![何為 SWOT ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
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Semelhante a Swot分析與生涯規劃
Semelhante a Swot分析與生涯規劃 (20)
Swot分析與生涯規劃
- 1. SWOT 分析與生涯規劃
- 5. SWOT 的作用 瞭解與您企業有關的外在環境 瞭解您企業本身的內在環境 指出您的企業應該走向何處 指出您的企業能向何處發展
- 6. SWOT 分析步驟 羅列組織的內部的優勢和劣勢 , 外部可能的機會與威脅 優勢、劣勢與機會、威脅相組合 , 形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略 對 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略進行甄別和選擇 , 確定組織目前應採取的具體戰略與方針
- 7. SWOT 矩陣圖 威脅 Threat 機會 Opportunity 劣勢 Weakness 優勢 Strength 內部環境 外部環境
- 8. 建立 SWOT 表時可以考慮的問題 T ：威脅 1. 市場最近有什麼改變？ 2. 競爭者最近在做什麼？ 3. 是否趕不上顧客需求的改變？ 4. 政經環境的改變是否會傷害組織？ 5. 是否有什麼事可能會威脅到組織的生存？ O ：機會 1. 市場中有什麼適合我們的機會？ 2. 可以學什麼技術？ 3. 可以提供什麼新的技術 / 服務？ 4. 可以吸引什麼新的顧客？ 5. 怎樣可以與眾不同？ 6. 組織在 5-10 年內的發展？ W ：缺點 1. 什麼做不來？ 2. 缺乏什麼技術？ 3. 別人有什麼比我們好？ 4. 不能夠滿足何種顧客？ 5. 最近因何失敗？ S ：優勢 1. 擅長什麼？ 2. 組織有什麼新技術？ 3. 能做什麼別人做不到的？ 4. 和別人有什麼不同的？ 5. 顧客為什麼來？ 6. 最近因何成功？
- 16. 制定公司發展策略規劃流程
- 18. 生涯發展的階段與活動 Source: 『生涯發展與時間管理』一書，伍忠賢◎著 20~22 歲 35 歲 45~50 歲 60~65 歲 年齡 所得 求學 就業、換工作 創業 考慮期 待退 兼職 走老運 高原期 衝刺期 就業摸索期 學習期
- 19. 職業生涯規劃的分類 2 年以內的規劃，主要是確定近期目標，規劃近期完成的任務。如對專業知識的學習， 2 年內掌握哪些業務知識等等 短期規劃 一般爲 2 ～ 5 年內的目標與任務。如規劃到不同業務部門做經理，規劃從大型公司部門經理到小公司做總經理等等 中期規劃 5—10 年的規劃，主要設定較長遠的目標。如規劃 30 歲時成爲一家中型公司的部門經理，規劃 40 歲時成爲一家大型公司副總經理等等 長期規劃 整個職業生涯的規劃，時間長至 40 年左右，設定整個人生的發展目標。如規劃成爲一個有數億資産的公司董事 人生規劃 定義及任務 類型
- 21. SWOT 分析的 4 步驟 1. 評估自己 的長處和 短處 2. 找出職 業機會和 威脅 3. 列出今 後 5 年內 您的職業 目標 4. 列出一 份今後 5 年的職業行動計劃
- 30. 了解自我 - 周哈理窗 (The Johari Window) 自 我 揭 露 自己知道 自己不知道 別人知道 別人不知道 開放我 (Open Self) 背脊我 (Blind Self) 隱藏我 (Hidden Self) 未知我 (Unknown Self) 回 饋
- 34. 星座適任工作─土象星座
- 35. 星座適任工作─風象星座
- 36. 星座適任工作─水象星座
- 37. 星座適任工作─火象星座
- 43. 你不必去喜歡和尊敬你的老闆 , 你也不必去恨他 ; 然而你卻必須管理他 , 這樣 , 他才會成為你達成目標 , 成就 和 … . 個人成功的資源 . ----- 彼得 . 杜拉克
- 48. 放眼未來 樂在工作 目標 生命價值 計劃 時間 現在 努力 ( 實行 ) 1. 目標乃區分成功與否的關鍵 2. 計劃乃是以時間、努力為手段，期使早日達成目標的保證 3. 在努力的過程中，如果目標鮮明，具吸引力，就不覺痛苦 4. 由於計劃角度各異，連帶亦影響所需時間的長短。 5. 生命價值與三角形面積成正比 Source: 『 Happy 上班族 系列 13 』一書，笠菤勝利 ◎著
- 50. 『懂得將工作與快樂結合者， 堪稱是命運的幸運兒』 --- 邱吉爾
- 51. Q & A ? THE END!
Notas do Editor
- 一種簡明扼要的方法就是 PEST 分析：即從政治（法律）的、經濟的、社會文化的和技術的角度分析環境變化對本企業的影響： 政治的／法律的：壟斷法律；環境保護法；稅法；對外貿易規定；勞動法；政府穩定性； 經濟的：經濟周期； GNP 趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業率；可支配收入；能源供給；成本； 社會文化的：人口統比收入分配；社會穩定；生活方式的變化；教育水平；消費； 技術的；政府對研究的投入；政府和行業對技術的重視；新技術的發明和進展；技術傳播的速度；折舊和報廢速度。 哈佛大學教授邁克爾 · 波特的名著《競爭戰略》中，提出了一種結構化的環境分析方法，有時也被稱爲“五力分析”。他選取的五種環境要素是： 産業新進入的威脅：進入本行業有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？ 供應商的議價能力：供應商的品牌或價格特色，供應商的戰略中本企業的地位，供應商之間的關係，從供應商之間轉移的成本等，都影響企業與供應商的關係及其競爭優勢。 買方的議價能力：本企業的部件或原材料産品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯合的危險、本企業與買方是否具有戰略合作關係等。 替代品的威脅：替代品限定了公司産品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業必須分析，替代品給公司的産品或服務帶來的是“滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以採取什麽措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？ 現有企業的競爭：行業內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業産品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業內的競爭激烈程度。顯然，最危險的環境是進人壁壘、存在替代品、由供應商或買方控制、行業內競爭激烈的産業環境。