략적 통제 (Differentiation / Strategic Control)
• 기업 범위 (Scope)
Morrison (1997)
• 가치 창출 (Value Capture)
• 고객 접점 (Customer Interface)
• 핵심 전략 (Core Strategy)
Hamel (2000) • 전략적 자원 (Strategic Resources)
• 가치 네트워크 (Value Network)
• 가치 제안 (Value Proposition)
Rayport & Jaworski • 시장 제공 (Marketspace Offering)
• 자원 시스템 (Resource System)
(2001)
• 재무 모델 (Financial Model)

주요 구성요소

Who What Why How
Who What Why How
(Customer) (Value Proposition) (Core Competence) (Profit Mechanism)
(Customer) (Value Proposition) (Core Competence) (Profit Mechanism)

27

별첨3. 기업구조와 비즈니스 모델(Business Model)

• 어떤 고객들을 대상으로 사업을 할 것인가?

Who
(적합성: Fitness)

How
What 기업 구조
(상대성: Trade-Off) (효율성: Efficiency)
• 고객들에게 어떤 • 어떻게 수익을 창출할
가치를 제공할 것인가?
것인가?

Why
(독특성: Uniqueness)
• 경쟁사는 왜 우리를 모방하지 못하는가?

28

별첨4. 기업 구조 모형(Enterprise Structure Model)

29

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