1. Distribución y
Logística
Tema:
Introducción a la Logística

2. Evaluación del Curso
• Examenes (40%):
– Nº 1 :
– Nº 2 :
• Tareas (10%) :
• Proyecto Equipo (50%):

3. Objetivos Globales
• Introducir al participante en principales
elementos que forman parte de toda
gestión logística y administración de
cadenas de suministros

4. Objetivos Específicos
• Comprender la importancia de la dirección
logística en el contexto de la estrategia
empresarial
• Estudiar y comprender las principales
actividades logísticas y sus mejores prácticas
de gestión
• Analizar las tendencias tecnológicas y su
impacto en la gestión logística
• Analizar casos de estudio para los tópicos
anteriores

5. Historia y Conceptos

6. Importancia de las
Actividades Logísticas
• Para la empresa individual que opera en una
economía de alto nivel, es vital la buena dirección de
las actividades de logística.
• Los mercados a menudo se encuentran en una
esfera de acción nacional o internacional, en tanto
que la producción puede estar concentrada en
relativamente pocos puntos.
• Las actividades de logística proporcionan el puente
entre las ubicaciones de producción y las de
mercado, separadas por el tiempo y la distancia.
• La dirección eficaz de estas actividades es el tema
principal de este curso.

7. Importancia de las
Actividades Logísticas
• Las empresas han llevado a cabo actividades
de logística durante mucho tiempo.
• La novedad de este campo, la logística de
negocios, estriba en el concepto de dirección
coordinada de las actividades relacionadas,
en vez de la práctica histórica de manejarlas
por separado.
• Otro concepto nuevo es la percepción de que
la logística añade valor a los productos o
servicios esenciales para la satisfacción del
cliente y para las ventas.

8. Logística y Cadena de
Suministro (Supply Chain)
• La logística y la cadena de suministro es un conjunto
de actividades funcionales (transporte, control de
inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo
largo del canal de flujo antes de que un
producto/servicio llegue a su lugar de mercado.
• Incluso entonces, las actividades de logística se
repiten una vez más cuando los productos usados se
reciclan en el canal de la logística pero en sentido
inverso.
• Para propósitos prácticos, la logística de los
negocios para una empresa individual tiene alcance
más limitado.
• La dirección de la logística de los negocios se
conoce ahora popularmente como dirección de la
cadena de suministros o Supply Chain Management

9. SCM surgió de la necesidad práctica de aunar esfuerzos en tiempos de crisis. Aunque
no es posible identificar un origen único o una publicación inicial, la literatura técnica de
SCM fue surgiendo rápida, pero progresivamente, al amparo de encuentros entre
profesionales de la Logística y consultores a partir de la década de 1980.
Los primeros reportes dan cuenta de buenas prácticas de empresas de clase mundial,
que estaban logrando altos estándares de desempeño al coordinar las operaciones
hacia atrás con proveedores y hacia adelante, con distribuidores y clientes.
Al intentar describir la casuística, se adoptó una terminología propia, terminología que
adquirió ribetes propios en ciertas industrias, tales como la industria textil donde se
denominó "Quick Response (QR)" , la industria alimentaria, donde se habló de
"Efficient Consumer Response (ECR)“ y la Industria Automotriz con “Lean
Enterprise (LE)”.
Así, la génesis de SCM no fue teórica, sino práctica.
Supply Chain Management

10. Respuesta norteamericana a las amenazas de importación de textiles desde oriente asiático.
En 1984 se creó en USA una asociación de empresas textiles (Crafted with Pride in the USA -
Textile and Apparel Industry), bajo el influyente liderazgo de Robert Milliken, CEO de
Milliken Industries.
Los reportes revelaron que, aunque los eslabones fueran relativamente eficientes, el
desempeño de la cadena completa distaba mucho de ser óptima. Buscando cada uno
minimizar sus propios costos, los fabricantes de fibras, telas y prendas así como los
distribuidores y detallistas estaban, en realidad, agregando costos a la cadena global.
Concepto QR como “un estado de conformidad en el cual un fabricante busca proveer un
producto a un cliente en la cantidad precisa, en la calidad y en el tiempo requerido.
Haciendo esto, los tiempos y los gastos de personal, materiales e inventarios son
minimizados; la flexibilidad es enfatizada en orden a cumplir los requerimientos cambiantes
de un mercado competitivo” (Lawson et al. 1999).
Quick Response, QR (1987)

11. A comienzos de la década de los '90, los autores James P. Womack y Daniel T. Jones
(Womak y Jones 1994) publicaron "La Máquina que Cambió al Mundo", un libro
que relataba los sorprendentes avances en productividad y calidad de la industria
automotriz en Estados Unidos, Europa y Japón, a través de las técnicas que
denominaban "lean production" o producción frugal (Magra).
Los autores afirmaban que, al sincronizar los cambios en las empresas individuales, hacia
arriba (proveedores) y hacia abajo (distribuidores y clientes) en la cadena del valor, se
podrían alcanzar niveles superiores de desempeño, como lo mostraban los ejemplos de
las empresas estudiadas y, en particular, el ejemplo pionero de Toyota.
Las actividades de creación de valor de los participantes de la cadena podían ser reunidas,
pero ese esfuerzo requería un nuevo modelo organizacional, que denominaban "lean
enterprise". La llamada "lean entreprise" era, para los autores, "un grupo de
individuos, funciones y compañías legalmente separadas pero operacionalmente
sincronizadas que desarrolla, vende y sirve a una familia de productos" (Womack et al,
1994).
Lean Enterprise (1991)

12. La industria de productos alimentarios (fabricantes, distribuidores y retailers) vivió un
período de bajo crecimiento a fines de la década de los ’80 y comienzos de los ’90 en
USA, en la que se redujeron los márgenes, al reducirse los precios en las tiendas
por descuento y, por ende, al tornarse más conflictivas las relaciones entre los
socios comerciales.
Por una iniciativa de Kurt Salomon Associates (1992) se formó a mediados de 1992 un
grupo de trabajo entre productores y distribuidores, para analizar la cadena de
abastecimiento (supply chain) de abarrotes e identificar potenciales oportunidades de
mejoramiento.
Esta iniciativa se denominó Efficient Consumer Response (ECR) y fue definida como “un
sistema para lograr conformidad con las demandas de los consumidores, en el que
distribuidores y proveedores trabajan juntos como socios comerciales para
maximizar la satisfacción de los consumidores y minimizar costos” (Salomon 1992).
En 1998 participaban más de 350 profesionales en el proyecto, representantes de unas 120
compañías, y aproximadamente 20 firmas consultoras y Universidades. Mientras tanto,
un número indeterminado de compañías en el mundo iban adoptando los principios y
estrategias de ECR.
Efficient Consumer Response (1992)

13. Efficient Consumer Response

14. Efficient Consumer Response

15. ALINEANDO LAS ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS y DE LOGISTICA
Planificación Estratégica y
Planificación Logística

16. Cadena de abastecimiento en manufactura
nivel 3
nivel 2
nivel 1
Fabricante
Centro de
Distribución
Centro de
Distribución
Cliente Cliente Cliente Cliente
Proveedor
Materiales
Proveedor
Servicios
IntegraciónVertical

17. Otras empresas
de servicio
eléctrico
Clientes
Particulares
Clientes
Comerciales
Compañía de suministro de energía eléctrica
Cadena abastecimiento en provisión energía eléctrica
Transformadores
Eléctricos
Mantenimiento
Instalación
Servicios
Conserjería
Servicios
Programación
Energía de
respaldo
Suministros
Oficina
Abastecimiento
Combustible

18. • Cierre de Plantas
• Banca Rota de Empresas, Fusiones
• Outsoursing fuera de la empresa
• E-Commerce
Supply Chain en las Noticias

19. • Qué es Supply Chain Management ?
• Objetivos de las SCM
• Etapas de Decisión en la SCM
• Ajuste Estratégico y Estrategia SCM
• Alcance Estratégico
• Motores del Supply Chain
• Obstáculos para ajustar las Estrategias
Tópicos

20. • Todas las etapas involucradas para satisfacer la demanda del
cliente
– Manufactureros
– Proveedores (Materias Primas/Componentes)
– Transportistas
– Almaceneros (Venta Mayorista)
– Retailers (Venta Minorista)
– Clientes
Qué es SCM?

21. • Desarrollo de Nuevos Productos
• Marketing
• Operaciones
• Distribución
• Finanzas
• Servicio al Cliente
Funciones Claves en SCM

22. • “Proceso de Planificación (diseño), implementación, y
control del flujo de materias primas, inventarios en
proceso, productos terminados y productos reciclados o
en devolución, en forma eficaz y costo-eficiente,
además de la Información y las finanzas desde el punto
de origen hasta el punto de destino, con el propósito de
satisfacer los requerimientos de los clientes ”
– Simchi-Levi, D., P. Kaminsky, and E. Simchi-Levi, 2000, Designing and
Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies, Irwin
McGraw Hill, Boston, MA, p. 3
Qué es SCM?

23. • MAXIMIZAR EL VALOR GENERADO
Objetivos en la SCM
Valor = Precio Final Pagado por el Cliente
(MENOS)
Todos los costos incurridos a lo largo
de la Cadena Logistica

24. • Precio Final de un Auto US$ 10.000
• Costos Logísticos:
– Diseño
– Finanzas
– Marketing
– Transporte
– Inventario (partes, componentes, autos)
– Instalaciones de Manufactura
– Mano de Obra
– Seguros
– Materia Prima
Ejemplo

25. • Estrategias y Diseño de Cadenas Logísticas
– Largo Plazo (Años)
• Planificación en Cadenas Logísticas
– Mes hasta 1 año
• Ejecución y Operación de Cadenas Logísticas
– Inmediato hasta 1 semana
Etapas claves de Decisión en la
SCM

26. • Localización/Capacidad de instalaciones de Producción, Centros
de Distribución y Bodegas
• Asignación de Productos
• Modos de Transporte a utilizar
• Tecnologías de Información y Comunicaciones a ser utilizadas
Estrategias y Diseño de Cadenas
Logísticas
 Debe apoyar las decisiones estratégicas de la
compañía
 Debe explicar la incertidumbre del mercado
en su naturaleza de largo plazo

27. • Decisiones estratégicas fijadas (Ubicaciones, capacidades,
disponibilidad de modos, asignación de productos)
• Pronósticos para el año:
– Asignación de mercados a puntos de Abastecimiento
– Plan de Acumulación de Inventarios (p.e., productos estacionales)
– Subcontratación de producción
Planificación de la Cadena Logística
 Menos incertudumbre que la fase de diseño
 Se establecen las guías de acción dentro de
las cuales operará la Cadena Logística

28. • Marco de Tiempo diario y semanal
• Decisiones con respecto al manejo de Ordenes
– Asignación al Inventario o a producción
– Fijar fechas para el cumplimiento de la Orden
– Asignar ordenes a modos de carga
– Programar vehículos
– Reposición de ordenes
Operación de la Cadena Logística

29. Ciclos en la Cadena Logística
Ciclo de Orden Cliente
Ciclo de Reposición
Ciclo de Manufactura
Ciclo de Abstecimiento
Clientes
Retailer
Distribuidor
Productor
Proveedor

30. • SCM depende de la Estrategia competitiva ajustada a las
necesidades de los clientes que la compañía trata de satisfacer:
• Bajo Costo
• Disponibilidad de producto
• Estilo de Vida
• Producto Customizado (Adaptado al cliente)
– Bajo Costo Lider - Fashion Park
– Disponibilidad Producto Falabella-Almacenes París-Amazon
– Estilo de Vida Harley Davidson
– Producto a Medida Dell computer
Ajuste Estratégico y Estrategia SCM

31. • Estrategia de Desarrollo de Productos
– Que productos la compañía debiera desarrollar
• Estrategia de Marketing y Ventas
– Que mercado debe ser segmentado; politica de precios,
posicionamiento, promoción
• Estrategia Logística
– Abastecimiento, transporte, asignación de productos a
instalaciones, distribución, inventarios, incrementar nivel de
servicio
Componentes Estratégicos Claves

32. • Comprender al Cliente
• Comprender la Estructura de la Cadena
Logística
• Elementos del Ajuste Estratégico
Pasos Claves para lograr ajuste estratégico entre la estrategia
competitiva y la estrategia de la cadena Logística

33. • Trade-off Claves:
– Nivel de Servicio
• Rango de cantidades necesarias
• Rango de Tipos de Productos
• Capacidad para satisfacer pequeños Lead Time
• Capacidad para Producir y desarrollar productos innovativos
• Capacidaad para proveer alto nivel de servicio y bajos quiebres de
stock
– Eficiencia
• Costo de entregar un producto a un cliente
Comprendiendo la Cadena Logística

34. • Intra-compañia; Visión Intra-operaciones
• Intra-compañía; Visión Intra-funciones
• Intra-compañía; Visión Inter-funciones
• Inter-compañía; Visión Inter-funciones
Alcance Estratégico
Maximizar el VALOR de la Cadena Logística Extendida

35. • Minimizar Costo Local de la Operación
• Ejemplos:
– Transporte vs. Inventario trade-off
• Transporte quiere camión completo  Gran Inventario
• Inventario quiere pequeñas cargas  Mayor costo de Transporte
– Inventario vs. Producción trade-off
• Producción quiere gran tamaño de Lote  Ahorro en Set-up, pero gran costo de Inventario
• Control de Invetario quiere pequeños lotes de producción  Bajos Costos de Inventarios
pero altos costos de Set-up.
Intra-compañia; Visión Intra-operaciones

36. • Minimizar el Costo Total entre Operaciones
• Ejemplos
– Minimizar el Costo Total dentro de la cadena
Logistica en una compañía
– Balancear Costos de Localización, producción,
inventario, y transporte
Intra-compañia; Visión Intra-Funciones

37. • Maximizar Beneficio de la Compañía
• Necesidad de mirar a lo largo de las funciones
– Difusión de la Estrategia competitiva
– Diseño de Productos
– Producción
– Cadena Logística
– Marketing
Intra-compañia; Visión Inter-Funciones

38. • Maximizar el Beneficio de la Cadena
Logística Extendida
– Los nuevos Beneficios vienen desde los clientes
finales
– Necesidad de Reducir Costos para Maximizar el
Valor Agregado de la Cadena Logística Extendida
Inter-compañía; Visión Inter-Funciones
Acciones Requeridas:
 Reducir costos a lo largo de la Cadena Logística
Extendida
 Comunicación/Coordinación entre compañías

39. • Inventario
• Transporte
• Instalaciones
• Información
Motores de la Cadena Logística

40. Motores de la Cadena Logística:
INVENTARIO
• Materia Prima
• Producto en Proceso
• Producto Terminado
Claves: determinar
Nivel de Servicio y
Eficiencia
Grandes Inventarios
Excesivo Nivel de servicio
Alto Costo, Baja Eficiencia

41. Motores de la Cadena Logística:
TRANSPORTE
• Movilizando el Inventario en la
Cadena Logística
– Selección del Modo
– Selección de la Empresa
– Tamaño de carga
– Tiempo de Viaje
– Pérdidas y daños
– Costos
Claves: determinar
Nivel de Servicio y
Eficiencia

42. Motores de la Cadena Logística:
INSTALACIONES
• Dónde el Inventario será Producido, ensamblado y
almacenado
• Dos tipos de Instalaciones:
– Producción
– Almacenaje
• Decisiones Claves:
– Cuántas
– Dónde
– Capacidad
– Flexibilidad
Claves: determinar
Nivel de Servicio y
Eficiencia

43. Motores de la Cadena Logística:
INFORMACION
• Cada vez más importante:
– Disponibilidad (cantidad, localización, Fecha de
entrega anticipada, …)
– Precio
• Usado para proyectar demanda:
– Producir/stock lo necesario, cuando sea necesario,
donde sea necesario
• Obtener opciones de carga
– Identificar alternativas de bajo costo
Claves: determinar
Nivel de Servicio y
Eficiencia

44. • Incremento de la Variedad de Productos
• Acortamiento del ciclo de vida de los productos
• Incremento de las expectativas de clientes
• Fragmentación de la Propiedad en la Cadena Logística
Extendida
• Globalización y nuevos competidores
Obstáculos para ajustar las Estrategias

45. La Logística en CIFRAS

46. Industria del Retail
Clientes
• Cambios en gustos
• Clientes Poco Leales
• Presión por costos bajos.
• Flexibilidad de Pagos
Proveedores
• Colaboración entre empresas
• Estandarización de códigos
Productos
Competencia
• Nuevos competidores poco
Tradicionales (Ej:
Megamercados)
Tendencias de Gestión
• Nuevas Tecnologías a menor
costo, e-commerce
• Enfoques Supply Chain
enfocado en clientes
Presiones Externas
Nuevas Formas de Competir
• Tiempo de Respuesta
• Entregas No Programadas [Horas]
• Entregas Programadas [Diarias]
• Cero Desperdicios en Procesos
• Aumento de SKU, mayor variedad
• Necesidad de Mayor
Control [Indicadores de Gestión]
• Presión por Mayor Rentabilidad
• Presión por reducción de Costos
Presiones Internas
“Una Estrategia de Gestión Logística
debe generar Ventajas
Competitivas”
Tendencias del Mercado

47. EstadísticasEstadísticas
Las actividades logísticas como combustible de las economías
0
1 0 0
2 0 0
3 0 0
4 0 0
5 0 0
6 0 0
7 0 0
8 0 0
9 0 0
1 0 0 0
Total Logistics Costs Logistics System Cost/GDP
Evolución de Costos logísitcos vs. GDP(PBI) en EEUU
us $ M M
años
16,5% e n 1981
10,7% e n 1998
Fuente: Cass Logistics System y Prologis, el Sr. R. Delaney en el CLM en 1999
Fuente: Cass Logistics System y Prologis, el Sr. R. Delaney en el CLM en 1999

48. Actualización

49. EstadísticasEstadísticas

50. Estructura de Costos Típicos
del Sistema de Distribución
Categoría % de las Ventas
Transporte 2 al 4%
Almacenamiento 1 al 2,5%
Servicio al Cliente 0,2 al 0,75%
Administración 0,15 al 1,25%
Tenencia de
Inventarios
1 al 3%
• Los costos totales de distribución pueden llegar a representar
entre un 10 y 15 % de las ventas de la compañía

51. Estructura de Costos Típicos
del Sistema de Distribución

52. TAREA 1:TAREA 1:
Nuestras RealidadesNuestras Realidades
•El Alumno deberá efectuar un análisis de las realidades del entorno
Tamaulipeco y Mexicano
•Análisis FODA
•Ejemplo:
Industria altamente atomizada
Bajo Nivel de Profesionalismo
Bajo Poder de Negociación
Parque de Vehículos de carga excesivo
Mayor Interés por los costos que el servicio
Pocas Barreras de entrada
Dificultad de empresas grandes para competir
Sistema tarifario ineficiente: No refleja los costos reales
•Estudio estadístico del movimiento logístico en México
•Costos por principales productos, global y por estado.
•Análisis y clasificación de operadores logísticos en México.