1. 第 7 周 学习型团队 92.10.23（四）
壹、前言
今日的企业，已不再盛行一夫当关的个人英雄主义，由于知识的瞬息万变，
企业体必须仰赖多人智慧的结合，以因应多重的危机与挑战。因此，对企业而言，
团队的有效运用乃是提高生产力的不二法门，任何阶层的领导人都必须了解带
领团队的要领和方法，面对一群各有特性的员工，如何在策略和心理层面上赢
得人心，正是关乎一个成功企业是否能让团队机制流畅运转的关键，其重要性
诚如兵法之于将帅。
至于非营利组织，杜拉克认为：「非营利组织产品的本质与特性，主要在改
善人类生活，以及提升生命质量一种无形的东西：使人获得新知、使空虚的人获
得充实与自在。其精神是仁爱的、利他的、为公益着想的，其作法应兼具系统性、
持续性与前瞻性 。
」 因此，探讨非营利组织管理与成效，对以「人」与理念结合 因
素的掌握，以及非营利组织的团队建立，是非营利组织能否展现高效能的重点
所在，亦即如何迈向建构成为学习型组织。
以下拟先探讨学习型组织的意涵，接续作学习型人格特质与人际关系的测
验，最后论述学习型团队的建立，以及第三部门的团队建立。
贰、学习型组织（五项修练）
一、学习型组织的意义
学习型组织是由彼得圣吉所创立，他希望建立一种更适合人性的组织模式，
由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强
韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。在其中，人们胸怀大
1

2. 志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，
不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配
的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学
习中体悟工作的真义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体
感（Senge 等着；齐若兰译，1995：Ⅸ）。
在廿一世纪中，由于外在环境的剧烈变化，人们眼见许多世界级的顶尖企
业由盛而衰，甚至关闭，而由于传统管理典范的不足，因此，许多新的管理新
论例如：企业再造、学习型组织等逐步受到重视。圣吉（Boyett 等着；刘清彦译，
1999）指出「当整个世界的相互连结性更强，而企业也变得更复杂，更有动力时，
工作就会因此变得更具『学习性 。
』 未来真正掌握优势的组织，是能够了解该如 何
增强员工向心力，同时也能增进组织与员工的学习能力」。由此可知，学习型 组
织是目前政府部门、企业与非营利组织因应环境变迁、全球化竞争的一帖良药。
彼得圣吉与麻省理工学院的教授群和专业工作团队，集体创作的「第五项修
练」系列丛书，引起全世界的瞩目与应用，包括：（ 1）第五项修练；（2）第
五项修练Ⅱ：实践篇；（ 3）第五项修练Ⅲ：变革之舞；（ 4）第五项修练Ⅳ：
学习型学校；（5）第五项修练Ⅴ：小区篇等，前四本天下文化公司有中译本，
并且销路极佳，可知其深受读者喜爱。兹将五项修练简述如下（Senge 着；郭进
隆译，1994）：
（1） 自我超越（personal mastery）
「自我超越」的修练是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培
2

3. 养耐心，并客观的观察现实。精熟自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最
想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不
断创造和超越，是一种真正的终身学习。
（2） 改善心智模式（improving mental models）
「心智模式」是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采
取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，
以及它对行为的影响。因此，把镜子转向自己是心智模式修练的起步，藉此，我
们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它亦包括有效
的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
（3） 建立共同愿景（building shared vision）
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是
拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的「愿景」能力：一种共同的愿望、理想、远景
或目标。
（4） 团队学习（team learning）
在一个管理团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百廿以上，何以
集体的智商只有六十二呢？团队学习的修练即在处理这种困境。团队学习的修练
从「深度汇谈」 dialogue）开始，深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的
（
假设而进入真正一起思考的能力。换言之，即在群体中让想法自由交流，以发现
远较个人深入的见解。此外，深度汇谈的修练可以找出有碍学习的互动模式，例
如：「自我防卫」模式往往根植于团队的互动中，若未察觉则会妨碍组织学习。如
果能以有创造性的方式察觉，并使其浮现，则学习的速度便能大增。
3

4. （5） 系统思考（systems thinking）
企业与人类其它活动都是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵
连，彼此相互影响并要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身
其中而想要看清楚整体变化，更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统
中某一片段，但总想不通为什么有些最根本的问题，似乎从来得不到解决。经过
五十年的发展，系统思考已经发展出一套思考的架构，它既具备完整的知识体
系，也拥有实用的工具，可以帮助我们认清整个变化型态，并了解应如何有效
的掌握变化，开创新局。
二、学习型组织的应用
廿一世纪是知识管理的时代，亦是终身学习的社会。因此，不论是个人或组
织皆需要不断学习，台积电张忠谋董事长在甄选员工时，考虑的重点是：员工
是否愿意学习、有能力学习、有没有学习素养，在此观念下，他为员工提供职场
的继续学习与教育；即企业必须建立团队学习，才能因应环境的快速变迁。
至于个人生命历程中，充满了许多考验和选择，有时会受到蒙蔽、疏离困惑、
或者不了解人生真义，因此，唯有透过个人与团体学习过程，才能够找寻与发
现生命的真谛。在现代社会里，马斯洛所说需求最低层次：温饱和安全感已经不
成问题，取代的是强调个人自我想法的表达、自我实现和成就感。而彼得圣吉所
极力倡导的「学习型组织」，转化成清晰的概念与实例，藉由引导、参与互动方法，
着重生活实践及不断地学习，产生行为改变，并能与一群人共谈愿景，建立共
同信念，对生活有全新付出与体验。
另外，如何将共同愿景、个人心智模式和团队学习，作系统思考整合，是本
课程的核心内容。由于人皆有惰性，若无共同愿景，则容易半途而废，而团队学
习亦是一项推力，帮助个人达成目标。例如，以减肥为例，个人常会失败，但是
到减肥班则透过团体的推力而达成目标；另以求学为例，个人会有惰性（冬天
太冷，早上起不来），但是求学的目标（愿景），会督促个人努力读书等。参考
共同願景 4

5. 图 1。
拉力
個人心智模式
推力 團隊學習
图 1 ：系统思考的图像整合
资料来源：黄学诚（ 2000： 83）。本土化第五项修练。台北：世茂出版社。
综言之，在竞争激烈而快速变迁的世界中，只有学习型组织才能得到生存
与发展，学习型组织使人们得以由工作中活出生命的意义，实现共同的愿望。此
外，学习型组织乃是一个赋有生命力的组织，也是生机无限的组织，自然能够
有效的面对社会的剧变及竞争的压力，进而成为组织进步发展与永续生存的良
方。
参、学习型人际关系
表 1：人际关系表
个性的描述与说明 自我评分（7, 5, 3, 1）
A 1、坚定、固执
2、有说服力
3、温和、文雅
4、谦虚、容忍
5

6. B 1、喜欢冒险、胆大
2、团体中活力的来源
3、节制、稳健
4、严格、考究
C 1、有决心、有决断力
2、使人心服、善于游说
3、善良、和谐
4、谨慎、小心
D 1、有竞争性、有进取心
2、顽皮、开朗
3、亲切、诚恳
4、顺从、善于思考
E 1、坚持、有魄力
2、乐观、好玩
3、宽大、仁慈
4、正确、准确
总数 1= 总数 2= 总数 3= 总数 4=
B A
平易型 表现型
3 2
D C
分析型 驾驭型
6

7. 4 1
如果您任何一个的分数 > 29，您有很高的倾向
如果您任何一个的分数 < 11，您有很低的倾向
（1）驾驭型 = 步调快且持续、爱驾驭他人、耐力佳、勇于突破，属自律型个性
（成就动机）
（2）表现型 = 步调快、爆发力强、耐力差、个人色彩浓厚、说服力吸引力强，切
忌锋芒太露（竞争动机）
（3）平易型 = 步调慢、合作度高、思考细密、不具魄力、唯唯诺诺，属他律型个
性（亲密动机）
（4）分析型 = 步调慢个性安、重视数据数据，适合幕僚工作（行政动机）
A+B>40 热情外向（对人） C+D>40 冷静内向（对事）
A+C>40 果断力强 B+D>40 影响力弱
肆、学习型团队的建立
有关学习型团队的建立，分别探讨团体与团队的区分、启发性团队会议、团
队领导的策略、汇集各类人才的团队等。
一、团体与团队的区分
有关团体的定义为两个或更多人的互动与相互影响； Schein （ 1965）认为
7

8. 团体乃人们之间的交互行为、心理上彼此注意、并且了解自己属于一个团体；而
郑琼芳（1999）则综合界定团体为有特定目的一群人的组合，成员具有个别的
任务或工作，彼此之间有互动与心理上的感应，而有别于其它团体。
至于团队， Jessup （ 1992 ： 65 ）认为团队不仅重视整体目标之达成，更包
括了其成员间相互依赖与彼此承诺； Shonk（1982：2）对团队的定义是包含两
人或两人以上，必须协调一致，以完成共同任务。此项定义以协调占首位，因为
这是完成工作所必须的，其次是团队成员必须为共同任务或目标而工作。
因此，彼得圣吉（郭进隆译， 1994：351）认为团队学习的修练，必须精于
运用「深度汇谈」 dialogue）与
（ 「讨论」，这是两种不同的团队交谈方式。深度汇
谈是自由和有创造性的探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此
用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度汇谈和讨论基本上是互
补的，团队必须妥善运用此两项技巧。
可知，团队是指一群具有共同目标、相互支持、彼此信任与依赖的人所组成，
为着共同愿景奉献己力；团队成员可以表达意见、感受、学习知能、也分担责任、
获得成长。所以呈现出团结凝聚的气氛，并具有积极强烈的行动力。
综言之，团队同样具有团体具备的要件，也与团体的发展阶段类似。但是并
非每一个共同在一起工作的团体，都可以称为团队，有些团体缺乏生产力，或
是有生产力衰退现象；而团队则是要使团体的力量发挥到极至，以下是团体与
团队的比较图。
分享價值的程度
相互依賴的程度
表達感受的程度
信守承諾的能力
團隊
團體 人際關係的技巧
一致性
緊密程度
信賴感
8
解決紛爭的能力
傾聽

9. 漸弱 漸強
图 2：团体与团队的比较
资料来源： Leigh & Maynard（ 1995： 25）。
二、启发性的团队会议
召开团队会议的目的之一，就是增进团队成员间的关系。身为团队领导者，
不只应该致力举行一个具有效率的团队会议，还应该提升会议的层次，使之充
满活力、生动，并深具启发性。
团队的意义，在于完成个人无法实践、必须由众人携手共同合作才能达成的
目标。因此，必须不断探就激励团队活力与力量之道，团队会议就是最好的办法。
而在团队会议中，可以请大家讲一讲他们现在忧虑的地方、对未来的构想，或甚
至组织的共同愿景。此外，可以找个有趣的地方开会，偶而在开会地点上变化花
样，有助于维持团队的活力，对整个公司都有好处；有时还可以邀请专家学者
发表演说，藉由旁观者冷静的观点，探索团队面临的问题或困难。启发性团队会
议包括：
9

10. （1） 团队成员间的沟通。
（二）参与讨论与发言。
（三）合作解决问题。
（四）共同分享构想、理念。
（五）创造力与自发性。
至于团队会议中的团队简报，亦是相当重要的过程，它可以达成以下效益：
鼓励合作、帮助个人融入团队、强化标准设置、改善使命感、加强领导角色、减少谣
言、减少误解，以及共享—人事议题、行动要点、进展与成就、政策与计划。
三、团队领导的策略
對老闆領導力的依賴度 共同創造
諮商
測試
设定方向
推銷
与学习能力
告知
團隊需要的領導力
积极参与的程度
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11. 图 3：团队领导的策略
资 料 来 源 ： 彼 得 圣 吉 等 着 ； 齐 若 兰 （ 1999 ） 译 。 第 五 项 修 练 Ⅱ 实 践 篇
（下）。页 517。
四、汇集各类人才的团队
Morris, Willcocks, Knasel（游琬娟译，1998）在「致胜团队」一书中，提出成
功团队必须汇集各类人才，包括：
（1） 点子王：团队需要一些专门提供创意的点子王，这类人往往在你以为找
到正确解答之际，却突然发表其它的看法，虽然让你颇为受挫，但可以
避免根深蒂固的想法。
（2） 推动者：在团队会议过程中，由于冗长的讨论，推动者可以协助你，让
团队将重点摆在该何时处理哪些事情上。在推动目标的同时，偶而却必须
放弃审慎的标准及规划，因此，在团队中推动者是普便存在的角色。
（3） 坚守底线的把关者：这类型的人总是闷不吭声的扮演团队会计的角色，
随时监控现实环境的变化。
（4） 执行者：执行者是团队中汲汲埋首于工作细节，使任务圆满达成的关键
人物。执行者也许一生都不会想出妙点子，或是缺乏质疑他人的魄力，但
是却能以可靠的方式，协助完成任务。
（5） 息事宁人的和平使者：团队中必须有一些人充当类似水泥的接合剂，巩
固各种不同的力量，及协助众人愉快相处。这类人擅长社交，当处境维艰、
情况棘手时，他们总是静思不语；不喜欢对峙场面为了抑制挑战者，他
们总是以息事宁人为前提，用心诠释两方的意见。
（6） 队长（领导者）：领导者好比是交响乐团的指挥，主要职责是在激励每
11

12. 一位成员尽量发挥角色的特质，使众人真正的如团队般合作无间。
伍、第三部门团队建立的精神
一、第三部门的使命凝聚
杜拉克指出非营利组织与企业最大的不同在于其强调「使命为先」，不论外
在环境的竞争压力情形如何，非营利组织必须以使命为前提。而团队则是指具有
高度信任的团体，成员之间相互支持合作，以每个人的专业才能，共同为团队
的使命及目标而努力。
换言之，使命的凝聚也是团队的基本特质。例如：世界宗教博物馆的使命
（理念）在于「尊重每一个信仰、包容每一个族群、博爱每一个生命」；希望藉由
博物馆的典藏、展览、活动、研究、出版等，呈现出宗教的力量，增进观众对世界
宗教共同的认识，同时表现每一个宗教力量的独特之处。也就是说宗博馆的宗旨，
在于促进所有人种和宗教彼此间的敬重，以因应现代社会逐渐复杂的各项挑战
（www.mwr.org.tw）。因此，宗博馆的成员或团队以此使命为其实践或努力的目
标。
此外， Shapiro （ 1990 ： 274 ）认为，组织使命的厘清是相当耗时且需要深
思熟虑的过程，不同的人有不同的诠释，内部成员对于组织使命的共识，必须
经过无数次的讨论，才能渐趋一致。亦即必须透过一连串团队的活动、会议、凝聚
而产生共识。至于郑琼芳（ 1999：7）则指出，非营利组织运作与团队建立的过
程相似，必须重视人性化管理、强调沟通过程、鼓励参与、互相学习与合作等。
二、第三部门的组织承诺
12

13. 依据研究数据显示，通常非营利组织比起营利企业支付员工较少的薪资报
酬；Weisbrod 在一份有趣的研究中，比较律师在营利与非营利法律顾问的待遇，
有明显的差异。由上述情况而言，非营利组织如何吸引专业职工呢？ Oster（孙
碧霞等译，2001：87）指出，除了非营利组织提供弹性的工作环境，独立自主
性高的工作条件外，最重要的是职工愿意奉献，以支持服务非营利机构，或个
人因为理念的因素被吸引至组织工作，故而其组织承诺感与忠诚度很高。
此外，组织的领导亦是决定其工作承诺的重要因素，兹以台塑与奇美不同
的领导风格说明如下：（一）奇美许文龙的「人性化管理」：强调授权、重视参与、
员工自主性高（下午五点一到员工全部走光）、喜好音乐艺术等。（二）台塑王
永庆的「威权式管理」：注重工作效率、绩效，有工作狂之称，员工亦是战战兢兢
丝毫不敢懈怠。
至于当组织团队建立过程中的猜疑、冲突、协调与融合；可以神的意志作为
愿景的核心精神。为达成目标，在策略指针方面可从外在环境变化的对应策略；
以及从过去经验中寻找避免危险的灵感与方法。
陈金贵（ 1994：73）也指出，部份人加入志愿组织起初抱有自我利益优先
的动机，但是当志工成员经过不断的接触和了解，也逐渐看到具体的成果时，
志工们的个人利益提升至利他、公益的观点，并且转化成对组织任务的服务与拓
展，此志工才算完全成熟。因此，要建构一个有效的志愿服务网络，志愿服务团
体成员的工作动机必须被有效的激励，除了个人使命感（信仰）的因素外，团
体导向（共同为组织使命目标奋斗）的因素，亦是非常重要的。
陆、第三部门个案：励馨社会福利事业基金会
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14. 馨火相传 勇敢前行－ 励馨基金会十五周年感恩聚会
资料来源：励馨社会福利事业基金会网站 http://www.goh.org.tw/
2003.10.04
励馨基金会欢庆十五岁生日！长久以来一直持续关照妇幼、 性侵害等议题的
励馨社会福利事业基金会，今天欢庆生日，于台中举行感恩礼拜等活动，感恩
礼拜中，多位励馨曾经服务过的案主，纷纷以感怀的心情莅临聚会，场面温馨
感人。因受 SARS 波及，励馨慎重将原订的感恩聚会从六月延至十月，许多曾求
助于励馨的受创者，感恩之情却依然不减，带着回娘家的心情相聚一堂。
励馨十五年一路走来，从一张桌子、一张椅子，到今天，全国各地北中南东
的服务据点逐年一一成立，励馨的服务对象也从早年的未成年少女、雏妓等问题，
逐渐拓展至其相关体系，如中辍生、跷家等女孩，目前的服务更延伸至她们成年
甚至步入婚姻的阶段，除了持续的各项心理谘商服务，此外，包括婚暴、目睹暴
力儿等短期的安置工作，也是近年来励馨陆续开办承接的服务。
回顾励馨草创初期的第一阶段，因看到不幸少女的需求，本着基督的爱关
心她们。为了让这些不幸少女有地方可去，使成立了中途之家，让女孩们在那里
学习爱自己，爱别人；与原谅自己，原谅别人；重新开始。此举首开台湾不幸少
女三阶段中途之家收容模式。
励馨的第二阶段，自 1992 年三至四年间展开反雏妓运动。当时雏妓事实已
严重迫害儿童人权，励馨认为台湾不应有雏妓，是以，打着 「让台湾不再有雏妓」
的口号，开始进行社会改革式的议题倡导。 尝试突破补破网式的中途之家服务，
正式与在上游制造雏妓的黑手宣战，包括人口贩子、 老鸨、保镖、中介、嫖客、漂白
民代、包庇警察。以立法、经济、 教育等策略，进行反雏妓运动。包括立法游说、 公
听会，举办雏菊行动下乡、反雏妓华西街慢跑等行动。 经过励馨与相关联盟团体
的努力之下，「儿童及少年性交易防制条例」终于 1995 年正式通过。
条例立法通过之后，励馨的第三阶段，矢志成为少女保护的行动者。 本着少
女人权需被维护，尤其是弱势少女更应被保护的信念，励馨着手倡议 「重要他人」
的理念，并筹设少女保护网络的建构。 陆续推行「抢救少女，雏菊行动 一人 一
」
、「
信行动 」
、
「远离性侵害﹍找到ㄊㄚ、保护ㄊㄚ」
、
「远离性侵害﹍找到ㄊㄚ、 医治 ㄊ
ㄚ、
」 儿少条例监督行动等社会议题。另外，也创设「蒲公英治疗中心」，与分设 高
雄、台中工作站，乃至承接妇女服务中心。
14

15. 2001 年迄今，励馨的主力放在少女与妇女，相信赋权予她们、启动她们内
在与生俱来的潜能，相信她们不管再弱势，依然具有内在能力克服一切艰困险
阻。
同时，赋权予服务者，跳脱上对下的保护服务模式。 并以性别角度思考弱势少女、
妇女问题，协助她们找到力量出口。 2003 年打出诉求「认真善待台湾女儿、 启动
女儿内在能力」；创设「橄榄石少女成长中心」 ；试办爱馨小铺；整理台湾女性少
女成长经验；创办提升台湾女儿价值的 「女儿节」 ；撰写 Empower 少女、妇女教
案与推展工作坊，如身体探索、性探索、 媒体解读、 性别关系探索…，成立妇女就
业小组。
今日的励馨，不仅举会珍惜这样难能可贵的服务成果，更是战战兢兢，将
昔日社会运动的精神与宗教的信仰支持，持续深化各项开办的服务。记者会中，
更以前任董事长商正宗及现任董事长苏希宗等人相继拓踩足印，象征励馨基金
会馨火相传、勇敢前行的精神，将前仆后继，让信仰之爱永不止息。
附录：「打造台湾新女儿」 http://www.goh.org.tw/
台湾社会在父权宰制与资本主义追求利润操控下，天天充斥着贬抑少女的潜在
讯息......
广告商花大把钞票用自尊心引诱女孩减肥、整容，可笑的是，这些夺去女孩自尊
的人，却想把自尊卖回给少女...
媒体不断炒作复制、少女清凉图像，业者大量雇用训练少女从事情色工作，乃至
已浮现台面的援助交际、未成年怀孕、堕胎、性受害少女……等问题，无不显露台
湾成人社会是如何亏待台湾少女。
台湾社会应认真善待台湾少女，政府更应大力投注资源在启发少女内在力量
方案上，并试图打破贬抑少女潜在讯息。
事实上，启发少女内在力量方案在国内尚属少见，他与政府所推 "保护少女 "概
念是不同，他不把少女当成弱者，反而是「慧眼识英雄」，看到她们内在的力量，
引发它生出来。
15

16. 励馨相信少女内在的动力与力量足以让她们缝合自信缺口、向上提升，找到力量
的出口。
期待您们与励馨一同「打造台湾新女儿」，我们要女儿活的精采！
柒、讨论议题：
一、您对于学习型组织的认知为何？彼得圣吉所提出的五项修练您对它有
何了解呢？
二、您的学习型人际关系与人格特质测验，属于哪一类型呢？有何特别案
例请与大家分享。
三、您对于团体与团队的区分有何见解呢？您在团队中扮演哪一种角色呢？
四、团队建立对于第三部门运作的绩效有何关联与影响？第三部门团队与
一般企业团队有何差异之处呢？
五、您对于励馨基金会的认知为何？是否曾参与或于媒体上看过有关励馨
基金会的活动报导呢？
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