PowerPoint-presentatie gebruikt op de 'Inspiratiedag Vrijwilligersbeleid' van Socius - Steunpunt voor sociaal-cultureel volwassenenwerk (7 november 2011).

1. Inspira(edag
“Vrijwilligersbeleid
in
sociaal-­‐culturele
volwassenenorganisa(es”
7
november
2011
Socius,
Steunpunt
sociaal-­‐cultureel
volwassenenwerk
DE
WAARDERENDE
BENADERING
IN
DE
PRAKTIJK
VERANDERINGSMANAGEMENT
MET
VRIJWILLIGERS
IN
DE
PAROCHIEZAAL
VAN
MEULENBERG
Simon
Ashworth
Debby
Nivelle
Vzw
STEBO

2.
De
context
waarin
wij
werken
• Samenlevingsopbouw
is
een
proces
waarin
par8cipa8e
van
bewoners
en
vrijwilligers
centraal
staat
• Er
is
een
sterke
focus
op
‘de
problemen’
• Er
is
een
forse
betrokkenheid
van
overheidsdiensten
en
externe
deskundigen
• Er
is
een
vrijwilligers
betrokkenheid
die
zich
vooral
manifesteert
in
de
‘doe’
sfeer
• De
zoektocht
naar
nieuwe
methoden
om
de
par8cipa8e
van
de
vrijwilligers
te
versterken

3.
De
waarderende
methode
• Vzw
Stebo
werkt
al
enkele
jaren
aan
de
ontwikkeling
en
toepassing
van
een
vorm
van
veranderingsmanagement,
de
waarderende
benadering,
in
het
engels
‘Appriecia8ve
Inquiry’
genoemd.
• De
succesvolle
toepassingen
als
begeleidingsmethode
voor
moeilijk
bemiddelbare
werkzoekenden
en
allerlei
experimenten
binnen
een
Lerend
Netwerk
van
organisa8es
uit
heel
Vlaanderen
zijn
goed
gedocumenteerd¹.
• Het
is
omwille
van
deze
succeservaringen
binnen
Stebo
dat
wij
beslisten
de
waarderende
benadering
toe
te
passen
als
een
methode
van
par8cipa8eve
veranderingsmanagement
in
de
parochiezaal
van
Meulenberg.
Binnen
de
wijkwerking
van
Zwartberg
worden
momenteel
ook
enkele
experimenten
met
de
waarderende
benadering
voorbereid.

4.
Waarom
de
waarderende
methode?
• Hoe
brengen
we
mensen
(individuen
en
groepen)
weer
in
contact
met
hun
enthousiasme,
mo8va8e,
doel
van
hun
betrokkenheid
en
reden
dat
ze
ooit
als
vrijwilligers
aan
de
slag
zijn
gegaan?
• Hoe
mo8veren
we
hen
om
deel
te
nemen
aan
het
buurtleven
?
Hoe
kan
hun
bezieling
hen
in
beweging
zeRen?
• Het
oplossen
van
problemen
en
randvoorwaarden
slorpt
veel
aandacht
en
energie
op.
Wij
experimenteerden
met
een
heel
andere
kijk:
het
waarderen
van
wat
goed
is
en
van
succeservaringen
en
die
als
vertrekpunten
nemen
om
verdere
ontwikkeling
te
s(muleren.
• De
waarderende
benadering
vertrekt
vanuit
posi8eve
ervaringen,
dingen
die
wél
werken,
die
mensen
enthousiast
maken,
vitaliteit
geven.
De
problemen,
die
er
al8jd
wel
zullen
zijn,
worden
niet
weggemoffeld.
Ze
krijgen
alleen
niet
meer
een
plek
op
de
eerste
rij.
De
aandacht
gaat
in
de
eerste
plaats
uit
naar
de
krachten
en
succeservaringen
van
mensen.
De
waarderende
methode,
of
het
“waarderend
zoeken
en
ontdekken”,
kiest
resoluut
voor
het
zoeken
naar
wat
energie
geeW
om
vooruit
te
komen

5. Kennismaking
met
de
methode
• Van
repareren
naar
waarderen
Een
probleemoplossende
benadering
vertrekt
vanuit
het
benoemen
van
het
probleem,
gaat
dan
de
oorzaken
uiteenrafelen,
om
van
daaruit
oplossingen
voor
te
stellen.
De
ac8e
bestaat
dan
uit
het
behandelen
van
het
probleem
tot
het
uit
de
wereld
is.
De
probleemaanpak
is
vooral
geschikt
om
systemen
aan
te
pakken
die
we
van
buitenaf
kunnen
besturen
of
controleren.
• Een
waarderende
benadering
vertrekt
vanuit
de
(h)erkenning
van
het
beste
dat
er
is.
Dat
dient
dan
als
motor
om
een
visie
te
ontwerpen
over
wat
zou
kunnen
in
de
toekomst.
Het
waarderen
van
wat
nu
al
goed
is,
zorgt
al
voor
succeservaring
bij
mensen.
Het
systeem
wordt
dus
niet
van
buitenaf
“gerepareerd”,
maar
is
zelfsturend.
Door
zo
veel
mogelijk
dit
zelfsturende
vermogen
van
mensen
aan
te
spreken,
ontstaat
de
energie
die
nodig
is
om
te
veranderen.
Waarderend
werken
is
werken
op
maat
van
mensen,
vertrekkend
vanuit
waardering
voor
het
goede
wat
er
al
is,
en
groeiend
naar
het
betere.
• Een
onderzoekende
benadering
Vertrekpunten
zijn
meestal
vragen
over
problemen
die
men
vaststelt.
Waarom
loopt
alles
mis?
Waarom
begrijpen
we
elkaar
niet
goed?
Deze
vragen
richten
haast
vanzelf
de
aandacht
naar
de
problemen.
Dat
roept
weerstand
op
bij
mensen,
in
plaats
van
enthousiasme.
• Centraal
in
deze
methode
staat
het
stellen
van
goede
vragen.
Een
goede
vraag
doet
een
beroep
op
de
betrokkenheid
van
groepsleden
en
individuen.
Een
goede
vraag
verandert
het
denken
in
termen
van
problemen
naar
denken
in
termen
van
mogelijkheden.
In
plaats
van
probleemfactoren
te
onderzoeken,
vraagt
men
naar
mo8va8e
en
bezieling.
Vragen
naar
waarom
iemand
ongelukkig
is,
worden
omgebogen
naar
wat
iemand
gelukkig
maakt.
• Dit
herformuleren
van
vragen,
het
omkeren
van
de
focus
van
de
vraag,
is
een
crea8ef
proces
dat
heel
wat
aandacht
en
vaardigheid
vraagt.

6.
Principes
van
de
waarderende
benadering
• Spreken
is
doen
Door
met
elkaar
te
praten
in
woorden,
beelden,
metaforen,
symbolen
en
verhalen,
maken
we
samen
de
werkelijkheid,
geven
we
er
betekenis
aan.
Een
begrijpelijk
en
beeldend
taalgebruik
maakt
van
een
open
dialoog
een
inspirerende
gebeurtenis.
“Spreken”
betekent
dus
ook
“samen
iets
maken”.
• Weten
is
veranderen
Daaruit
volgt
meteen
dat
de
manier
waarop
we
taal
gebruiken
om
kennis
op
te
doen
en
door
te
geven
ook
invloed
heeW.
Taal
brengt
verandering
teweeg.
De
vraag
heeQ
een
scheppende
en
rich(nggevende
kracht.
Dit
principe
onderlijnt
dus
het
belang
van
de
zorgvuldige
keuze
van
vragen.
• Door
vooruit
te
kijken,
creëren
we
het
nieuwe
Mensen
komen
in
beweging
door
verwach8ngen
over
de
toekomst.
Posi8eve
beelden
over
de
toekomst
mo8veren
krach8g.
• Posi(eve
beelden
mo(veren
sterk
Posi8eve
gesprekken
leiden
tot
posi8eve
ac8es.
Vooruitzicht,
hoop
en
inspira8e
geven
energie
om
plannen
te
maken
en
ac8ef
te
worden.
• Kunnen
kiezen
maakt
crea(ef
Als
mensen
kunnen
kiezen
waar
ze
hun
aandacht
op
zullen
richten,
worden
ze
crea8ef.
• Verhalen
scheppen
samenhangende
verbanden
Wanneer
mensen
met
elkaar
praten
over
echte
mensen
en
echte
gebeurtenissen,
spreekt
dat
ook
hun
gevoelens
aan.
• Mensen
maken
elkaar
in
rela(e
Een
waarderende
vraagstelling
verhoogt
de
kans
tot
kwalita8eve
rela8es.
De
partners
ervaren
energie
en
ondersteuning
van
elkaar.
De
rela8e
tussen
de
gesprekspartners
is
opbouwend
en
wordt
dynamischer.

7.
De
vier
fases
• In
een
waarderende
benadering
gaan
we
op
zoek
naar
verhalen
van
posi8eve
ervaringen
en
succeservaringen
van
mensen,
naar
momenten
dat
ze
het
gevoel
hadden
met
het
beste
van
zichzelf
een
bijdrage
te
kunnen
leveren.
In
die
verhalen
komen
dan
de
aspecten
van
de
bezieling
van
de
verteller
als
het
ware
vanzelf
naar
boven.
En
daarmee
kan
een
energiek
toekomstbeeld
ontworpen
worden.
• Om
die
waarderende
houding
gestalte
te
geven,
er
doelgericht
mee
aan
de
slag
te
kunnen
gaan
is
de
“4-­‐
D-­‐methode”
ontwikkeld.
De
methode
bestaat
uit
vier
opeenvolgende
fases:
ontdekken,
dromen,
plannen,
en
uitvoeren.
Met
behulp
van
deze
stapsgewijze
aanpak
onderzoeken
we
waar
de
kracht
van
(groepen)
mensen
ligt,
waar
energiebronnen
ziRen
en
hoe
die
ons
kunnen
helpen
om
beweging
op
gang
te
brengen.
• De
waarderende
benadering
kijkt
éérst
naar
sterke
ervaringen
uit
het
verleden.
In
de
vorm
van
verhalen
worden
deze
terug
tot
leven
gewekt,
op
zo
een
manier
dat
de
verteller
en
de
luisteraars
een
levendig
beeld
krijgen
van
wat
er
zich
toen
afspeelde.
Er
wordt
naar
de
kern
van
de
posi8eve
ervaring
gezocht:
wat
maakte
deze
ervaring
tot
een
sterk
moment?
In
een
tweede
fase
wordt
een
verhaal
van
een
wenselijk
toekomstbeeld
verteld.
Tenslo;e
maken
we
vanuit
de
huidige
situa<e
plannen
om
deze
toekomst
ook
waar
te
maken.
• Start:
Focus
kiezen
• Een
waarderende
benadering
begint
bij
het
formuleren
van
een
uitdaging
op
zo’n
manier
dat
het
de
aandacht
van
mensen
trekt
en
posi8eve
vooruitzichten
oproept.
• In
Meulenberg
lag
de
focus
van
de
vrijwilligers
op
de
ontwikkeling
van
een
toekoms^unc8e
voor
een
parochiezaal.

8.
ontdekken
en
dromen
• Fase
1:
ontdekken
• Fase
2:
dromen
• Onze
zoektocht
naar
bezieling
en
mo8va8e
van
• Er
wordt
een
vraag
gesteld,
een
droomvraag,
mensen
vertrekt
vanuit
het
vertellen
van
die
vraagt
naar
een
verhaal
over
een
wenselijke
beeldende
verhalen
over
sterke
momenten
uit
toekomstbeeld.
In
dat
verhaal
vertelt
de
het
verleden,
waarin
men
het
gevoel
had
in
zijn
persoon
hoe
de
gewenste
situa8e
eruit
ziet,
wat
kracht
te
staan.
Ook
in
de
erg
moeilijk
situa8e
in
hij
dan
doet,,
hoe
de
omgeving.
Dat
wordt
een
en
rond
de
parochiezaal
van
Meulenberg
bleken
crea8ef
en
concreet
toekomstbeeld,
waarin
de
vrijwilligers
in
staat
krach8ge
en
levendige
mogelijkheden
en
kansen
tot
ui8ng
komen.
In
succeservaringen
te
benoemen.
De
basisvraag
is
Meulenberg
werden
toekomstwensen
dan
ook
van
cruciale
betekenis.
geformuleerd
m.b.t.
de
func8e
van
de
parochiezaal
alsook
m.b.t.
de
omgeving
en
de
inrich8ng
en
uitzicht
van
het
gebouw.
• Vertel
iets
over
een
acGviteit
of
ervaring
die
voor
u
een
• Het
is
eind
2011.
De
parochiezaal
is
opnieuw
een
goed
voorbeeld
was
voor
de
toen
goed
draaiende
draaiende
buurtvoorziening’.
parochiezaal’
-­‐wat
gebeurde
er
toen?
-­‐Je
kom
aangewandeld,
hoe
ziet
de
parochiezaal
eruit?
-­‐Wat
was
uw
bijdrage
of
betrokkenheid
aan
de
acGviteit?
-­‐Welke
soort
ac(viteiten
gaan
er
allemaal
door?
-­‐waarom
was
de
acGviteit
volgens
u
een
succes?

9. Oefening:
ontdekken
• Duo-­‐gesprek
• Vertel
over
een
topmoment,
een
succeservaring
in
je
werk
toen
je
het
gevoel
kreeg
echt
goed
bezig
te
zijn
met
iets
waar
je
echt
goed
in
zijn.
Doorvragen
-­‐Wat
gebeurde
toen?
-­‐Waarom
was
het
een
succes?
-­‐Wat
was
je
eigen
inbreng,
je
meerwaarde?
De
vragensteller
stelt
de
vraag
en
let
goed
op
de
tekens
van
energie
en
enthousiasme
van
de
verteller
(lichaamstaal,
enz).
Vraag
door
om
het
verhaal
helder
te
krijgen!
Noteer
enkel
woorden,
bijzondere
elementen
of
betekenisvolle
citaten.
Na
5
minuten
de
rollen
omkeren.

10.
plannen
en
uitvoeren
• Fase
3:
plannen
• Fase
4:
Uitvoeren
• Het
toekomstbeeld
wordt
meegebracht
naar
het
nu.
• Deze
fase
bevat
de
concrete
ac(es,
oefeningen,
Met
de
essen8ële
elementen
kunnen
we
verschillende
experimenten,
veranderingen
of
afspraken
die
de
toekomstscenario’s
bedenken.
In
Meulenberg
betrokkene
uitvoert
of
opzet,
alleen
of
samen
met
oor
gebruiken
wij
een
schema8sche
voorstelling
om
de
anderen.
De
concrete
ac8es
en
afspraken
kunnen
droomscenario’s
om
te
zeRen
in
een
planning
en
uitgevoerd
worden
door
taakgroepen,
wijkorganisa8es
mogelijke
samenwerkingsverbanden
voor
te
stellen.
De
en
in
samenwerkingsverbanden
die
al
in
de
citaten
werden
leRerlijk
neergeschreven
en
voorgesteld
planningsfase
werden
voorgesteld
in
kolom
vier
van
het
in
een
handschriW
font
om
de
(h)erkenbaarheid
te
planningsschema.
vergroten.
De
toekomstbeeld
Hoe
beginnen
daaraan
Gewenste
EFFECTEN
Mogelijke
PARTNERS
(Jullie
CITATEN
en
WENSEN)
(Voorgestelde
ACTIES)
“de
gemeente
is
terug
in
de
Uitbouw
van
gemeentelijk
Betere
samenwerking
met
de
Gemeente,
Stebo,
Driehoek,
wijk” wijkkantoor
in
de
parochiezaal. gemeente.
poli8e,
de
pim
“Er
is
iemand
met
‘gezag’
Aanwerving
van
conciërge.
Meer
toezicht
in
en
rond
de
PZ
Vzw
Driehoek,
de
pim,
gemeente
aanwezig
in
de
parochiezaal”
Kerkfabriek,
driehoek,
pim
“er
is
opnieuw
een
privé
feest
Vernieuwen
van
de
zaal
Gevoel
versterken
dat
de
PZ
er
aan
de
gang
in
de
grote
zaal”
voor
de
bewoners
is

11.
Tips
• TIP:
gebruik
foto’s
of
voorwerpen
als
‘opwarmer’
om
de
succesverhalen
te
s8muleren.
• TIP:
kies
een
loca8e
en
zeeng
waar
mensen
zich
op
hun
gemak
voelen.
• TIP:
laat
een
begeleider
een
gesprek
voordoen
alvorens
de
mensen
in
duo’s
te
zeRen
om
hun
eigen
verhalen
te
vertellen.
• TIP.
Laat
de
droomfase
zo
kort
mogelijk
aansluiten
op
de
ontdekkingsfase.
Zo
kan
je
de
energie,
die
vast
en
zeker
voelbaar
was
in
het
ontdekken,
ten
volle
benuRen
in
het
bedenken
van
een
toekomstbeeld.
• TIP:
waar
mogelijk
verwerk
de
elementen
van
de
toekomstvisie
en
op8es
tot
een
visuele
voorstelling
(maqueRe,
video,
schema,
enz).
Dit
werkt
mo8verend
in
de
planning
fase.
• TIP:
zorg
voor
successen
op
kort
termijn,
het
maakt
verandering
tastbaar
en
mo8veert
mensen
om
verder
mee
te
werken.
• TIP:
koppel
de
successen
regelma8g
terug
aan
de
vrijwilligers,
verenigingen
en
partners.
• TIP:
maak
de
verandering
zichtbaar
en
voelbaar.