1. – ITM –
Tres áreas de impacto en sus
implantaciones ITIL

2. Procesos en el Ciclo de Vida

3. ITIL y la Gestión Financiera

4. Actividades Gestión Financiera

5. Gestión Financiera

6. Gestión Financiera
Factores Críticos de Éxito (CSFs):
1. Custodiar Efectivamente las Finanzas TI
2. Mantener la Efectividad General de los Procesos
Financieros TI
3. Asegurar la Satisfacción de Usuarios por los
Costes y Cargos por Servicios
4. Recuperar Costes de TI a través del Reintegro
(``Chargeback´´) por Prestación de Servicios

7. Gestión Financiera
Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs)
1. Desviación no planificada de costes
2. Índice de rendimiento de costes
3. Estimación de costes anuales
4. Variación anual del presupuesto
5. Nivel de instrumentación para la Gestión
Financiera
6. Madurez del proceso de Gestión Financiera
7. Variación del Ingreso Neto de TI
8. Nº de Informes Financieros retrasados
9. Nº de cambios al algoritmo de imputación

8. Gestión Financiera
Métricas Operativas
1. Presupuesto total de Infraestructura
2. Costes Planificados de Presupuesto a la fecha
3. Costes Reales de Presupuesto a la fecha
4. Nivel de Instrumentación para la G. Financiera
5. Madurez del Proceso de Gestión Financiera
6. Ingresos reales por ``Chargeback´´
7. Ingresos planificados por ``Chargeback´´
8. Nº de Informes Financieros retrasados
9. Nº de Cambios realizados al algoritmo de
imputación

9. ISO/IEC 20000 (I)
6.4 Presupuesto y Contabilidad para
servicios TI
Objetivo: presupuestar y contabilizar los costes
relacionados con la provisión del servicio.
Deben existir políticas y procesos claros para la
ejecución de:
A. Presupuesto y contabilidad para todos los
componentes TI incluyendo activos, recursos
compartidos, overheads, servicios obtenidos
externamente, personal, seguros y licencias.
B. Distribución de costes indirectos y asignación de
costes directos a los servicios.
C.Control financiero y autorización efectivos.

10. ISO/IEC 20000 (II)
6.4 Presupuesto y Contabilidad para
servicios TI
Los costes deben presupuestarse con detalle
suficiente para permitir control financiero
efectivo y la toma de decisiones.
El proveedor de servicios debe monitorizar y
reportar costes respecto al presupuesto, revisar
las predicciones financieras y gestionar costes
consecuentemente.
Cambios en los servicios deben ser tasados y
aprobados a través del proceso de gestión de
cambio.

11. CobiT 4.1 (I)
PO5. Administrar la Inversión en TI
Establecer y mantener un marco de trabajo para
administrar los programas de inversión en TI
que abarquen costes, beneficios, prioridades
dentro del presupuesto, un proceso
presupuestal formal y administración contra ese
presupuesto.

12. CobiT 4.1 (II)
PO5. Administrar la Inversión en TI
Los interesados (stakeholders) son consultados para
identificar y controlar los costos y beneficios totales
dentro del contexto de los planes estratégicos y
tácticos de TI, y tomar medidas correctivas según sean
necesarias. El proceso fomenta la asociación entre TI
y los interesados del negocio, facilita el uso efectivo y
eficiente de recursos de TI, y brinda transparencia y
responsabilidad dentro del costo total de la propiedad,
la materialización de los beneficios del negocio y el
retorno sobre las inversiones en TI.

13. CobiT 4.1 (III)
Satisface el requerimiento de la actividad de TI para
Mejorar de forma continua y demostrable la
rentabilidad de TI y su contribución a la rentabilidad
del negocio con servicios integrados y
estandarizados que satisfagan las expectativas del
usuario.
Enfocándose en
Decisiones de portafolio e inversión en TI efectivas y
eficientes, y el establecimiento y seguimiento de
presupuestos de TI de acuerdo a la estrategia de TI
y a las decisiones de inversión.

14. CobiT 4.1 (IV)
Se logra con
• El pronóstico y la asignación de presupuestos
• La definición de criterios formales de inversión
(retorno de inversión -ROI, periodo de reintegro,
valor presente neto -NPV)
• La medición y evaluación del valor del negocio en
comparación con el pronóstico.

15. CobiT 4.1 (V)
Y se mide con
• El porcentaje de reducción en el costo unitario
del servicio de TI
• Porcentaje del valor de la desviación respecto
al presupuesto en comparación con el
presupuesto total
• Porcentaje de gasto de TI expresado en
impulsores de valor del negocio (Ej.
Incremento en ventas / servicios debidos a la
mejora en conectividad

16. Madurez de Finanzas TI

17. Ciclo de Vida del Servicio

18. Beneficios de la CMDB

19. Dimensionando la CMDB

20. CMDB
Base de Datos Integrada
PROS:
Baja inversión inicial
Método relativamente
simple y rápido para
establecer el intercambio de
datos
CONTRAS:
La sincronización puede
convertirse en un problema
El “libro de registros” se
encuentra almacenado en
múltiples repositorios y
puede resultar díficil hallar
la información

21. CMDB
Base de Datos Centralizada
PROS:
Lugar único para hallar
todos los datos de los CIs
Modelos de control
centralizado para cambios
de datos
CONTRAS:
La complejidad técnica de
implantación requiere
mucho tiempo
El rendimiento del
repositorio se afecta a
medida que el volumen de
datos se incrementa la
información

22. CMDB
Base de Datos Federada
PROS:
La solución es escalable
Se minimiza el impacto de
integración con otros
repositorios
Mayor control de datos de Cis
para la definición de servicios
CONTRAS:
Algunas herramientas de
informes no pueden acceder a la
información
Muchos productos no han
alcanzado la madurez necesaria
en la industria

23. Reconocimiento de CIs
• Manual
• Automática:
– Activa:
• Agente
• Sonda (``Probe´´)
– Pasiva:
• SNMP (protocolo estándar de red)
• Monitorización y Análisis de paquetes
de red (``Sniffer´´)

24. Selección de la Aplicación
Revisión del Alcance
Búsqueda Precisar los Req.
y Requerimientos
preliminar de la Solución
del Proyecto
Selección de Solicitud de No ¿Desarrollo
Fabricantes Propuestas (RfP) propio?
Sí
Evaluación de
Ofertas y Selección
Planteamiento

25. Implementación
Pasos:
1. Instalar y Preparar la Aplicación
2. Crear los Procedimientos de Trabajo
3. Entrenar al personal y usuarios
4. Poblar la CMDB
Recomendaciones:
• Desarrollar un ``programa piloto´´
• Implantar progresivamente

26. Informes y Análisis
• Informes cotidianos
– Sobre Configuración
– Sobre Gestión de Configuración
• Análisis de Punto Único de Fallo (``SPoF´´)
• TI Chargeback
• Renovación de Equipos
• Conformidad con Licencias de Software

27. Punto Único de Fallo

28. Mejora de la CMDB
Métricas Importantes:
– Índice de precisión de la CMDB
– Número de incidencias relacionadas con
imprecisiones en la CMDB
– Número de cambios fallidos relacionados con
imprecisiones en la CMDB
– Integridad (``completeness´´)
– Porcentaje de propiedad de CIs

29. Soluciones Comerciales
Atrium – BMC

30. Soluciones Comerciales
Universal CMDB – Hewlett-Packard

31. Soluciones Comerciales
Universal CMDB – Hewlett-Packard

32. Soluciones Comerciales
Universal CMDB – Hewlett-Packard

33. Soluciones Comerciales
CA-CMDB – CA

34. Soluciones Comerciales
Enterprise CMDB – N(i)2

35. Soluciones Comerciales
Change Gear – SunView Software

36. Soluciones Comerciales
Change Gear – SunView Software

37. Soluciones Comerciales
Change Gear – SunView Software

38. Soluciones Comerciales
Change Gear – SunView Software

39. Modelo DICE
Herramienta para la predicción de la probabilidad de una
implantación ITIL o un esfuerzo de mejora.
Parámetros:
• Duración
• Integridad
• Compromiso
• Esfuerzo

40. CMMI
Capability Maturity Model Integration

41. Mejora Continua de Calidad

42. Control de la Variabilidad: 6σ
Interpretación del Programa Six Sigma de Motorola

43. Modelos en la Industria

44. Computación Autonómica

45. Bloques de Servicio

46. Métricas Operativas
• Gestión de Incidencias • Gestión de Cambios
– Total de Incidencias – Total de Cambios en Espera
– Tiempo promedio de resolución de – Total de Cambios Implantados
incidencias – Número de Cambios con Fallo
– Nº de Incidencias resueltas – Número de Cambios de Emergencia
cumpliendo SLA
– Número de Cambios No
– Nº de Incidencias graves Autorizados Detectados
– Nº de Incidencias con impacto para – Número de Cambios
el cliente Reprogramados
– Horas disponibles para atender – Tiempo Promedio de Procesamiento
incidencias (no-Service Desk) por Cambio (Días)
– Horas invertidas en la resolución de – Número de Cambios que
incidencias (no-Service Desk) Provocaron Incidencias
– Nivel de apoyo de Instrumentación – Nivel de Instrumentación en el
al Proceso Proceso de Gestión de Cambio
– Madurez del Proceso – Madurez del Proceso de Gestión de
Cambio
– Horas Laborales Disponibles para
Coordinar (No Implantar) Cambios
– Horas Dedicadas Coordinando
Cambios

47. Indicadores Clave de Rend.
• Gestión de Cambio • Gestión de Versiones y
– Tasa de Eficiencia de Cambio Despliegues
– Índice de cambios exitosos – Nº de versiones en espera
– Índice de cambios de – Nº de versiones implantadas
emergencia – Nº de versiones ``fallidas´´
– Índice de cambios – Nº de versiones reprogramadas
reprogramados – Tiempo promedio por versión
– Tiempo promedio por cambio – Nº de versiones que provocaron
– Índice de cambio no autorizado incidentes
– Índice de incidencias en – Nivel de instrumentación del
cambios Proceso
– Horas-hombre utilizadas en – Nivel de Madurez del Proceso
cambios – Tiempo total disponible para
– Nivel de instrumentación del implantar versiones
Proceso – Tiempo total dedicado a
– Nivel de Madurez del Proceso implantar versiones
– Nº de errores conocidos en
producción

48. Factores Críticos de Éxito
Service Desk
• Resolución de problemas e • Entregar un atención positiva
incidencias a la primera al usuario:
llamada: – Índice de llamadas al service
– Índice de llamadas al service desk con resolución.
desk con resolución. – Índice de abandono de llamada
– Nivel de instrumentación del – Duración de Atención de
Service Desk llamada
– Índice de espera de llamada
• Mantener la productividad del – Disponibilidad del Servicio
cliente:
– Índice de llamadas al service • Entregar apoyo efectivo en
desk con resolución. las llamadas
– Nivel de instrumentación del – Nivel de instrumentación del
Service Desk Service Desk
– Duración promedio de llamada – Utilización del agente de
atendida llamadas

49. Ratios Financieros
Liquidez Activos de Rotación
• Razón Circulante • Rotación de Inventarios
• Razón Ácida • Días de rotación de
• Razón de Efectivo inventarios
• Capital de Trabajo Neto • Rotación de Cuentas por
sobre total de activos Cobrar
• Capital de Trabajo Neto • Días de venta en rotación de
sobre Deudas a Corto Cuentas por Cobrar
Plazo • Días de venta en rotación de
• Días de medición del Cuentas por Cobrar
intervalo tiempo • Rotación de Cuentas por
• Razón de Endeudamiento Pagar
• Rotación de Activos Totales

50. Modelo de Métricas ITSM
Resultados
Indicadores Clave
Métricas Factores Críticos
de Rendimiento
Operativas de Éxito (CSF)
(KPI)
Cuadros de
Mando
Tolerancias

51. Cuadro de Mando Integral
Finanzas
¿Cómo percibimos a
nuestros asociados?
Clientes Procesos Internos
¿Qué tanto satisfacemos ¿Qué tan bien realizamos
las necesidades de nuestro trabajo
nuestros clientes? (procesos internos)?
Aprendizaje y Crecimiento
¿Somos capaces de
innovar y/o mejorar
continuamente?
Impulsor principal de Rendimiento
Influencia Secundaria en Rendimiento

52. Gestión de la Estrategia

53. Panel de Control (Dashboard)

54. Esquema EFQM

55. Gestión de Riesgo
Proceso por el que la organización trata los
riesgos asociados a sus actividades con el
objetivo de lograr un beneficio sostenido.
Requerimientos clave que TI
debe proveer para contribuir
con el éxito de la organización:
• Disponibilidad
• Acceso
• Precisión
• Agilidad

56. Verificación de Métricas
Revisión ``SMART´´ Prueba de los 3 Criterios
• Específica • Estratégica
¿Es clara y precisa tal que evita ¿Permiten la planificación estratégica
confusiones? y apoyan las acciones requeridas
• Mensurable para alcanzar los objetivos?
¿Se puede cuantificar y comparar
con otros datos? • Cuantitativa
• Obtenible ¿Proveen un entendimiento claro del
¿Se trata de una medida progreso hacia los objetivos así
alcanzable, razonable y creíble como del estado actual, el índice
bajo las condiciones esperadas? de mejora y la probabilidad de
logro?
• Realista
¿se ajusta a las restricciones de la
empresa? • Cualitativa
• Factible en el Tiempo ¿Son las medidas valoradas como
importantes por la organización y
¿Se puede conseguir en el marco
el personal involucrado con los
lapso de tiempo considerado?
indicadores?

57. Métricas Alternativas
Indicadores Resultados de
Inspecciones
• Si la cantidad de personal • Si la utilización de los enlaces A, B
dedicada a incidentes a lo largo y C revisados a las 13h en días
del día supera N, se asume que la laborales no supera N%, se asume
Tasa de Incidentes es muy que su Capacidad es apropiada.
elevada.
• Si el tiempo de restauración de
• Si ocurren más de N incidentes en servicio para los 3 primeros
cambios, la Tasa de Cambios incidentes de la semana son X, Y y
Correctos es muy baja. Z minutos, se asumirá que el
Tiempo Promedio de Restauración
• Si la duración de una será la media de las observaciones.
indisponibilidad del servicio es N
minutos, la Disponibilidad del • Los resultados de una encuesta de
mismo se asumirá como: Satisfacción de Clientes para cierta
región geográfica representan
100% - (N/disponibilidad esperada) resultados similares de todas las
regiones.

58. Procesos en el Ciclo de Vida

59. Muchas Gracias por su
Atención