Plan estratégico del_modelo_tradicional_medio MEDIACIÓN DE SEGUROS

Plan Estratégico de la MediaciónPlan Estratégico de la Mediación
Corredor Tradicional Mediano
27 de mayo de 2013
Transform to the power of digital
y

Índice
1. Introducción: Mapa Estratégico 2
2. Guía de Lectura 7
3. Planes de Acción 10
4. Anexos 69
2

El Plan Estratégico de la Mediación está estructurado en 15 Iniciativas Estratégicas en
torno a 5 grandes Ejes…
Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Objetivos estratégicos
PV
Comunicación de la
Propuesta de Valor
IE01
Diferenciarse a través de una propuesta de
valor clara y comunicada
 Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la Mediación, para mejorar la percepción del
valor añadido por parte de los clientes y el grado de conocimiento del público en general,
diferenciándose de los demás canalesdiferenciándose de los demás canales
OR
Optimización de la
Organización
IE02
Apalancar el crecimiento en nuevos
modelos de negocio
 Posicionarse en un modelo de negocio que permita desarrollar diferentes estrategias de futuro en
función de las características del modelo actual y de las perspectivas futuras
IE03
Desarrollar la visión empresarial asociada al
modelo de negocio seleccionado
 Incrementar la competitividad en el futuro a través de la definición de estrategias empresariales y
la implantación de una cultura corporativa, con métodos de trabajo que permitan dirigir las
acciones hacia el logro de los objetivos
 Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones orientando los esfuerzos alg
IE04 Mejorar la eficiencia operativa
 Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones, orientando los esfuerzos al
desarrollo de actividades que aporten mayor valor (actividad comercial)
IE05 Apalancarse más en la tecnología
 Incrementar la efectividad de las acciones comerciales y la eficiencia operativa mediante el
apoyo de soluciones tecnológicas
IE06
Conocer y anticipar las necesidades de
clientes
 Conocer en profundidad a los clientes para enfocar los esfuerzos comerciales y obtener mayor
rendimiento de la cartera
G ti l t t d Obt t bilid d d l t d li t d fi i d t t i dif i d
CL
Acercamiento al
cliente
IE07
Gestionar la cartera por segmento de
clientes
 Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, definiendo estrategias diferenciadas
para cada segmento
IE08
Orientarse hacia los segmentos de mayor
valor
 Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, mediante el foco en nichos de mercado
y PYMEs
IE09 Priorizar la fidelización de los clientes
 Incrementar la duración media de las pólizas de la cartera de clientes, aumentando su satisfacción
y grado de fidelización
IE10
Anticiparse y responder al nuevo
comportamiento de compra del cliente
 Posicionarse con éxito en los distintos segmentos de clientes, adaptándose a los cambios en el
comportamiento de compra de los clientes
IE11
Desarrollar una actitud comercial más
proactiva, ágil y cercana
 Establecer el modelo de enfoque comercial al que debe dirigirse en un futuro el mediador para
tener una relación más proactiva y cercana con el cliente, apoyándose en las herramientas de
movilidad
IE12
Incrementar el "pocket‐share“ fomentando
la venta cruzada
 Convertir al cliente en “integral” y maximizar su valor, incrementando su número de pólizas
mediante la venta de productos adicionalesla venta cruzada mediante la venta de productos adicionales
PR
Foco en productos de
mayor valor
IE13
Enfocarse en productos y modalidades de
mayor potencial
 Obtener el mayor rendimiento del portfolio, adaptándolo a las necesidades de los clientes y
orientándolo a modalidades donde el mediador aporte más valor
CE
Preparación para los
impactos del Contexto
Externo
IE14 Prepararse para los cambios legislativos
 Adaptarse al marco legal y las principales novedades legislativas, tanto a nivel nacional como a
nivel europeo
IE15
Desarrollar estrategias específicas para
h f t l d ll titi d
 Contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de otros canales, resaltando el valor del
Plan estratégico de la Mediación
3
Externo IE15 hacer frente al desarrollo competitivo de
otros canales
y g ,
mediador

…que a su vez se dividen en un total de 41 Planes de Acción para los Mediadores (1/3)
Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Plan de Acción
Comunicación de la Propuesta
Diferenciarse a través de
Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor
Mapa de Planes de Acción – Ejes PV y OR
PV
Comunicación de la Propuesta
de Valor
IE 01 una propuesta de valor
clara y comunicada
PA 01
Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor
añadido de la Mediación
Apalancar el crecimiento
PA 02 Definir el modelo de negocio futuro
PA 03 Modelos de crecimiento
IE 02 en nuevos modelos de
negocio PA 04 Modelo de cesión de negocio (gestión total o parcial de la cartera)
PA 05 Modelo de cierre (venta de cartera)
PA 06 Definir la Estrategia Empresarial
OR
Optimización de la
Organización
IE 03
Desarrollar la visión
empresarial asociada al
modelo de negocio
seleccionado
PA 06 Definir la Estrategia Empresarial
PA 07 Definir un Plan de Negocio
PA 08 Definir un Plan de Marketing
PA 09 Definir el modelo de relación idóneo con las entidades aseguradorasPA 09 Definir el modelo de relación idóneo con las entidades aseguradoras
IE 04
Mejorar la eficiencia
operativa
PA 10 Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa
PA 11
Desarrollar un Cuadro de Mando para evaluación y seguimiento de
indicadores
PA 12 Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas
IE 05
Apalancarse más en la
tecnología
PA 13
Analizar el grado de utilización de las herramientas disponibles y
maximizar su uso
PA 14 Realizar un análisis con mejores prácticas de las tecnologías existentes
4

IE 06
Conocer y anticiparse a las
necesidades de los
l
PA15 Disponer de una mejor información sobre la cartera de clientes
Mapa de Planes de Acción – Eje CL
clientes
IE 07
Gestionar la cartera por
segmento de clientes
PA16 Definir segmentos de clientes y realizar la segmentación de cartera asociada
PA17
Desarrollar acciones concretas adaptadas a las características y potencial de
cada segmento
PA18
Focalizarse en segmentos específicos de cliente identificando nichos de
IE 08
Orientarse hacia los
segmentos de mayor valor
PA18
g p
mercado concretos
PA19 Enfocar los esfuerzos en el desarrollo de clientes de Pymes
PA20
Realizar un diagnóstico y evaluación de la experiencia del cliente actual para
identificar oportunidades de mejora
PA21 A li l i i l i d b d d l li t
CL Acercarse al Cliente
IE 09
Priorizar la fidelización de
los clientes
PA21 Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes
PA22
Desarrollar acciones que permitan mejorar la fidelización del global de la
cartera
PA23 Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento
PA24 Medir la fidelización del cliente
PA25 Di d á i b
IE 10
Anticiparse y responder al
nuevo comportamiento de
compra del cliente
PA25 Disponer de una página web
PA26
Disponer de mecanismos que permitan conocer los precios de la competencia
en tiempo real
PA27 Alinearse con los medios de comunicación requeridos por los clientes
PA28 Valorar la viabilidad de realizar comercio electrónico
IE 11
Desarrollar una actitud
comercial más proactiva,
ágil y cercana
PA29 Definir el enfoque comercial de venta en el futuro
PA30
Acelerar y agilizar los procesos comerciales apoyándose en herramientas de
movilidad
IE 12
Incrementar el "pocket‐
share“ fomentando la
PA31
Definir las necesidades de aseguramiento del segmento objetivo a través del
nivel de equipamiento de los clientes
venta cruzada PA32 Realizar acciones específicas de venta cruzada
5

PA 33 Estudiar el portfolio de productos
Mapa de Planes de Acción – Ejes PR y CE
PR
Enfocarse en productos de
mayor valor
IE 13
Enfocarse en productos y
modalidades de mayor
i l
p p
PA 34 Analizar los productos ofrecidos por las entidades aseguradoras
PA 35
Focalizarse en la comercialización de productos donde la Mediación
pueda aportar más valor
PA 36 A li t id d d i li ió d t tmayor valor
potencial PA 36 Analizar oportunidades de especialización en productos concretos
PA 37 Redefinir la composición de la oferta y priorizar el esfuerzo comercial
PA 38
Diseño y desarrollo de productos en función de necesidades específicas
del cliente
l d l b l l f á d l
CE
Prepararse para los impactos
del Contexto Externo
IE 14
Prepararse para los
cambios legislativos
PA 39
Estar atento de los cambios legislativos futuros apoyándose en las
Entidades Aseguradoras y Colegios
Desarrollar estrategias
específicas para hacer
PA 40
Definir planes de acción específicos para contrarrestar los esfuerzos y
agresividad comercial de Banca‐Seguros
del Contexto Externo
IE 15
p p
frente al desarrollo
competitivo de otros
canales PA 41
Promover la colegiación e impulsar una mayor participación de los
colegiados
6

Índice
4. Anexos 69
7

Guía de Lectura del Plan de Acción:
Iniciativas Estratégicas y Planes asociados
Metodología empleada en las iniciativas estratégicas y sus planes de acción asociados
Eje estratégico al
que pertenece la IE
Eje estratégico al
que pertenece la IE Urgencia de
adaptación de la
Urgencia de
adaptación de la
Eje estratégicoEje estratégico
Iniciativa EstratégicaIniciativa Estratégica
Iniciativa
Estratégica por la
Mediación
Iniciativa
Estratégica por la
Mediación
Iniciativa EstratégicaIniciativa Estratégica
d d d f l dd d d f l d
Descripción del
Objetivo de la
Iniciativa Estratégica
Descripción del
Objetivo de la
Descripción de la
finalidad de la
Descripción de la
finalidad de la
Grado de dificultad
de cada Plan de
Acción e inversión
requerida para su
implantación
Grado de dificultad
de cada Plan de
Acción e inversión
requerida para su
implantaciónPlanes de Acción
asociados a la
Planes de Acción
asociados a la
Planes de Acción
asociados a la
Planes de Acción
asociados a laasociados a la
Iniciativa
asociados a la
Iniciativa
asociados a la
Iniciativa
asociados a la
Iniciativa
Graduación del
nivel de prioridad/
grado de dificultad
de implantación de
Graduación del
nivel de prioridad/
grado de dificultad
de implantación de
Planes de acción o
Anexos  con los
que está
relacionado
Planes de acción o
Anexos  con los
que está
relacionado
8
cada plan de accióncada plan de acción

Guía de Lectura del Plan de Acción:
Planes de Acción
Metodología empleada para cada plan de acción asociado a una iniciativa
Código y Nombre
de la Iniciativa
Estratégica a la que
pertenece al Plan
Código y Nombre
de la Iniciativa
Estratégica a la que
pertenece al Planpertenece al Plan
de Acción
pertenece al Plan
de Acción
Código y Nombre
del Plan de Acción
Código y Nombre
del Plan de Acción
Grado de
dificultad en el
desarrollo del
Plan de Acción
Grado de
dificultad en el
desarrollo del
Plan de Acción
Descripción de la
finalidad del Plan de
Acción
Descripción de la
finalidad del Plan de
Acción
Pasos para llevar a
cabo el Plan de
Acción
Pasos para llevar a
cabo el Plan de
Acción
Recomendaciones
prácticas para cada
uno de los pasos
identificados a
realizar
Recomendaciones
prácticas para cada
uno de los pasos
identificados a
realizar
9

Índice
4. Anexos 69
10

Índice Iniciativas Estratégicas
1. Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada 12
2. Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio 14
3. Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio
seleccionado 19seleccionado 19
4. Mejorar la eficiencia operativa 24
5. Apalancarse más en la tecnología 28
6. Conocer y anticipar las necesidades de clientes 31
7. Gestionar la cartera por segmento de clientes 33
8. Orientarse hacia los segmentos de mayor valor 36
9. Priorizar la fidelización de los clientes 39
10. Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del
cliente 46
11. Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercana 51
12 Incrementar el "pocket‐share" fomentando la venta cruzada 5412. Incrementar el pocket share fomentando la venta cruzada 54
13. Enfocarse en productos y modalidades de mayor potencial 57
14. Prepararse para los cambios legislativos 64
15. Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo
11
competitivo de otros canales 66

Comunicación de la Propuesta de Valor
PV.IE01: Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada
Objetivos de la iniciativa estratégica – PV.IE01 Prioridad
 Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la Mediación, para mejorar la percepción del valor añadido por parte de
los clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canales
Plan de Acción
Plan de Acción
relacionado
Grado de
dificultad
Inversión
requerida
Planes de Acción asociados a la iniciativaPlanes de Acción asociados a la iniciativa
PA01 Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor añadido de la Mediación ‐
12
Alta/o Media/o Baja/o
Leyenda de Prioridad / Grado de Dificultad:

PV.IE01: Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada
PA01: Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor añadido de la
MediaciónMediación
Objetivo de Plan de Acción PV.01.01Objetivo de Plan de Acción PV.01.01
 Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la Mediación, para mejorar la percepción del valor añadido por parte de los
clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canales
Grado de
dificultad
Medio
 Definir los elementos de la propuesta de valor que ofrece a sus
clientes tales como la calidad de asesoramiento servicio
• La propuesta de valor es aquello que ofrece una empresa a sus clientes, que
los diferencia de otros canales de distribución y de sus competidores
C l t d t d l l M di d d t
clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canales
Propuesta de acciones a realizarPropuesta de acciones a realizar Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas
Medio
clientes, tales como la calidad de asesoramiento, servicio
personalizado, soporte en la gestión de siniestros, etc.
 Comunicar constantemente este valor a los clientes en todos los
puntos de contacto con el mismo: durante el asesoramiento, en la
contratación, en la gestión de siniestros, etc.
• Como elementos de su propuesta de valor, los Mediadores destacan
principalmente el asesoramiento personalizado, la calidad del servicio, el
conocimiento de las necesidades del cliente y la gestión de siniestros1. Otros
elementos a considerar son: cercanía, proximidad, atención al cliente,
relación calidad‐precio, independencia, etc.
• Deben definirse los principales elementos de la propuesta (ej. 3), centrándose
 Establecer un plan de Comunicación en el que se realicen acciones
de comunicación que destaquen el valor de la Mediación, ya sea
desde el envío de mensajes a través de redes sociales, hasta la
inversión en campañas de publicidad
 Para establecer un Plan de Comunicación es necesario definir: el
en los que sean mejor valorados por los clientes, ej. en zonas no urbanas la
cercanía tendrá un mayor peso. La propuesta de valor definida debe estar
alineada con la “propuesta de valor de la Mediación” y los mensajes que
definan y transmitan los Colegios de Mediadores
• Para comunicar esta propuesta, se pueden considerar las siguientes acciones:
• Crear un “eslogan” destacando los aspectos mejor valorados por los
objetivo de la comunicación (dar a conocer la propuesta de valor),
el público al que irá dirigida la comunicación (clientes actuales y
potenciales, público en general), el mensaje que se quiere
transmitir (destacando el valor de la Mediación), la estrategia de
comunicación (definición de acciones medios de comunicación y
• Crear un eslogan destacando los aspectos mejor valorados por los
clientes: ej. “te acercamos los seguros” (para destacar la cercanía). Utilizar el
eslogan en todos los medios: firma del correo electrónico, papelería, etc.
• Participar en redes sociales: el objetivo es comunicar noticias relacionadas
con el sector, que beneficien a la Mediación, así como información de la
Correduría Nota: participar en redes sociales ayuda a tener presencia encomunicación (definición de acciones, medios de comunicación y
frecuencia), el calendario de acciones, el presupuesto asociado y
las medidas de control y seguimiento (validación del cumplimiento
de las acciones y de ser posible, medición del impacto del Plan)
Correduría. Nota: participar en redes sociales ayuda a tener presencia en
Internet y darse a conocer, pero aún no tiene un impacto directo en ventas
• Realizar campañas de publicidad para dar a conocer el valor de la Mediación
• Transmitir a los clientes las ventajas que aporta la contratación de los
seguros, con respecto a otros canales: coberturas adecuadas, siniestros, etc.
13
1 Conclusiones del Análisis Interno, obtenido de Focus Groups y
cuestionarios realizados por 668 Mediadores (marzo 2013)
Iniciativa Estratégica: PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06IE CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15

Optimización de la Organización
OR.IE02: Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio
Objetivos de la iniciativa estratégica – OR.IE02 Prioridad
 Posicionarse en un modelo de negocio que permita desarrollar diferentes estrategias en función de las características del
modelo actual y de las perspectivas futuras
Plan de Acción
Plan de Acción
relacionado
Grado de
dificultad
Inversión
requerida
PA02 Definir el modelo de negocio futuro (crecimiento, cesión y cese)
OR.02.03
OR.02.04
OR.02.05
OR.03.06
PA03 Modelos de crecimiento ‐
PA04 Modelos de cesión de negocio (gestión total o parcial de la cartera) ‐
PA05 Modelo de cierre de negocio (venta de cartera) ‐
14

PA02: Definir el modelo de negocio futuro (crecimiento, cesión y cese)
Objetivo de Plan de Acción OR.02.02Objetivo de Plan de Acción OR.02.02
 El Corredor deberá definir el modelo de negocio al que quiere dirigirse en función de las características actuales de su negocio y
i f
Grado de
dificultad
 Identificar las características del modelo de negocio actual y las
f
• Crecimiento: crecer en volumen de primas, en dimensión de número de
empleados especializarse en determinados ramos o productos
sus perspectivas futuras
Medio
perspectivas futuras:
 Crecimiento con cambio de modelo: modelo de negocio con
perspectivas de transformación del modelo actual para obtener un
crecimiento exponencial en los próximos años (modelos impulsados
por 2ª generaciones, fusión en previsión a una futura sucesión por
j bil ió ) ( OR 02 03)
empleados, especializarse en determinados ramos o productos,
diversificar ampliando la cartera de productos, acceder a nuevas zonas
geográficas, etc. Por ejemplo, existen modelos de negocio cercanos a la
jubilación y sin posibilidad de relevo generacional, que plantean un
modelo de negocio de fusión (con anticipación de 2 años) para que su
cartera siga siendo rentable en el futuro
jubilación, etc.) (ver OR.02.03)
 Crecimiento moderado del negocio actual: modelo de negocio más
conservador con perspectivas de crecimiento natural, manteniendo el
modelo de negocio actual y realizando las mejoras necesarias
(crecimiento natural, continuidad por 2ª generaciones, mayor visión
i l t ) ( OR 03 06)
• Cesión de negocio: cesión total o parcial de la gestión de negocio de cara
a ir cediendo progresivamente el negocio, por ejemplo por futura
jubilación, primero cediendo la gestión administrativa para en un futuro
ceder también la actividad comercial
• Cierre de negocio: por baja rentabilidad los últimos años, por posible
jubilación porque no existen posibilidades de relevo generacional porqueempresarial, etc.) (ver OR.03.06)
 Cesión de negocio (cesión de la gestión total o parcial de la cartera):
modelo de negocio con perspectivas de mantener el negocio pudiendo
conservar la orientación a la actividad comercial y obtener
rendimientos a través de ella (por imposibilidad de relevo
generacional baja rentabilidad etc ) (ver OR 02 04)
jubilación, porque no existen posibilidades de relevo generacional, porque
no se quiere seguir vinculado al sector asegurador, etc. y ya se han
valorado las opciones anteriores determinando un cese definitivo
Para identificar el perfil actual y definir el modelo futuro se puede analizar:
• Valorar la cartera: análisis del porcentaje de crecimiento en volumen de
primas de los 3 últimos años, análisis de los beneficios de los 3 últimos años
( ) d l ( l )generacional, baja rentabilidad, etc.) (ver OR.02.04)
 Cierre de negocio (venta total de la cartera): modelo de negocio con
perspectivas de producirse un cese definitivo debido a posibles
jubilaciones, baja rentabilidad, imposibilidad de relevo generacional,
etc. (ver OR.02.05)
(comisiones), estructura de la cartera (ramos, particulares, empresas, etc.)
• Información cualitativa a considerar: ¿qué modelo de negocio quiero tener
dentro de 5 años?; ¿quiero crecer en los próximos años?; ¿estoy cercano a la
jubilación y no tengo un plan de continuidad definido?; ¿me quiero dedicar
únicamente a la actividad comercial? ¿podría valorar convertirme en Agente?
15

PA03: Modelos de crecimiento
 Aplica sólo a Corredores con perspectivas de crecimiento mediante un cambio en su modelo de negocio
 Desarrollar un modelo de negocio que permita cumplir las expectativas de crecimiento: incrementar su especialización en un
d i d i d d l d i fl i d i é
Grado de
dificultad
Alt
 Analizar las características del modelo de negocio actual
identificando los puntos fuertes y débiles para determinar la
Para identificar las características actuales del negocio se puede analizar:
• Volumen de primas de la cartera (evolución en los últimos 5 años), nº de
óli i ió ( i i ) ti d li t
determinado ramo, conseguir mayor cuota de mercado en la zona de influencia, entrar en nuevas zonas de interés, etc.
Alto
p y p
capacidad del negocio actual (volumen de primas, composición por
ramos, tipos de cliente, fuentes de ingresos, nivel de gasto, zona
geográfica, nivel tecnológico, organización y gestión, etc.)
pólizas, composición por ramos (comisiones por ramo), tipo de cliente
(empresas, particulares, nivel de renta, antigüedad), fuentes de ingresos
(comisiones, honorarios, etc.), nivel de gasto (infraestructuras, personal),
nivel tecnológico (sistemas, programas de gestión), etc.
 Evaluar la viabilidad e idoneidad de las diferentes opciones de
Para estudiar la viabilidad e idoneidad se puede analizar:
• Inversión requerida (mayor para la compra de carteras), beneficiosp
crecimiento del negocio:
 Comprar la cartera de otro/s Corredores para obtener mayor volumen
de primas, adquirir otros ramos o entrar en otras zonas geográficas
 Fusionarse con otro/s Corredores para obtener un nuevo modelo de
gestión más eficiente con el que compartir costes y organizarse en
áreas específicas de gestión; o fusionarse con otro Corredor de cara a
Inversión requerida (mayor para la compra de carteras), beneficios
potenciales, ahorros de costes potenciales (mayor ahorro en la fusión para
generar sinergias con los costes administrativos)
• Características de la cartera a comprar/fusionar (volumen de primas, zona
geográfica, nº de clientes, rentabilidad de los últimos 3 años, etc.)
• Dificultades en el proceso de compra de carteras/fusión (ej. en fusiones hay
que tener en cuenta la conectividad tecnológica, la integración de perfilesáreas específicas de gestión; o fusionarse con otro Corredor, de cara a
garantizar la continuidad del negocio después de la jubilación
 Identificar a Corredores potenciales para comprarles la cartera o
fusionar estructuras
que tener en cuenta la conectividad tecnológica, la integración de perfiles
(RRHH), políticas de empresa, imagen, etc.) y la complejidad de gestión post‐
fusión
• Para identificar los Corredores potenciales: contactos más cercanos,
prospección de corredurías cercanas geográficamente, a través de
contactos en ferias, apoyo de los Colegios, servicios de consultoría, etc.
 Proceso de negociación para la integración del modelo de
crecimiento elegido (compra de cartera o fusión de estructuras)
• Se puede tener en cuenta: determinar el objetivo (ej. adquirir una cartera
para incrementar el volumen de primas un 20%) y necesidades, los
argumentos para la negociación, analizar la contraparte, realizar las
ofertas y posibles contraofertas y llegar a un acuerdo (incluir cláusulas de
confidencialidad en la negociación)
16

PA04: Modelos de cesión de negocio (gestión total o parcial de la cartera)
 Aplica sólo a Corredores que quieren ceder progresivamente el negocio
 Desarrollar un modelo de negocio que permita obtener rendimientos de la cartera cediendo la gestión a otro mediador. Si se
cede la gestión total, únicamente se esperan rendimientos de la cartera, en cambio, si se cede la gestión parcial, se dedica
Grado de
dificultad
Alt
g , p , , g p ,
principalmente a la actividad comercial, delegando la gestión administrativa Alto
identificando los puntos fuertes y débiles para determinar si se
Para identificar las características actuales del negocio se puede analizar:
óli i ió ( i i ) últi l d
 Evaluar la viabilidad e idoneidad de ceder la gestión de la cartera
p y p
cede la gestión total o parcial de la cartera (volumen de primas,
composición por ramos, tipos de cliente, fuentes de ingresos, nivel
de gasto, zona geográfica, nivel tecnológico, organización y gestión,
etc.)
pólizas, composición por ramos (comisiones por ramo), múltiplos de
comisiones (calculando un equilibrio entre las comisiones y el BAI) de tipo de
cliente (empresas, particulares, nivel de renta, antigüedad), fuentes de
ingresos (comisiones, honorarios, etc.) nivel de gasto (infraestructuras,
personal), nivel tecnológico (sistemas, programas de gestión), etc.
Para estudiar la viabilidad e idoneidad se puede analizar:Evaluar la viabilidad e idoneidad de ceder la gestión de la cartera
de una forma total o parcial :
• Total: cesión de la gestión administrativa y comercial. La cartera sigue
perteneciendo al Corredor, pero cede el negocio para que otro Corredor
gestione la actividad comercial y administrativa (cesión sin know‐how).
El Corredor percibe un porcentaje de las comisiones
• Parcial: cesión de la gestión administrativa. La cartera sigue
Para estudiar la viabilidad e idoneidad se puede analizar:
• Beneficios y ventajas potenciales en la cesión total vs. cesión parcial, y
ahorros de costes (mayores beneficios al ceder la gestión administrativa y
quedarse con la actividad comercial)
• Volumen y características de los Corredores que administran carteras,
condiciones y beneficios que ofrecen, posibilidad de volver a gestionar la
cartera en el futuro etcperteneciendo al Corredor, quien se dedica sólo a la actividad comercial,
percibiendo un porcentaje de comisiones (cesión con know‐how)
• Se puede tener en cuenta: determinar el objetivo (ej Jubilación sin relevo
cartera en el futuro, etc.
• Dificultades en el proceso de cesión y complejidad de gestión post‐cesión
 Identificar a Corredores potenciales los que se cede la gestión de la
cartera
prospección de corredurías cercanas geográficamente, contactos en
ferias, solicitando apoyo a los Colegios para búsqueda de partners, etc.
• Se puede tener en cuenta: determinar el objetivo (ej. Jubilación sin relevo
generacional puede ceder la gestión administrativa los 2 primeros años
para luego ceder la actividad comercial), argumentos de la negociación,
analizar la contraparte, ofertas y contraofertas para llegar a un acuerdo
• Incluir cláusulas de confidencialidad en la negociación, ya que se trata de
información importante sobre un negocio en curso
 Proceso de negociación para el traslado de la gestión del negocio
(total o parcial) estableciendo las condiciones del traspaso
17

PA05: Modelo de cierre de negocio (venta de cartera)
 Aplica sólo a Corredores que quieren realizar un cese total del negocio
 Valorar la cartera actual para su posterior venta a un mediador (por considerarse un negocio con baja rentabilidad, por jubilación
i ibilid d d i l )
Objetivo de Plan de Acción OR.02.05Objetivo de Plan de Acción OR.02.05 Grado de
dificultad
Altsin posibilidad de traspaso generacional, etc.) Alto
identificando los puntos fuertes y débiles para determinar el valor
Para identificar las características actuales del negocio se puede valorar:
póli as composición por ramos (comisiones por ramo) tipo de cliente
Para estudiar la viabilidad e idoneidad de la venta se puede analizar:
• Valorar otras opciones que no lleven al cese del negocio: cambio de
de la cartera (volumen de primas, composición por ramos, tipos de
clientes, fuentes de ingresos, nivel de gasto, zona geográfica, nivel
tecnológico, organización y gestión, etc.)
pólizas, composición por ramos (comisiones por ramo), tipo de cliente
(empresas, particulares, nivel de renta, antigüedad), fuentes de ingresos
(comisiones, honorarios, etc.) nivel de gasto (infraestructuras, personal),
nivel tecnológico (sistemas, programas de gestión), etc.
 Evaluar la viabilidad e idoneidad del momento en el que se debe
vender la cartera realizando un Business Case (análisis de ingresos
potenciales y costes) en el que se estimen los ingresos potenciales
en función del momento de su venta
• Valorar otras opciones que no lleven al cese del negocio: cambio de
Corredor a Agente, por la menor carga administrativa, menores exigencias
legales, etc. (ej. si ya se trabaja un volumen elevado con una entidad,
proponer pasar a ser Agente Exclusivo), contexto económico en el
momento de vender, potenciales compradores, volumen de cartera,
beneficios potenciales y costes proyectados si se siguiera con el negocio,
d f l d l d ( ó d l )
 Identificar a Corredores potenciales a los que les pueda interesar
comprar la cartera
dificultades en el proceso de venta (negociación del precio, etc.)
prospección de corredurías cercanas geográficamente, a través de
contactos en ferias, solicitando apoyo a los Colegios para búsqueda de
partners, servicios de consultoría, etc.
• Se puede tener en cuenta: determinar el objetivo (ej fijar un límite de
 Proceso de negociación para la venta de la cartera
• Se puede tener en cuenta: determinar el objetivo (ej. fijar un límite de
precio de venta de la cartera) y necesidades, los argumentos con que se
negociará, analizar la contraparte, realizar las ofertas y posibles
contraofertas y llegar a un acuerdo
• Incluir cláusulas de confidencialidad en la negociación, ya que se trata de
información importante sobre un negocio en curso
18

OR.IE03: Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio seleccionado
 Incrementar la competitividad en el futuro a través de la definición de estrategias empresariales y la implantación de una
cultura corporativa con métodos de trabajo que permitan dirigir las acciones hacia el logro de los objetivos
Plan de Acción
Plan de Acción
relacionado
Grado de
dificultad
Inversión
requerida
PA06 Definir la Estrategia
CL.13.33
OR.02
OR.03.07
0R.03.03
PR 13 36PR.13.36
Anexo 3
PA07 Definir un Plan de Negocio
OR.03.06
OR.03.08
CL.11.29
OR 04 10OR.04.10
PA08 Definir un Plan de Marketing
PR.13.33
CL.10.26
CL.07
PA09 Definir el modelo de relación idóneo con las entidades aseguradoras
OR.05.13
PR 13 34
19
PR.13.34

OR.IE03: Desarrollar la visión empresarial
PA06: Definir la Estrategia Empresarial
 El mediador debe fomentar la visión empresarial, planteándose su estrategia para mejorar su posicionamiento en el mercado
Grado de
dificultad
M di
Medio
Formular la estrategia empresarial mediante un ejercicio de análisis
y toma de decisiones, que permita ser más proactivo e incrementar • La planificación estratégica es una herramienta utilizada por las grandes
la capacidad de adaptación. El proceso a seguir podría ser:
• Definir la misión: ¿cuál es mi negocio y qué me diferencia?
• Definir la visión: ¿qué quiero llegar a ser en el futuro?
• Realizar un análisis externo e interno del negocio actual:
• Análisis externo: análisis PEST (político, económico, social y tecnológico),
análisis del sector asegurador y la Mediación, competidores, legislación,
empresas, pero es válida para pymes y autónomos porque aporta
metodología y permite orientar los esfuerzos hacia el logro de los objetivos
• La Visión es importante para el desarrollo de la estrategia, por ejemplo:
“quiero ser la Agencia de seguros líder del distrito”, o “quiero que mis
clientes contraten todos sus seguros conmigo”. También debe considerarse
si se quiere obtener un mayor volumen o mantenerseanálisis del sector asegurador y la Mediación, competidores, legislación,
clientes, etc.
• Análisis interno: modelo de negocio, producto (ver CL.13.33), clientes,
ventajas competitivas, modelo de gestión y estructura, marketing,
finanzas, etc.
• Análisis DAFO, con las oportunidades y amenazas externas y las
fortalezas y debilidades internas
q y
• La misión puede ser: “ofrezco servicio y asesoramiento en la contratación
de seguros”, destacando la propuesta de valor y orientado al cliente
• Para el DAFO se deben tener en cuenta (ver anexo 3) oportunidades como
las modalidades que crecen (Salud, Vida, Decesos), en amenazas el
crecimiento de otros canales (como Banca‐Seguros), en fortalezas lo que
hacemos bien (ej gestión de siniestros atención ) y en debilidades lo quefortalezas y debilidades internas
• Definir los objetivos estratégicos: materializar la visión con objetivos
concretos: ¿qué quiero lograr en el futuro?
• Definir y priorizar estrategias para el logro de los objetivos, acordes al
modelo de negocio definido: pueden ser estrategias para potenciar las
fortalezas y aprovechar oportunidades, estrategias de crecimiento, de
hacemos bien (ej. gestión de siniestros, atención,…) y en debilidades lo que
se puede mejorar (ej. dar a conocer el valor, conocer mejor al cliente, etc.)
• Los objetivos estratégicos pueden ser, por ejemplo: crecer 15%, mantener
la cuota actual, incrementar el número de pólizas o clientes en 5%, etc.
• Las estrategias de crecimiento (si el objetivo es crecer) pueden ser comprar
carteras, fusionarse, etc. (ver OR.03.03), las estrategias de enfoque pueden
i li ( 3 36) l i d f i (enfoque, defensivas, etc.
• Definir los medios para desarrollar la estrategia: cambios en el modelo
de negocio (ver OR.02), tiempo y recursos, etc.
• Definir el Plan de Negocio (ver OR.03.07), implantar las acciones y realizar
una evaluación periódica de la estrategia
ser especializarse (ver PR.13.36) y las estrategias defensivas (mantener
cuota de mercado ante las estrategias de la competencia)
• Una vez definida la estrategia debe revisarse la estructura organizativa y los
procesos para garantizar que estén alineados
20

PA07: Definir un Plan de Negocio
 El mediador debe formalizar en un Plan de Negocio las estrategias y las acciones a realizar en el futuro para mejorar su
i i i t l d ti d i i t
Grado de
dificultad
posicionamiento en el mercado y perspectivas de crecimiento
Medio
 Formalizar un Plan de Negocio, que es el documento que resumirá
l i l i l d d b
• El Plan de Negocio permite tener documentada la información del
i l t t i ( OR 03 06) d l bj ti f t Ntanto la estrategia como la operativa. El documento debe contener :
• Descripción del Negocio: misión, visión, historia, valores
• Análisis externo y Análisis interno (DAFO)
• Formulación de la estrategia: objetivos y estrategia (ver OR.03.06)
• Definir planes operacionales:
Pl i l ( CL 11 29) l d k i ( OR 03 08)
negocio, la estrategia (ver OR.03.06) y de los objetivos futuros. No es
necesario que sea extenso, sólo que contenga los aspectos más relevantes
• El Plan de Negocio debe ser comunicado a todos los empleados
• El Plan también puede ser útil para la solicitud de financiación y aporta
valor en las fusiones o ventas. Es recomendable un resumen ejecutivo
• En el Plan de Organización se pueden distribuir las funciones requeridas
• Plan comercial (ver CL.11.29) y plan de marketing (ver OR.03.08)
• Plan de Organización y RRHH: detalle de funciones, recursos
necesarios, estructura organizativa, etc.
• Plan Financiero: inversiones, financiación, estimación de Balance y
PyG (Pérdidas y Ganancias), VAN (Valor actual neto), TIR (tasa
interna de retorno) análisis de ratios financieros flujo de caja etc
(especialización por funciones, o tipo de cliente), definir la estructura
organizativa, los perfiles deseados y proceso de selección, estimar la
fuerza de ventas requerida, definir la política salarial, etc.
• En el Plan Financiero deben analizarse los ratios de rentabilidad y
contemplarse todas las inversiones (ej. en tecnología), valorando los
beneficios que aportan y el retorno de las mismas (TIR y VAN)interna de retorno), análisis de ratios financieros, flujo de caja, etc. beneficios que aportan y el retorno de las mismas (TIR y VAN)
 Definir un presupuesto anual, alineado al Plan de Negocio, con:
• Previsión de ventas por modalidad/producto, teniendo en cuenta el
número de clientes (base de clientes y churn), pólizas por clientes,
precio medio de la prima y porcentaje de comisiones
Para el presupuesto anual (con revisión semestral) se debe tener en cuenta:
• Los ingresos y gastos del año anterior (comparativa mes del año anterior)
• Las previsiones de cambios en las variables (% comisiones, precio medio
de la prima), analizando el impacto que tendrían en los ingresos
I di i l l d d l i i l d
precio medio de la prima y porcentaje de comisiones
• Previsión de gastos, teniendo en cuenta los planes de mejora de la
eficiencia operativa (ver OR.04.10)
 Realizar un control presupuestario periódicamente, para
identificar desviaciones y establecer planes de contingencia
• Ingresos adicionales como resultado de las acciones comerciales, de
desarrollo de mercados o productos, fidelización de clientes, etc.
• Gastos: inversiones no esperadas en el presupuesto inicial (provisiones
anuales), cambios en la estrategia (personal, publicidad, comisiones) y los
planes de optimización (alquiler, servicios, gastos administrativos, etc.)
21

PA08: Definir un Plan de Marketing
 El mediador debe definir un Plan de Marketing que le permita obtener los objetivos de mercado propuestos (cuota de mercado,
i f ió d li d d ió )
Grado de
dificultad
satisfacción de clientes, grado de penetración, etc.)
Medio
 Definir un plan de Marketing de la empresa, para un determinado • El objetivo de las acciones de marketing es orientar las actividades de la p g p p
plazo de tiempo. Es un documento donde se formalizan todos los
elementos y estrategias de marketing. El Plan debe contener:
• Marca: debe analizarse si la marca tiene la imagen de marca deseada para
llegar al público objetivo, o si es necesario replantearla
• Análisis de mercado: estudio de las necesidades de los clientes, su
j g
empresa al cliente e incrementar el valor percibido por los clientes, por
ejemplo: aunque otros canales compitan en precio, el cliente puede valorar
mejor la calidad‐precio de la Mediación por el servicio que le ofrece
• La marca busca crear un “vínculo emocional” en el cliente y debe transmitir
confianza. También es importante valorar los logotipos y eslóganes
i d l “ d ”
,
comportamiento de compra, valoración del producto, etc. Salvo análisis
específicos, pueden utilizarse estudios de cliente disponibles en el sector
• Público objetivo: definir los segmentos de mercado a los que se quiere
dirigir (se puede diferenciar por segmentos, nichos de mercado, etc.)
• Estrategia de marketing: definir o valorar el marketing mix (o 4Ps):
asociados a la marca, como “somos sus asesores de seguros”
• Del público objetivo hay que entender su comportamiento y expectativas,
para intentar satisfacerlas (ej. si le gusta estar informado, hay que intentar
proporcionarle información a través de los medios que éste utilice)
• En la estrategia de distribución, se puede plantear la ubicación de la oficina,
si está a pie de calle o no (y el impacto que tendría) las redes de oficinas
• Producto: analizar/redefinir el portfolio de productos (ver PR.13.33)
• Precio: analizar el posicionamiento en precios en el mercado (ver
CL.10.26)
• Distribución (plaza): analizar la red comercial, ubicación de la(s)
oficina(s), área de actuación (nacional, local), etc.
si está a pie de calle o no (y el impacto que tendría), las redes de oficinas,
comerciales o auxiliares externos y la distribución necesaria si hay cambios
en el portfolio (ej. especialización, que puede tener distribución nacional)
• Analizar la inversión y posible impacto de las acciones de publicidad: en
redes sociales tiene menor coste , publicidad en Internet (anuncios de
Google con pago por “click”, mejora del posicionamiento SEO), distribuir
• Publicidad: analizar la inversión, los objetivos y los medios de publicidad
(comunicación para impulsar las ventas) para garantizar su eficacia
• Priorizar las acciones de marketing (publicidad, precio, producto) o
diferenciarlas por segmento para rentabilizar la inversión (ver CL.IE07)
folletos en zonas cercanas a la oficina, publicidad en prensa, en facturas de
taxis o tickets de parking, anuncios en emisoras locales, etc. Debe
aprovecharse la cercanía al cliente para hacer publicidad más personalizada
o adaptada a los clientes (oferta adaptada a sus necesidades)
22

OR.IE03: Desarrollar la visión empresarial al modelo de negocio seleccionado
PA09: Definir el modelo de relación idóneo con las Entidades Aseguradoras
 El mediador debe mantener una relación fluida y continua con los responsables de la relación con el canal mediadores de la
E tid d A d d j l i i li t á fi i t ti
Grado de
dificultad
Entidad Aseguradora, de cara a mejorar el servicio para sus clientes y ser más eficientes en sus gestiones
Medio
 Determinar las diferentes áreas clave para el mediador, de cara a • Los indicadores deben ser claros, objetivos, medibles y comparables, para
d li it ió ti d l di d l E tid dvalorar las Entidades Aseguradoras actuales o potenciales:
• Productos que comercializan  (ver PR.13.34)
• Comisiones que ofrecen y otros apoyos económicos
• Modelo de relación con la Entidad Aseguradora:
• Grado de soporte en la gestión post‐venta
• Herramientas tecnológicas facilitadas a los mediadores (ver
poder analizar situación y perspectivas del mediador con las Entidades
• El mediador debe valorar entre otros factores
• Posición de la Entidad Aseguradora dentro del mercado
• Situación del canal de mediadores dentro del área comercial
• Inversión y apoyo a los nuevos mediadores, tanto medios tecnológicos,
como apoyo en la carrera profesionalHerramientas tecnológicas facilitadas a los mediadores (ver
OR.05.13)
• Peso de la Mediación en la facturación de la Entidad Aseguradora
• Apoyo a la Mediación: formación, medios y apoyo profesional
 Establecer unos indicadores que permitan analizar el desempeño
de las Entidades Aseguradoras
f l d l dó d l ó l d d d d
como apoyo en la carrera profesional
• Carga administrativa trasladada al Mediador
• Del modelo de relación puede valorar:
• Atención recibida (trato recibido por parte de la Entidad)
• Interlocutores asignados por la Entidad Aseguradora para la
negociación y gestión posventa
 Definir el modelo idóneo de relación con las Entidades: grado de
apoyo deseado, nivel de servicio en la atención post‐venta, etc.
• Velocidad de respuesta
• Número de teléfono para las gestiones (902, número fijo, etc.)
 Valorar a las Entidades Aseguradoras periódicamente:
• Analizar el grado de cobertura de las necesidades del Mediador y la
evolución de los indicadores objetivos
• Es recomendable evaluar la situación con respecto a las Entidades
Aseguradoras  cada año para poder juzgar si se están cumpliendo las
expectativas iniciales y si se diera el caso valorar a otras Entidades queevolución de los indicadores objetivos
• Plantear propuesta de mejora de la relación a las Entidades
Aseguradoras, en base a los indicadores numéricos analizados
• Analizar la posibilidad de potenciar la relación comercial con alguna de
las Entidades, que permita mejorar el beneficio del Mediador
expectativas iniciales y, si se diera el caso, valorar a otras Entidades que
realicen una apuesta más clara por el mediador, de cara a fomentar el
trato comercial con las mismas
• El mediador se puede apoyar en los Colegios para valorar otras Entidades
del mercado
23

OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativa
 Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones, orientando los esfuerzos al desarrollo de actividades que
aporten mayor valor (actividad comercial)
Plan de Acción
Plan de Acción
relacionado
Grado de
dificultad
Inversión
requerida
PA10 Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa ‐
PA11 Desarrollar un Cuadro de Mando para la evaluación y seguimiento de indicadores Anexo 2
PA12 Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas
PA10
PA11
24

PA10: Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa
Plan de acción OR.04.10Plan de acción OR.04.10
 La Mediación debe mejorar la eficiencia de su gestión administrativa para poder dedicar un esfuerzo mayor a la labor comercial y
d i l li
Grado de
dificultad
de asesoramiento al cliente
 Identificar los diferentes procesos administrativos, en particular:
• Actividades que engloban y en qué área se enmarcan
• Entre las diferentes tipologías de actividad se pueden distinguir:
ejecución planeación organización dirección y control entre otros
Medio
• Actividades que engloban y en qué área se enmarcan
• Recursos asociados a su cumplimiento (tiempo, personal, coste)
• Indicadores asociados (plazos, cantidades, duración, etc.)
 Distinguir las actividades en función del valor que aportan
 Identificar oportunidades de mejora en los procesos: cuellos de
botella, actividades redundantes, controles innecesarios, etc.
ejecución, planeación, organización, dirección y control entre otros
• Para distinguir el valor aportado por una actividad, es necesario
considerar si es esencial para el proceso y si se requiere para la labor
comercial
• Valorar el origen de la actividad: asociadas a un proceso (contratación,
siniestros) requerimiento legal Entidades Aseguradoras clientes etc, , , siniestros), requerimiento legal, Entidades Aseguradoras, clientes, etc.
 Redefinir los procesos para focalizarse en acciones que añadan
valor y reducir el tiempo empleado en las restantes:
• Rediseño de tareas y automatización de procesos manuales
• Destinar tiempo y recursos específicos para tareas administrativas
• Valorar la posible asociación con otros Corredores para buscar sinergias
operativas y reducción de costes
• Valorar la externalización de tareas (nóminas, impuestos, DEC, etc.)
• Desarrollar plantillas para las tareas recurrentes
 Diseñar un calendario de actividades administrativas a realizar:
• Presentación de documentos oficiales e impuestos
• Para diseñar el calendario se pueden utilizar herramientas digitales (ver
OR.05)
Destinar tiempo y recursos específicos para tareas administrativas
• Eliminación de actividades innecesarias (controles, redundantes, etc.)
• Apoyo en la tecnología para la reducción de tiempo y recursos
p p
• Asignar períodos de tiempo de trabajo específico para las actividades (ej.
contestar llamadas sólo en un horario, destinar recursos exclusivos, etc.)
Presentación de documentos oficiales e impuestos
• Cargas administrativas propias de la gestión del negocio (cierre
mensual, nóminas, etc.)
• Reporting para enviar a las Entidades Aseguradoras
 Evaluar anualmente el contenido del calendario
OR.05)
• Entorno Office u otros similares, agenda de eventos en Outlook
• Agendas electrónicas incluidas en el Smartphone, Tablet, etc.
• Es necesario intentar cumplir el plan establecido, evitando que las tareas
administrativas “urgentes” interfieran en las actividades comerciales
25

PA11: Desarrollar un Cuadro de Mando para evaluación y seguimiento de los indicadores
 La Mediación debe realizar un seguimiento de la evolución de una serie de indicadores de cara a poder definir objetivos y mejorar
l l d fi i i i l d ó i i l l i bilid d f d l i
Grado de
dificultad
en el control de su eficiencia operativa, resultados económicos o incluso la viabilidad futura del negocio
Bajo
 Definir los Cuadros de Mando necesarios (operativos, financieros,
etc ) para el control de indicadores
• Tipos de Cuadro de Mando:  comercial (pólizas por cliente, nueva
etc.) para el control de indicadores
• Definir los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar
• Identificar los ratios e indicadores deseados para el control de las
actividades comerciales, financieras y administrativas, que faciliten la
toma de decisiones y análisis de situación
• Definir la estructura de la información, frecuencia y responsable de su
li ió f d l í d b ió
producción/primas etc.,) operativo (Nº empleados/Primas, Gastos de
Personal/Facturación, etc.), financiero (Nivel de Activos, BAI/Ingresos, etc.)
• Objetivos: análisis de la eficiencia de tareas, desempeño económico, etc.
• Ejemplos de indicadores a considerar1 (ver anexo 2 para más  detalles y
ejemplos)
• BAI/Ingresos: nivel de rentabilidad, permite entender la estructura de
actualización, fuente y metodología de obtención, etc.
• Definir e incorporar al CdM objetivos para los indicadores valorados
(en función de la media del sector, valores históricos, etc.)
 Aspectos a considerar:
• Indicadores internos deben ser objetivos, realistas, aportar
información relevante y ser fácilmente calculables
BAI/Ingresos: nivel de rentabilidad, permite entender la estructura de
costes del mediador  mínimo un 5%, baremo normal 5‐15%
• Nº empleados/Primas: costes de personal en función del volumen de
negocio, ayuda a valorar la complejidad de estructura
• Gastos de personal sobre el total de ingresos2  el óptimo se sitúa en
torno al 50‐65%, considerar sueldo fijo y parte variable
• Fondo de Maniobra: capacidad de cumplir con las deudas a corto plazo oy
• Deben determinarse indicadores que permitan la comparabilidad con
el mercado y actores específicos del mismo
• Los Cuadros de Mando deben actualizarse y revisarse periódicamente
• Fondo de Maniobra: capacidad de cumplir con las deudas a corto plazo o
existencia de “activos ociosos”  la media en Cataluña: Pasivo Corriente
es el 63% del total de Activo Corriente
 Realizar un seguimiento de la evolución de los indicadores en el
d d d li l li i d bj i
• Objetivo de alineamiento: en caso de presentar no alcanzar los objetivos
prefijados, el mediador debe definir las acciones de mejora, si por el
Cuadro de Mando y analizar el cumplimiento de objetivos:
• Alineamiento con los objetivos establecidos
• Indicadores del sector (reducción de costes o incremento rentabilidad)
 Definir acciones correctivas en el caso de no cumplir objetivos
prefijados, el mediador debe definir las acciones de mejora, si por el
contrario son superados deben establecerse otros objetivos m/p y l/p
• Acciones pueden ser: comerciales (captación, venta cruzada), mejora de la
eficiencia operativa y rentabilidad por cliente, descenso del nivel de costes,
etc.
26
1 Fuente: IMAF y Departamento de Economía Generalitat
2  Los gastos de personal deben incluir todas las retribuciones.
Si el propietario sólo percibe beneficios, se considerará un
sueldo orientativo de Gerente (30.000‐40.000€)

PA12: Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas
 La Mediación puede, en base al análisis del Plan de Optimización de la Gestión Administrativa, valorar la posibilidad de transferir
di d i i i f i l di d á i l l b i l
Grado de
dificultad
diversas cargas administrativas a profesionales externos para disponer de más tiempo para la labor comercial
Alto
 Señalar aquellas cargas administrativas con menor relación con el
b i d l di d ( t d ) é t l á
• Las tareas administrativas más susceptibles de ser transferidas suelen
l i i í icore business del mediador (venta de seguros), éstas son las más
susceptibles de ser externalizadas o transferidas
 En función de los análisis efectuados en:
• Plan de Optimización de la Gestión Administrativa (ver OR.04.10)
• Diseño del Cuadro de Mando (ver OR.04.11)
tener las siguientes características:
• Aportan escaso valor pero son de obligado cumplimiento y recurrentes
• Restan tiempo efectivo a la labor comercial , ya que requieren
dedicación exclusiva para su adecuado desempeño
• No guardan relación con la propuesta de valor de la Mediación
 Valorar las diferentes opciones posibles, remarcando de las
mismas los siguientes puntos:
• Tipo de transferencia: back‐office centralizado, outsourcing, Centro de
Servicios Compartidos, etc.
• Posibles tipologías de transferencia
• Back‐Office centralizado
• Servicios profesionales externos y asesores externos
• Análisis de coste/beneficio
• Incluir todos los costes directos provenientes de la transferencia
 Elegir la tipología de transferencia más adecuada:
• Centro de Servicios Compartidos: recomendable para un nivel de
complejidad de tareas elevado como control financiero RRHH etc
• Ejemplo a valorar, Back‐Office centralizado:
• Concepto: grupo de mediadores acuerda la centralización de las tareas
administrativas para hacer un reparto de los costes que éstas generan
• Costes directos de la transferencia, tanto internos como externos
• Beneficios de cada tipología de transferencia
Incluir todos los costes directos provenientes de la transferencia
• Contabilizar el ahorro en tiempo y recursos, así como el incremento
de ingresos al lograr más tiempo en actividad comercial
complejidad de tareas elevado como control financiero, RRHH, etc.
• Outsourcing, más específico de tareas de escasa complejidad, como
impuestos, nóminas, IT, etc.
 Si se transfiere la carga, realizar el seguimiento de costes y ahorros
 Si no, realizar un análisis periódico de las opciones de transferencia
administrativas para hacer un reparto de los costes que éstas generan
• Funciones: tareas ajenas a la relación comercial
• Coste: cuota del acuerdo de centralización
• Beneficios: reparto de los costes, mejora de la eficiencia y más tiempo
disponible para la labor comercial
27

OR.IE05: Apalancarse más en la tecnología
 Incrementar la efectividad de las acciones comerciales y la eficiencia operativa mediante el apoyo de soluciones tecnológicas
Plan de Acción
Plan de Acción
relacionado
Grado de
dificultad
Inversión
requerida
PA13 Analizar el grado de utilización de las herramientas disponibles y maximizar su uso OR.05
PA14 Realizar un análisis con mejores prácticas de las tecnologías existentes OR.05.14
28

PA13: Analizar y maximizar el grado de utilización de las herramientas disponibles
Plan de acción OR.05.13Plan de acción OR.05.13 Grado de
dificultad
 La Mediación puede emplear de una manera más eficiente sus recursos, mediante el incremento en el uso de las soluciones
t ló i di ibl
Bajotecnológicas disponibles
• Soluciones tecnológicas recomendadas:
• Gestión: software de gestión multitarificador Microsoft Office
 Realizar un análisis de las soluciones tecnológicas disponibles,
considerando: • Gestión: software de gestión, multitarificador, Microsoft Office
• Relación con el cliente: CRM de la entidad o aplicaciones para
gestionar las BBDD de clientes, correo electrónico, página web propia
(considerando el registro del dominio y mantenimiento), y presencia
en redes sociales (ej. cuenta en twitter o en facebook)
• Herramientas tecnológicas recomendadas: smartphone con mensajería
considerando:
• Listado de sistemas y aplicaciones
• Descripción de las funcionalidades de cada solución (contabilidad,
archivo, etc.) y la relación que guardan con el cliente (gestión, BBDD,
marketing, etc.)
• Descripción de la organización y estructura de costes de TI: Herramientas tecnológicas recomendadas: smartphone con mensajería
instantánea y ordenador portátil o tablet para acercarse al cliente
• Definir las características de las herramientas y soluciones servirá para
concretar el grado de uso real y el potencial de las herramientas
• El nivel de equipamiento tecnológico de un corredor depende de su
apuesta personal por estos medios:
Descripción de la organización y estructura de costes de TI:
mantenimiento, licencias, renovación de equipos
 Definir las características de la mismas:
• Utilidades de la herramienta/solución
• Grado y frecuencia de uso, tanto por horas de empleo como por
funcionalidades empleadas p p p
• Se debe analizar la inversión económica y el retorno de la misma
• Buscar asesoramiento profesional de cara a evaluar el mix tecnológico
adecuado para cada situación
 Valorar las ventajas de una correcta explotación de las soluciones
o funcionalidades infrautilizadas, considerando que el coste de su
correcto aprovechamiento es muy bajo
 Diseñar un Plan de Optimización de las Herramientas y Soluciones
Tecnológicas:
• Entre las acciones a implementar pueden incluirse:
Tecnológicas:
• Señalar objetivos de utilización y empleo de la tecnología disponible
• Establecer responsables y usuarios
• Fijar un nivel de formación necesario para su correcto uso
• Definir acciones encaminadas a solventar la infrautilización
• Destinar tiempo y recursos a la formación del personal
• Replantear los procesos y tareas en función de la tecnología
disponible, en conjunción con la iniciativa de mejora de la eficiencia
operativa (ver OR.05)
29

PA14: Realizar un análisis con mejores prácticas de las tecnologías existentes
 El Mediador debe determinar el nivel adecuado de desarrollo tecnológico que debería tener su negocio (acorde a sus
características y expectativas)  y comparar su equipamiento tecnológico con las soluciones disponibles en el mercado, de cara a
Grado de
dificultad
y p ) y p q p g p ,
detectar aquellas áreas en las que debe hacer mayor inversión
Bajo
 Definir los requerimientos funcionales y el nivel actual del
mediador:
• La definición de los requerimientos funcionales es la identificación del
soporte tecnológico requerido en cada uno de los procesos
(funcionalidades), ej. para procesos comerciales se requiere soporte para
registrar datos de cliente, tarificar, emitir la póliza, etc.
• Configuración mínima recomendada: ordenador portátil y smartphone,
mediador:
• Definir las funcionalidades deseadas para dar soporte a los procesos:
comerciales, financieros, de comunicación, etc.
• Identificar las diferencias entre las funcionalidades deseadas y las
funcionalidades cubiertas, del análisis de sistemas (ver OR.05.14),
identificando áreas de inversión
R li b h k i l t t l h i t t software de gestión, Outlook o gestor de correo profesional, aplicaciones
de Microsoft Office: Word, Excel, etc.
• Configuración recomendable, sumando a lo anterior: CRM,
multitarificador, tablet y otras soluciones de movilidad, presencia en
Internet (página en Facebook u otras redes sociales y página web)
N lt i b d d t f i l i h i t d
 Realizar un benchmark que incluya tanto las herramientas presentes
en el mercado como las empleadas por otros mediadores:
• Ver las soluciones tecnológicas desarrolladas en el mercado (coste,
funcionalidades, fecha de lanzamiento, etc.)
• Ver herramientas empleadas por otros mediadores, apoyarse en
Colegios, proveedores de software y las Entidades Aseguradoras
• No resulta necesario: bases de datos profesional ni herramientas de
Business Analytics
 Determinar la necesidad de invertir en determinadas soluciones
tecnológicas
Colegios, proveedores de software y las Entidades Aseguradoras
 Analizar y definir el nivel de equipamiento tecnológico aceptable en
función del coste‐beneficio: analizar las necesidades identificadas y
qué herramientas pueden cubrirlas
Valorar proveedores de soluciones (incluyendo  soluciones open‐source):
• Parte técnica: funcionalidades (ej. si el software de gestión incorpora untecnológicas
 Analizar el retorno de la inversión
 Invertir en soluciones que aporten valor para el mediador:
• Incremento en ventas: cercanía al cliente,  captación, venta cruzada, etc.
• Reducción de costes: optimizar las operaciones, reducir carga de trabajo
Parte técnica: funcionalidades (ej. si el software de gestión incorpora un
multitarificador), soporte, y garantías que ofrecen, posibilidad de
contratar como SAAS, nivel de complejidad, formación requerida, etc.
• Costes: adquisición, licencias, mantenimiento, implantación, etc.
• Implantación: analizar si se requiere configuración, desarrollo,
conectividad entre sistemas, migración de información, recursos, etc.
30

Acercarse al Cliente
CL.IE06: Conocer y anticiparse a las necesidades de los clientes
Objetivos de la iniciativa estratégica – CL.IE06 Prioridad
 Conocer en profundidad a los clientes enfocar los esfuerzos comerciales y obtener mayor rendimiento de la cartera
 Disponer de las soluciones tecnológicas para la gestión y explotación eficiente de la información disponible de los clientes
Plan de Acción
Plan de Acción
relacionado
Grado de
dificultad
Inversión
requerida
PA15
Disponer de una mejor información sobre la cartera de clientes (características del cliente, productos, pólizas
contratadas, etc.)
‐
31

CL.IE06: Conocer y anticiparse a las necesidades de los clientes
PA15: Disponer de una mejor información sobre la cartera de clientes
Objetivo de Plan de Acción CL.06.15Objetivo de Plan de Acción CL.06.15
 El mediador deberá disponer de bases de datos (BBDD) completas de los clientes, que le permitan segmentar la cartera, realizar
acciones de marketing y fidelización más exitosas, realizar venta cruzada, definir estrategias de relación diferenciadas y focalizarse
Grado de
dificultad
 Identificar todos los campos de información de los clientes que se
• Campos que se pueden incorporar:
d í d i i
g y , , g y
en grupos de clientes
Medio
 Identificar todos los campos de información de los clientes que se
desea conocer de los clientes, en función de objetivos (utilidad que
se dará a esa información), tales como: segmentación de clientes,
acciones de fidelización, venta cruzada, envío de información, etc.
• Datos de contacto, para envío de comunicaciones
• Situación familiar: número de hijos, edades, estado civil, etc.
• Nivel adquisitivo: rango de ingresos familiar, activos (vivienda propia), etc.
• Intereses: aficiones, actividad/sector, cumpleaños, etc.
• Datos cualitativos: cliente orientado a precio, medios preferidos, etc.
 Obtener la información para completar las BBDD:
 De los clientes: solicitar la información faltante durante los puntos de
contacto con el cliente (suscripción, renovación, gestión de siniestros,
etc.) o mediante una campaña de captación de información
D l ió i i l i l BBDD l i f ió l i d
• Para obtener información de los clientes se puede:
• Diseñar formularios para entregar a los clientes en la contratación o
cuando el cliente contacte al mediador
• Establecer un plan de llamadas a la cartera para su actualización
L i f ió d l tió i d i l i l ú ti d De la gestión propia: incluir en las BBDD la información relacionada
con las pólizas contratadas
• La información de la gestión propia puede incluir el número y tipo de
pólizas, fecha de renovación, duración, siniestralidad, rentabilidad, etc.
 Crear o completar una base de datos con toda la información de
los clientes, que permita: acceder fácilmente a la información,
• Toda la información relativa al cliente debe estar centralizada en una
misma base de datos (que puede ser en Excel, Access, CRM, etc.) para
poder explotarla de forma eficiente, q p ,
realizar búsquedas y filtrar por características o campos definidos
 Crear una base de datos de clientes potenciales con la información
disponible, que permita contactarles nuevamente
poder explotarla de forma eficiente
• Las herramientas tecnológicas (CRMs) facilitan la gestión de la BBDD
• La base de clientes potenciales permitirá contactarles nuevamente para
ofrecer otros productos o en la siguiente renovación (siempre contando
con la autorización del cliente mediante la cláusula de LOPD)
32

CL.IE07: Gestionar la cartera por segmento de clientes
 Incrementar el volumen de clientes y su fidelización, orientándose a cada grupo de clientes en función de sus necesidades y
desarrollando nichos de mercado
 Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, definiendo estrategias diferenciadas para cada segmento
Plan de Acción
Plan de Acción
relacionado
Grado de
dificultad
Inversión
requerida
PA16 Definir segmentos de clientes y realizar la segmentación de cartera asociada CL.06
PA17 Desarrollar acciones concretas adaptadas a cada segmento ‐
33

PA16: Definir segmentos de clientes y realizar la segmentación de cartera asociada
Plan de acción CL.07.16Plan de acción CL.07.16
 El mediador deberá tener su cartera de clientes segmentada, agrupando a sus clientes en grupos homogéneos y heterogéneos
entre sí que le permita a posteriori desarrollar acciones estratégicas concretas para cada grupo de clientes acorde a sus
Grado de
dificultad
 Definir el tipo y los criterios de segmentación apoyándose en la
información definida para la cartera de clientes (ver CL IE06) y
• Desde Capgemini se propone una segmentación de la cartera de clientes en
q p p g p g p
necesidades
Medio
información definida para la cartera de clientes (ver CL.IE06) y
recogida en la correspondiente herramienta tecnológica (BBDD,
CRM). La segmentación se puede realizar en base a las variables
geográficas, demográficas, de conducta, comportamiento de
compra, nivel de equipamiento, etc.
función del nivel de equipamiento, percepción del seguro y
comportamiento de compra del cliente (aspectos cualitativos como
sensibilidad al precio, demanda de asesoramiento, volatilidad)
• En función de estas variables se definen los siguientes segmentos de
clientes:
d l ó lá d l l• Tradicionales: tienen una visión clásica de los seguros, presentan un alto
nivel de equipamiento, reclaman asesoramiento e imagen de marca, son
leales y están pocos motivados por el cambio (baja tasa de abandono)
• Oportunistas: examinan continuamente el mercado en busca de productos
que se ajusten más a sus necesidades (muy sensibles al precio). Son de clase
di látil ( lt t d b d )
 Definir los segmentos, dando a cada grupo segmentado un nombre
y unas características que lo hacen heterogéneo y distinto al resto
de segmentos
media y muy volátiles (alta tasa de abandono)
• Indiferentes: tienden a tener pocas coberturas porque desconfían del valor
de los seguros. No investigan ni se informan sobre los productos para
conseguir el mejor precio. Son poco volátiles (baja tasa de abandono)
• Estándar: cliente que no responde a ninguno de los anteriores segmentos
• El mediador debe observar el comportamiento de cada cliente y asignarle a
 Identificar a cada cliente dentro de un segmento (en el caso de
que algún cliente quede fuera de algún segmento, será necesario
definir nuevos segmentos o redefinir las características de los • El mediador debe observar el comportamiento de cada cliente y asignarle a
uno de los segmentos. Por ejemplo si el cliente viene con el comparador en
la mano será un cliente oportunista.
• Añadir a la BBDD el segmento al que pertenece cada uno de los clientes
definir nuevos segmentos o redefinir las características de los
segmentos establecidos)
 Apoyarse en la herramienta o BBDD con las características de la
cartera de clientes (ver CL.IE06) para la asignación a cada segmento
34

PA17: Desarrollar acciones concretas adaptadas a cada segmento
 El  mediador deberá definir acciones comerciales y de gestión adaptadas a las necesidades, características y potencial del
i d d ll f ió d id d
Grado de
dificultad
 Recapitular las características concretas que definen cada uno de
los segmentos identificados En base a estas características
• Tradicionales: desarrollar una relación habitual, cercana y en persona
t i l d l lt d U t li t t
segmento para orientarse a cada uno de ellos en función de sus necesidades
Medio
los segmentos identificados. En base a estas características
diferenciales, a la inversión que se quiera realizar en cada iniciativa
y del retorno esperado de la misma, el mediador definirá acciones
concretas por segmento
 Definir y desarrollar acciones comerciales por segmento de cliente:
para mantener su nivel de lealtad. Usar estos clientes para captar nuevos
clientes: equipar a los hijos de los clientes tradicionales que pueden ser
actualmente indiferentes pero que con una relación cercana pueden
convertirse en clientes tradicionales
• Oportunistas: el Corredor debe hacer un mayor uso de la innovación y
tecnología para relacionarse con este tipo de cliente (a través del e mail• Publicidad
• Comunicación
• Acercamiento
tecnología para relacionarse con este tipo de cliente (a través del e‐mail,
Internet y las redes sociales), pero dedicar menos recursos a este tipo de
clientes
 Definir y llevar a cabo acciones concretas de producto por
• Tradicionales: ofrecer productos complejos  donde el cliente valora más el
asesoramiento
segmento de cliente • Oportunistas: valorar la viabilidad de competir con una marca low‐cost
• Indiferentes: enviar información sobre las ventajas de estar asegurado
 Definir y desarrollar acciones estratégicas de precio por segmento
de cliente
• Oportunistas: valorar  la viabilidad de competir por precio  en
determinados productos como auto donde la competencia es muy alta
d l ll d l d l ó l
 Definir y desarrollar acciones estratégicas de distribución y de
relación por segmento de cliente
j
• Tradicionales: mantener con ellos un modelo de relación presencial
especialmente en las zonas no urbanas
• Oportunistas: el Corredor puede usar Internet como canal de distribución
al ser un cliente que usa  habitualmente Internet para informarse y
buscar las mejores ofertas
35

CL.IE08: Orientarse hacia los segmentos de mayor valor
 Incrementar la duración media de las pólizas de la cartera de clientes, incrementando su satisfacción
 Diferenciarse de otros canales, mediante la potenciación de la experiencia del cliente
Plan de Acción
Plan de Acción
relacionado
Grado de
dificultad
Inversión
requerida
PA18 Focalizarse en segmentos específicos de cliente identificando nichos de mercado concretos
CL.08.18
PR.13
PA19 Enfocar los esfuerzos en el desarrollo de clientes de pymes ‐
36

PA18: Focalizarse en segmentos específicos de cliente identificando nichos de mercado concretos
 El mediador deberá estar atento para identificar nichos de mercado concretos que supongan una oportunidad de negocio y
d d d l dif i l
Grado de
dificultad
 Estudiar la cartera de clientes para identificar características o
necesidades diferenciales que puedan suponer una nueva
• Mediante un estudio en profundidad de la cartera se pueden identificar
id d d h j i i
donde pueda aportar un valor diferencial
Medio
necesidades diferenciales que puedan suponer una nueva
oportunidad de negocio
 Estar alerta al entorno para identificar qué es lo que piden los
clientes, qué inquietudes tienen y qué necesidades desarrollan.
Trasladarlo también a las personas de tu alrededor
necesidades concretas: seguros de coche para mujeres con asistencia en
carretera, seguros de coche que incluyen robo de bolso, etc.
• A través de reuniones con los clientes, amigos o con familiares, identificar
temas de aquello que les hace falta o desearían tener ya que
seguramente dejen ver sus inquietudes
 De las necesidades y oportunidades identificadas, elegir y definir
los nichos de mercado que tengan más atractivo y para los que el
mediador tenga mayor preparación (experiencia, conocimientos
del sector, etc.)
• Analizar si los miembros de ese nicho de mercado tienen un verdadero
deseo o necesidad de comprar ese producto o servicio
• Analizar si ese nicho de mercado ya está atendido
• Determinar el nivel de riesgo o volatilidad que tiene el nicho
C l d d ti l i b d l i h Medir el potencial de los nichos de mercado identificados
(necesidad real, nivel de riesgo, costes, tamaño del nicho, etc.)
• Conocer el poder de compra que tienen los miembros del nicho
• Conocer los hábitos y costumbres de los miembros de ese nicho
 Estudiar la capacidad para poder atender las necesidades de ese
nicho de mercado
• Ver si el nicho identificado necesita un producto concreto (ver PR.IE13)
• Definir la probabilidad de que el nicho de mercado se extinga
• El mediador para prepararse puede:nicho de mercado
 Analizar el futuro del nicho de mercado
 Prepararse y valorar la opción de especializarse en el nicho
identificado (ver CL.08.18)
• El mediador para prepararse puede:
• Analizar los recursos e inversión necesarios
• Recibir formación y participar en eventos donde esté el público
objetivo (ferias, foros, blogs, Facebook, Twitter)
• Pensar en distribución nacional y no solo local una vez especializado
37

PA19: Enfocar los esfuerzos en el desarrollo de clientes de pymes
 El mediador debe aumentar su presencia en pymes y valorar si debe focalizarse en este tipo de clientes. Las empresas perciben más valor de
los agentes y corredores debido a su necesidad de asesoramiento, al grado de profesionalización, a los productos y coberturas que necesitan
(en muchos casos específicas del sector) al alto volumen de pólizas que tienen que gestionar y a la importancia del servicio postventa (gestión
Grado de
dificultad
 Si el mediador tiene ya entre sus clientes alguna pyme, para aumentar su
presencia en este tipo de clientes puede:
• En algunos países europeos, el canal tradicional ya se está estructurando
para enfocarse en la pequeña y mediana empresa1:
, )
(en muchos casos específicas del sector), al alto volumen de pólizas que tienen que gestionar y a la importancia del servicio postventa (gestión
de siniestros, etc.)
Medio
presencia en este tipo de clientes puede:
• Realizar una prospección de mercado para analizar las empresas dentro de
la zona de actuación del mediador
• Analizar el sector al que pertenece cada una de las empresas. El mediador
podrá aportar más valor y asesoramiento en aquellas empresas de sectores
con los que ya trabaje y para las que ya conozca sus riesgos y necesidades
para enfocarse en la pequeña y mediana empresa1:
• En Italia, aunque los corredores en No Vida representan un 8% de la
cuota de mercado, cuentan con el 90% del mercado de las pymes y se
espera que sigan creciendo en este ámbito
• En Francia, el canal tradicional se ha estructurado para dirigirse a
pequeñas empresas (pymes) y no sólo a líneas particularesco os que ya t abaje y pa a as que ya co o ca sus esgos y eces dades
de aseguramiento
• En el caso de que las empresas en las que se quiera enfocar sean de un
nuevo sector, evaluar la viabilidad de formarse en los riesgos y
necesidades de las empresas del sector
• Visitar la empresa y ofrecerle asesoramiento, análisis de riesgos y la
pequeñas empresas (pymes) y no sólo a líneas particulares
• En España, la pequeña y mediana empresa supone menos de la mitad de
la cartera de agentes y corredores, aunque se ha percibido en algunos
casos la tendencia de ampliar este tipo de clientes2:
• Las empresas suponen un 26% y 31% de la cartera de clientes de
agentes y corredores respectivamente
intermediación de sus seguros, así como darle a conocer los beneficios de
la intermediación en la contratación de sus pólizas
 En el caso de que el mediador esté especializado en determinados
productos, centrar su análisis y plantearse una focalización en empresas e
industrias que necesiten los seguros que el mediador comercializa
E l d l di d ól t b j ti l l l
agentes y corredores respectivamente
• Este porcentaje es mayor en mediadores cuyo ámbito de actuación
son las ciudades y también en mediadores con mayor volumen de
primas
• En algunos casos, la especialización en determinados productos supone
una ventaja competitiva a la hora de focalizarse en pymes. Cuando las
 En el caso de que el mediador sólo trabaje con particulares, valorar la
posibilidad de ampliar la cartera de clientes a pymes:
• Analizar las empresas de la zona de actuación
• Formarse en las necesidades de aseguramiento del sector al que pertenece
la empresa y en la empresa en particular, con apoyo de Colegios y EE.AA.
una ventaja competitiva a la hora de focalizarse en pymes. Cuando las
empresas pertenecen a sectores muy concretos (distintos al sector
servicios), la competencia de la Mediación muy baja y el asesoramiento
está mejor valorado (ej. Construcción, talleres, transporte, instalaciones
fotovoltaicas, seguros agropecuarios, etc.)
38
1 Datos extraídos del Benchmark Internacional realizado
2 Datos extraídos del análisis interno, en base a los agentes y
corredores encuestados (234 y 434 respectivamente)

CL.IE09: Priorizar la fidelización de los clientes
 Incrementar la duración media de las pólizas de la cartera de clientes, aumentando su satisfacción
 Diferenciarse de otros canales, mediante la potenciación de la experiencia del cliente
Plan de Acción
Plan de Acción
relacionado
Grado de
dificultad
Inversión
requerida
PA20 Realizar un diagnóstico y evaluación de la experiencia del cliente actual para identificar oportunidades de mejora ‐
PA21 Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes
CL.09.20
CL.09.23PA21 Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes CL.09.23
CL.09.24
PA22 Desarrollar acciones que permitan mejorar la fidelización del global de la cartera ‐
PA23 Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento CL.09.21PA23 Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento CL.09.21
PA24 Medir la fidelización del cliente
CL.06.15
CL.09.20
39

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