Der PERFORMANCE-Manager, Praxisbewährte Strategien für die Verwandlung von Informationen in eine höhere Unternehmens-Performance

1. Der
PERFORMANCE-
PERFORMANCE-
Manager
Manager
Praxisbewährte Strategien für
die Verwandlung von
Informationen in eine höhere
Unternehmens-Performance
von Roland Mosimann, Patrick Mosimann und Meg Dussault

3. Der PERFORMANCE-Manager
Praxisbewährte Strategien für die Verwandlung von
Informationen in eine höhere Unternehmens-Performance
Übersetzung aus dem Englischen von
Robert Leonhardt
Lars Milde
© 2007 Cognos Incorporated. Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliches Einverständnis genutzt oder reproduziert werden.
Ausgenommen ist die Verwendung kurzer Zitate in Besprechungen oder Rezensionen.
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Decision Area sind Marken von BI International.
Gedruckt in Kanada, 2007. ISBN ISBN 978-0-9730124-2-2

4. I N H A LT
Einführung ................................................................................................................................................ 5
Das Potenzial: Schaffung einer Entscheidungskultur zur Steigerung der Performance ................................ 9
Finanzwesen: Zuverlässiger Berater oder Compliance-Instanz? .......................................................... 17
Marketing: Investitionsberater des Unternehmens ................................................................................ 29
Vertrieb: Der Turbolader fürs Geschäft ................................................................................................ 41
Kundenservice: Das Risiko/Chancen-Barometer für das Unternehmen .............................................. 53
Produktentwicklung: Das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt entwickeln .............................. 65
Operations: Gewinne durch Feinjustierung .......................................................................................... 73
Personal: Management oder Verwaltung des Humankapitals? .............................................................85
IT: Der Wegbereiter für höhere Performance ........................................................................................ 95
Unternehmensführung: Chief Balancing Officers .............................................................................. 113
Zusammenfassung ................................................................................................................................. 139
Über die Autoren ................................................................................................................................... 141
3

6. E I N F Ü H RUN G
Mit dem Performance-Manager wird eine Untersuchung fortgeführt, die vor zehn Jahren mit der Heraus-
gabe von The Multidimensional Manager ihren Anfang nahm. Beide Bücher beschäftigen sich mit der
Beziehung zwischen Entscheidungsträgern in Unternehmen auf der ganzen Welt und den Menschen, die
ihnen bessere Informationen für bessere Entscheidungen zuliefern.
Vor mehr als einem Jahrzehnt lag unser Fokus der Untersuchung auf einem neuen marktverändernden
Trend – Unternehmen wurden zunehmend kunden- und gewinnorientiert. Ein Trend, der vor allem durch
den Umstand gefördert wurde, dass Unternehmen immer stärker auf Informationsressourcen wie beispiels-
weise Business Intelligence vertrauten.
Heute ist dieser Fokus noch ausgeprägter und wichtiger geworden. Der globale Wettbewerb und verknüpfte
weltumspannende Supply-Chains haben den Kostendruck noch einmal verschärft. Die Technologie und das
Internet haben die wissensbasierte Wirtschaft bildlich gesprochen von einem Fachgeschäft in einen rund um
die Uhr geöffneten Discount-Markt verwandelt. Riesige Mengen an Information sind jederzeit und überall
verfügbar.
Heute wird von den Unternehmen ein tiefgehendes Wissen über die Bedürfnisse ihrer Kunden erwartet, das
vor zehn Jahren noch vollkommen unbekannt war. Und dennoch herrscht eine größere Marktunsicherheit
denn je. Der extrem rasche Wandel lässt nicht viele zweite Chancen zu. Mit anderen Worten: Damals war
Kunden- und Gewinnorientierung wichtig – heute ist dies absolut entscheidend.
Zur besseren Unterstützung der Beziehung zwischen Entscheidungsträgern und Spezialisten etablierte
The Multidimensional Manager die so genannten „24 Ways“. Es handelte sich dabei um eine Reihe von
Business- Intelligence-Lösungen, die von innovativen Firmen genutzt wurden, um eine höhere Rentabilität
zu erreichen. Diese Lösungen wurden nach Unternehmensbereichen gegliedert und spiegelten die Erkenntnis
wider, dass die wertvollsten Informationen im Entscheidungsprozess eines Unternehmens in einer relativ
kleinen Anzahl von Informations-„Sweetspots“ konzentriert sind – also an Punkten im Informationsfluss
eines Unternehmens, an denen sich die benötigte und wertvollste Information befindet.
Das Buch präsentierte zwei weitere Erkenntnisse. Erstens, die Entstehung einer neuen Klasse von Managern
– multidimensionalen Managern, die diese Informations-Sweetspots effektiv lokalisieren und verwerten
können und so zu besseren und schnelleren Entscheidungen kommen. Zweitens, die Reife der entsprechen-
den Basistechnologie – Business Intelligence.
Das Buch setzte eine hochinteressante Diskussion in Gang und erreichte aufgrund der hohen Nachfrage
eine Auflage von 400.000 Exemplaren. Die Leser nutzten es, um das Potenzial von Business Intelligence zu
verstehen und zu kommunizieren. Die Seiten des Buches wurden vielfach eingemerkt und mit Kommentaren
versehen, und im Laufe der Zeit wurde es so zu einem praktischen Leitfaden für Unternehmens- und IT-
Teams, die mit der Entwicklung von Lösungen für ihre Firmen betraut waren. Cognos (der Auftraggeber
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7. E I N F Ü H RUN G
des Buches), BI International (die Koautoren und Entwickler der 24 Ways) und die Firma PMSI (die mit den
beiden anderen eng zusammenarbeitete) waren im Laufe der Jahre mit hunderten von Unternehmen im
Dialog, wobei sie die vielen gemeinsamen Erfahrungen sammelten, zusammenführten und zu einem Katalog
von „Best Practices“ und Lösungsblaupausen verdichteten.
Nach zehn Jahren greift nun Der Performance-Manager diesen Dialog sowie die Grundannahmen und
Beobachtungen des ersten Buches wieder auf. Es wird erläutert, was sich geändert hat und was erfolgreiche
Firmen und Manager beim Versuch gelernt haben, die Rentabilität mit besseren Informationen zu steigern.
Die Prinzipien, die ursprünglich präsentiert wurden, haben sich zwar weiterentwickelt, gelten aber im Kern
immer noch. Unternehmen existieren, um Leistungen für ihre Kunden zu erbringen. Und ungeachtet der
Fokussierung auf Marktanteile während des Technologiebooms ist der Gewinn immer noch das letztend-
liche Maß des Erfolgs. Der Performance-Manager ist nicht die Fortschreibung des ersten Bandes. Er knüpft
zwar daran an, ist aber ein eigenständiges Buch. Wir hoffen, dass es einen neuen Dialog zwischen ambitio-
nierten und zukunftsorientierten Managern auslöst, die Informationen nicht als Mittel zum Zweck sehen,
sondern als Möglichkeit begreifen, ins Detail zu gehen und Chancen auszuloten.
Der veränderte Wert von Informationen
Das „McKinsey Quaterly“ verfolgt seit 1997 1 einen interessanten Trend, der direkt mit dem Dialog zu tun
hat, den wir vor einem Jahrzehnt angestoßen haben. In der Forschung unterscheidet McKinsey zwischen
drei Hauptformen der Arbeit und Unternehmensaktivität:
1. Transformationsarbeit – Gewinnung von Rohmaterialien und/oder deren Umwandlung in fertige Güter
2. Transaktionsarbeit – Interaktionen, die in regelbasierter Art und Weise aufeinander folgen und schriftlich
festgehalten oder automatisiert werden können
3. Komplexe Arbeit (Tacit Work) – vielschichtige Interaktionen, die ein höheres Urteilvermögen verlangen,
nicht eindeutig sind und auf impliziertem oder empirischem Wissen beruhen
In Bezug auf den US-amerikanischen Arbeitsmarkt gelangte McKinsey zu mehreren Schlussfolgerungen.
Erstens: Die komplexe Arbeit ist seit 1998 am stärksten angestiegen. Sie macht jetzt 70 Prozent aller neuen
Arbeitsplätze aus und stellt mehr als 40 Prozent der Gesamtbeschäftigung dar. Der Prozentsatz im Dienst-
leistungsgewerbe ist noch höher – beispielsweise knapp 60 Prozent in der Wertpapierbranche.
Zweitens: Im gleichen Zeitraum hielten die Investitionen in Technologie nicht Schritt mit dieser Verände-
rung der Arbeit. Die Technologieausgaben für Transaktionsarbeit lagen sechsmal über den Ausgaben für
komplexe Arbeit. Zurückzuführen ist dies auf die Projekte, die im abgelaufenen Jahrzehnt in den Bereichen
Reengineering, Prozessautomatisierung und Outsourcing durchgeführt wurden. Und das ist auch logisch:
Lineare, regelbasierte Transaktionsarbeit ist am leichtesten zu verbessern.
1
Bradford C. Johnson, James M. Manyika und Lareina A. Yess: „The next revolution in interactions“, McKinsey Quaterly (2005, Nummer 4) und
„Competitive advantage from better interaction“, McKinsey Quaterly (2006, Nummer 2).
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8. E I N F Ü H RUN G
Aber die dritte Erkenntnis von McKinsey ist die wichtigste: Ein Wettbewerbsvorteil ist schwieriger zu hal-
ten, wenn er auf Produktivitätszuwächsen und Kosteneffizienz bei der Transaktionsarbeit beruht. McKinsey
fand in seinen Studien heraus, dass Branchen mit einem hohen Anteil an komplexer Arbeit auch eine um
50 Prozent höhere Variabilität in der Firmen-Performance aufweisen als die Branchen, in denen die Arbeit
eher transaktionsbasiert ist. Anders ausgedrückt: Der Abstand zwischen führenden Unternehmen und
Mitläufern war in den Branchen am größten, in denen komplexe Arbeit einen größeren Anteil an der
Gesamtarbeit ausmacht.
Diese faszinierenden Forschungsergebnisse bestätigen, was die meisten von uns schon seit längerem intuitiv
vermutet haben. Unsere Arbeitsplätze werden immer mehr informationsintensiv und weniger linear, immer
mehr interaktiv und weniger regelbasiert und zudem mehr teamorientiert – gleichzeitig wird von uns er-
wartet, dass wir mehr in weniger Zeit schaffen. Die Technologie hilft uns dabei schon zu Teilen, hat aber ihr
volles Potenzial noch nicht erreicht.
Der Performance-Manager kann die Lösung bieten. Er enthält Aufschlüsse und Anleitungen, wie Sie Ihre
Informations-Assets besser nutzen, um Ihre wertvollsten Personalressourcen zu unterstützen, sprich die
wachsende Zahl der hochrangigen Entscheidungsträger. Gibt man diesen Entscheidungsträgern die richtigen
Informationstechnologien und Führungswerkzeuge an die Hand, können sie zu Performance-Managern
werden. Diese sichern einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil durch schnellere Steigerungen der Einnahmen,
weitere Reduzierung der Betriebskosten und bessere Nutzung von langfristigen Vermögenswerten. Die
Unternehmen, deren Erfahrungen wir in diesem Buch weitergeben, haben mit hart errungenen Siegen in
der täglichen Praxis bewiesen, dass dieses Potenzial vorhanden ist.
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10. D A S P OT E N Z I A L
Schaffung einer Entscheidungskultur zur
Steigerung der Performance
Das Buch führt zahllose praktische Erfahrungen von verschiedenen Firmen zusammen und erstellt daraus
ein Framework und Konzept, das auch von anderen genutzt werden kann. Das dabei verwendete Prinzip
der Informations-Sweetspots war bereits die Grundlage des Multidimensional Manager und stellte zusam-
men mit Business Intelligence und multidimensionalem Management den Schlüssel für das Rentabilitäts-
versprechen des Buches dar.
Diese drei Punkte bilden auch weiterhin die Grundlage für das Potenzial des Performance-Manager und
beschreiben den Bedarf an der Nutzung von Informationsressourcen, um hochwertige Entscheidungen zu
treffen, die
• ein schnelleres Gewinnwachstum ermöglichen
• die Betriebskosten weiter senken
• die Rendite für langfristige Vermögenswerte maximieren
und damit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bringen.
Diese drei Punkte sind heute mehr den je wichtig für den Erfolg.
Neubetrachtung von Punkt 1: Der Informations-Sweetspot muss heute noch punktgenauerer sein
1996 schrieben wir, dass „die wertvollsten Informationen für Entscheidungsprozesse in den Unternehmen
in einer relativ kleinen Zahl von Informations-Sweetspots konzentriert sind, die durch das Unternehmen
fließen“. Die zugrunde liegende Logik beruhte auf den relativen Kosten für die Erfassung und Bereitstellung
von Informationen im Vergleich zum Nutzen und zur Bedeutung dieser Informationen. Diese Kosten-
Nutzen-Abwägung besitzt heute zwar immer noch ihre Gültigkeit, folgende vier Faktoren erfordern jedoch
eine noch detailliertere Definition, Verfeinerung und Aufbereitung der Informationen für Entscheidungs-
träger als vor zehn Jahren.
1. Mehr: Heute stehen uns einfach mehr Informationen zur Verfügung. Der Begriff „Data Warehouse“ ist
kein Zufall. Die Firmen erfassen riesige Mengen von Transaktionsdaten aus ihrer Finanzabteilung, aus
dem Supply-Chain-Management, aus dem Personalbereich und aus CRM-Systemen (Customer Relation-
ship Management). Zu Anfang bestand das Problem oft darin, die Daten für Business-Intelligence-
Berichte und -Auswertungen zu finden. Heute ist die Datenflut die größere Herausforderung.
2. Schneller: Der Informationsfluss ist schneller und allgegenwärtig geworden. Das Internet, die Sprach-
und Datenübertragung per Funk, globale Märkte und gesetzliche Auflagen für die Erstellung von Ab-
schlüssen haben zusammen eine Umgebung geschaffen, in der das ganz Jahr rund um die Uhr gearbeitet
wird. Die moderne Firma hat durchgehende Geschäftszeiten. Die Manager sind immer „online“.
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11. D A S P OT E N Z I A L
Die Zeit für Analyse, Aktion und Reaktion ist kurz, insbesondere angesichts der Kundenforderungen und
des Wettbewerbsdrucks.
3. Integriert: Die Arbeit ist interaktiver und teamorientierter geworden, weshalb ein intensiverer Austausch
von Informationen erforderlich ist. Das beinhaltet die Integration von Informationen aus strategischer
und betrieblicher Sicht sowie aus verschiedenen Abteilungen und sogar externen Quellen.
4. Aufbereitet: Informationen zum Fällen effektiver Entscheidungen erfordern mehr Geschäftskontext,
Regeln und Beurteilungen, um die Transaktions-Rohdaten aufzubereiten und zu verfeinern. Die Struk-
turierung und Zuordnung dieser Daten schafft wertvolle Erkenntnisse für die Entscheidungsträger.
Neubetrachtung von Punkt 2: Manager denken multidimensional Manager arbeiten in iterativen und
kollaborativen Entscheidungszyklen
Vor zehn Jahren waren viele multidimensionale Manager der Kategorie „Power User“ zuzuordnen, die
willens und in der Lage waren, durch eine große Informationsvielfalt zu navigieren, um die gesuchten Ant-
worten zu finden. Diese Benutzer nutzten „Slicing & Dicing“-Techniken zur Entschlüsselung von Wann,
Wer, Was und Wo, um die Ergebnisse besser zu verstehen.
Die einfache Ad-hoc-Analyse war ein unglaublich leistungsstarkes Feature für Manager, die vorher hände-
ringend nach Informationen und, was noch wichtiger ist, nach Antworten suchten. Diese leistungsfähige
Auswertungsfunktionalität ist zwar nach wie vor wichtig, aber der Bedarf an entscheidungsrelevanten
Informationen hat sich weiterentwickelt: Die Analyse durch einige reicht nicht mehr – gefordert ist die
Interaktion und die Zusammenarbeit von allen. Wie die Forschungen von McKinsey zeigen, ist immer mehr
komplexe Arbeit erforderlich, um Innovation und Wettbewerbsfähigkeit voranzubringen. Zum Kreis der
Performance-Manager zählen heute mehr leitende Führungskräfte, Experten, Administratoren und externe
Benutzer; er besteht nicht mehr hauptsächlich aus Analysten.
Iterative und kollaborative Entscheidungszyklen sind das Ergebnis aus mehr dialogorientierten Interaktio-
nen bei häufigen Entscheidungsschritten: Definition von Zielen und Vorgaben, Messen von Resultaten und
Überwachung von Ergebnissen, Analyse von Gründen und Ursachen sowie die Anpassung von zukünftigen
Vorgaben und Zielen. Diese dialogorientierten Interaktionen lassen sich in verschiedene Entscheidungs-
rollen mit verschiedenen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten für ein definiertes Set von Entscheidun-
gen unterteilen. Diese Aufgabenattribute versetzen den Performance-Manager in einen Entscheidungszyklus,
der die Abteilungsgrenzen und abteilungsinterne Prozesse überschreitet. Dieser Zyklus verdeutlicht ihre Ein-
bindung in den Informations-Workflow und hilft bei der Definition der Informationen, die sie mit anderen
austauschen, um gemeinsame Performance-Ziele zu erreichen. Eine Entscheidungsrolle kann vom Aufga-
benbereich (wie Marketing, Vertrieb, Einkauf usw.) und/oder vom Aufgabentyp (wie leitende Führungs-
kraft, Manager, Experte, Analyst usw.) hergeleitet werden.
Die Verantwortlichkeiten lassen sich in drei Beteiligungsebenen unterteilen:
1. Primärebene: Entscheidungen auf dieser Ebene sind zur Durchführung bestimmter Transaktionen oder
Aktivitäten erforderlich und werden oft gefällt. In der Regel ist der Mitarbeiter direkt beteiligt, oft auch an
der Transaktion selbst, und seine Aktivität wirkt sich direkt auf das Ergebnis und/oder die Kosten aus und
hat damit auch Einfluss auf die Planung und Steuerung. Er hat Zugang zu Informationen, weil dies zu
seiner Aufgabenstellung gehört.
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12. D A S P OT E N Z I A L
2. Mitwirkungsebene: Informationen unterstützen Entscheidungen, die mit indirekter Verantwortung gefällt
werden. Entscheidungen werden häufig ad hoc gefällt und können einen Mehrwert für eine Transaktion
oder Aktivität bedeuten. Der Mitarbeiter auf dieser Ebene muss unter Umständen ein Problem lösen oder
beispielsweise einen Produktionsplan anhand von Vertriebs-Forecasts abändern.
3. Statusebene: Informationen unterstützen Entscheidungen von Führungskräften bzw. Beratern. Personen
auf dieser Ebene erhalten Status-Updates darüber, was vor sich geht. Ihnen kommt nur ausnahmsweise eine
Managementaufgabe zu und sie erhalten nur dann zusätzliche Updates, wenn Ereignisse aus dem gesteckten
Rahmen fallen.
Diese verschiedenen Ebenen zeigen, dass die Erfassung von punktgenaueren Informations-Sweetspots
nicht genug ist. Die Informationen müssen auf die Entscheidungsebene, die Verantwortlichkeit und die
Zuständigkeit einer Person für eine bestimmte Reihe von Entscheidungen zugeschnitten werden. In der Ver-
gangenheit sind viele Business-Intelligence-Projekte an einem One-Size-Fits-All-Konzept gescheitert. Die
Informationen müssen je nach Verwendung und Benutzerrolle gezielt aufbereitet werden.
Neubetrachtung von Punkt 3: Das Reporting-Paradigma für Manager hat sich verändert Performance-
Manager brauchen integrierte Entscheidungsfindungs-Funktionalitäten in verschiedenen Benutzermodi
Business Intelligence war Mitte der 1990 eine Zukunftstechnologie. Heute ist Business Intelligence so weit
gereift, dass sie dem Begriff Performance-Management gerecht wird. Zur uneingeschränkten Unterstützung
punktgenauerer Informations-Sweetspots und von Teamarbeit innerhalb von Entscheidungszyklen ist ein
ganzes Spektrum integrierter Funktionalitäten erforderlich. Für Performance-Manager mit unterschied-
lichen Rollen und Zuständigkeiten und für
Mitarbeiter, die Entscheidungen durch Zusam-
menarbeit und Interaktion fällen, darf die
Funktionalität nicht auf eine Art eingeengt
werden – beispielsweise Scorecards für lei-
tende Führungskräfte, Business Intelligence für
Unternehmensanalysten oder Forecasting für
Finanzanalysten. In der Praxis braucht ein
Performance-Manager ein Spektrum an Funk-
tionalitäten für die ganze Palette an Kollabo-
ration und Interaktion, die seine Aufgabe
erfordert.
Jeder Entscheidungszyklus hängt davon ab,
ob Antworten auf drei Kernfragen gefunden
werden: Wie sind wir unterwegs? Warum?
Was sollten wir tun? Scorecards und Dash-
boards überwachen den Geschäftsprozess mit
bestimmten Kennzahlen, um eine Antwort auf
die Frage Wie sind wir unterwegs? zu erhal-
ten. Das Berichtswesen und Analysen ermög-
lichen den Blick auf historische Daten und das
Erkennen von Trends, um Anomalien her-
auszuarbeiten und das Warum? zu verstehen.
Planung und Forecasting tragen dazu bei,
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13. D A S P OT E N Z I A L
einen zuverlässigen Blick in die Zukunft zu werfen und die Frage Was sollten wir tun? zu beantworten.
Die Zusammenführung dieser Funktionen ermöglicht die Reaktion auf Änderungen, die im Unternehmen
stattfinden.
Um diese fundamentalen Performance-Fragen konsistent zu beantworten, muss die Funktionalität nicht nur
innerhalb eines Bereichs, sondern übergreifend integriert werden. Wissen, was geschehen ist, ohne her-
auszufinden, warum, ist von geringem Nutzen. Zu wissen, warum etwas geschehen ist, aber nicht zu planen
und erforderliche Änderungen vorzunehmen, hat auch nur eingeschränkten Wert. Darüber hinaus muss
diese integrierte Funktionalität nahtlos in das gesamte Netzwerk von Performance-Managern eingebunden
sein – ob abteilungsintern oder abteilungsübergreifend. In diesem Sinne ist die Plattform heute das neue
Paradigma. So, wie die Fragen miteinander verknüpft sind, müssen auch die Antworten auf einem gemein-
samen Verständnis der Kennzahlen, der Datendimensionen und Datendefinitionen und auch auf einer
gemeinsamen Sicht der Organisation basieren. Werden die Antworten aus abgekoppelten Quellen bezogen,
dann wird die Performance des Unternehmens verschleiert und die Entscheidungsfindung behindert. Um
einen echten Vorteil zu erzielen, muss den Entscheidungsträgern die Möglichkeit bereitgestellt werden, sich
nahtlos zwischen diesen fundamentalen Fragen hin- und herzubewegen. Die integrierte Technologieplatt-
form ist von entscheidender Bedeutung, um die Menschen im gesamten System mit den gemeinsamen Infor-
mationen zu verbinden. Zu ihren Kernattributen zählt die Fähigkeit,
• Daten aus einer Vielzahl von Datenquellen zu integrieren
• konsistente Informationen unternehmensübergreifend durch Implementierung einer zentralen Abfrage-
Engine bereitzustellen
• Informationen auf die richtigen Mitarbeiter einzuschränken
• die Informationen unternehmensgerecht aufzubereiten und zu definieren
Überdies müssen die Informationen in einer Vielzahl von Benutzermodi präsentiert werden können. Heute
werden viele Entscheidungen außerhalb der traditionellen Büroumgebung getroffen. Deshalb wird vom Sys-
tem gefordert, die veränderten Verhaltensweisen der Geschäftsnutzer zu unterstützen. Die Entscheidungs-
träger müssen in der Lage sein,
• das Internet für den Informationszugriff zu nutzen
• Textsuche zu nutzen, um wichtige Informations-Sweetspots zu finden
• die benötigten Informationen mithilfe von Selfservice-Optionen zu erstellen
• die automatische Versorgung mit vorher definierten Teilinformationen einzurichten
• menügeführten Zugriff auf Informationen zu nutzen, die sie für ein Management-by-Exception-
Konzept brauchen
Neubetrachtung der 24 Ways: Entscheidungsgebiete, die die Performance steigern
Die vielleicht wichtigste Idee in The Multidimensional Manager waren die 24 Ways. Diese praxisbewährten
Informations-Sweetspots, die nach Abteilungen gegliedert waren, dienten zahllosen Firmen als einfache
Roadmap für die Implementierung von Business Intelligence. Das System ließ sich insbesondere einer
businessorientierten Zielgruppe leicht kommunizieren und zeigte auf, wie betriebliche Ergebnisse letztend-
lich wieder zurück in die Finanzabschlüsse flossen. Bei hunderten von Workshops und Projekten nach der
Veröffentlichung von The Multidimensional Manager wurden BI International und PMSI zu informellen
Tauschbörsen für Gedanken und Feedback zu den 24 Ways. Am meisten bemerkbar machte sich das im
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14. D A S P OT E N Z I A L
BI-University-Programm, das von BI International entwickelt und umgesetzt und dann von Cognos über-
nommen und betrieben wurde.
Ab dem Jahr 2000 fassten BI International und PMSI diese Erfahrungen in ein neues, ausgefeilteres und
flexibleres Framework zusammen, in das die Änderungen an den vorher genannten Feststellungen ein-
flossen. Unter der Bezeichnung DecisionSpeed® Framework ermöglicht es schnellere Business-Intelligence-
Designs, -Implementierungen und letztendlich -Entscheidungen.
Diese Entscheidungsgebiete, die jetzt ca. doppelt so viele punktgenauere Informations-Sweetspots wie die
24 Ways aufweisen, sind auf die meisten Firmen anwendbar. Das Framework ist hochflexibel und die
Umstände bestimmen, wie spezielle Informations-Sweetspots am besten gestaltet und entwickelt werden.
Insbesondere könnte es sein, dass Sie detailliertere Varianten brauchen, oder Entscheidungsgebiete, die be-
stimmte Anforderungen erfüllen. Aber die Logik jedes Entscheidungsgebiets ist gleich: Bereitstellung einer
einfachen, leicht verständlichen Methode zur Steigerung der Performance – und die Möglichkeit, diese zu
messen, zu überwachen, zu analysieren, zu berichten und zu planen.
Die jeweilige Branche ist auch ein Schlüsselfaktor für die Anzahl und Definition von Entscheidungsgebieten.
Für dieses Buch haben wir ein generisches Modell aus der Fertigungsindustrie gewählt und angepasst, da
dies am besten bekannt ist.2 Andere Branchen haben unter Umständen einen anderen Katalog von spezifi-
schen Entscheidungsgebieten, aber die geschäftlichen Rahmenbedingungen in diesem Buch treffen auf die
meisten Unternehmen zu.
Entscheidungsgebiete sind entsprechend den acht wichtigsten Funktionen eines Unternehmen unterteilt, die
die verschiedenen Teilbeiträge zur Gesamt-Performance liefern. Dieses Konzept ähnelt zwar der Functional
Map der 24 Ways, aber es gibt doch erhebliche Unterschiede. Eine größere Operationsabteilung vereint jetzt
die Bereiche Einkauf, Produktion und Distribution. Darin spiegeln sich die Auswirkungen von zehn Jahren
integrierter Supply-Chains und Geschäftsprozessverbesserungen wider. Die Personal- und die IT-Abteilung
haben heute jeweils ihren eigenen Fokus ebenso wie die Produktentwicklung.
Finanzwesen
i eb
Vertrieb Produktentwicklung
rtr
Ve
Mark
tcha
ncen
Marketing
Wettbe
w erbspo
sitionie
rung
Management
des Produktle
benszyklus
Preisgestaltung Marketing PERFORMANCE Operations
örd erung
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i ce
nserv
& MESSUNG
ÜB G
E R WA C H U N
nde
PLANUNG
Ku
Kundenservice Personal
RE SE
POR
T I N G & A N A LY
IT /Systeme
2
Andere Branchenmodelle des Frameworks werden im Rahmen verschiedener Folgeprogramme und -projekte erarbeitet.
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15. D A S P OT E N Z I A L
Diese acht Funktionen oder Abteilungen bilden die Kernstruktur des Buches. Beginnend mit der Finanz-
abteilung beschäftigt sich jedes Kapitel mit einigen der wichtigsten Herausforderungen und Chancen, die
sich den meisten Firmen heute stellen. Ein wiederkehrendes Thema ist dabei, den Spagat zwischen den kon-
kurrierenden Prioritäten zu schaffen. Wie sollen verschiedene Optionen gewichtet, wie sollen Anpassungen
rasch vorgenommen werden – diese Entscheidungen sind oft schwieriger, als zunächst die verschiedenen
Optionen zu finden. Diese Entscheidungsgebiete für eine bestimmte Abteilung stellen die Informations-
Sweetspots dar, die speziell für sie am besten geeignet sind, um den Balanceakt zu schaffen, Herausforde-
rungen zu begegnen und Chancen zu nutzen. In diesem Buch haben wir uns auf 46 Entscheidungsgebiete
konzentriert, drei bis sieben pro Abteilung.
ENTSCHEIDUNGSGEBIET GEWINN- UND VERLUST-RECHNUNG
Wir stellen jedes Entscheidungsgebiet kurz vor, wobei der Kerngehalt des entsprechenden Informations-
Sweetspots aufgezeigt wird. Dieser wird nach zwei Arten von Messgrößen aufgegliedert: Ziele und Kenn-
zahlen sowie ein hierarchisches Set von Dimensionen. Die Performance lässt sich zwar auf beide Arten
messen, aber Kennzahlen bieten zusätzliche Details für die Analyse, was die angestrebte Performance
vorantreibt. Das gilt insbesondere, wenn sie durch dimensionalen Kontext noch weiter beschrieben werden.
Welche Performance-Manager dieses Entscheidungsgebiet wahrscheinlich nutzen, wird ebenfalls aufgelistet,
wobei die entsprechenden Entscheidungsrollen und Verantwortlichkeiten angegeben werden.
Das DecisionSpeed® Framework ist mehr als eine Liste der punktgenaueren Informations-Sweetspots. Wie das
Kreisdiagramm impliziert, sind die Entscheidungsgebiete und Abteilungen Teile eines breiteren, integrierten
Frameworks für das unternehmensübergreifende Performance-Management. Sie können das Framework von
unten nach oben aufbauen, wobei jedes Entscheidungsgebiet und jede Abteilung für sich steht.
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16. D A S P OT E N Z I A L
Im Laufe der letzten zehn Jahre haben wir herausgefunden, dass ein praxisorientiertes Stufenkonzept für
das Performance-Management erforderlich ist. Aufgrund der großen technischen und kulturellen Heraus-
forderungen scheitern überdimensionierte Top-down-Enterprise-Designs häufig bzw. bleiben hinter den
Erwartungen zurück. Dieses Framework ist auf eine schrittweise Vorgehensweise ausgelegt. Sie können sich
ein oder zwei Kapitel mit den für Sie relevanten Bereichen heraussuchen und diese dann wie einen Leitfaden
nutzen. Entscheidungsgebiete ermöglichen den einzelnen Performance-Managern, konkrete Ziele in ihrem
Verantwortungsbereich zu erreichen. Wenn Sie die Ziele der verschiedenen Entscheidungsgebiete miteinan-
der verknüpfen, entsteht eine Scorecard für diese Abteilung. Wenn Sie dann Performance-Erfolge erzielen,
können Sie darauf aufbauen und die größere Herausforderung bewältigen, die die abteilungsübergreifende
Zusammenarbeit in Bezug auf gemeinsame Strategien und Zielsetzungen stellt.
Ein Schlüsselfaktor, der dafür sorgt, dass dieses Stufenkonzept innerhalb einer breiteren Unternehmens-
perspektive umsetzbar ist, ist die direkte Rückkopplung zur Finanzabteilung, die im Design vorgesehen ist.
Jedes Entscheidungsgebiet kann zwar integrierte Entscheidungsfunktionalitäten für seinen eigenen Pro-
blemkatalog bereitstellen, dennoch liefert es auch Antworten, die sich auf die finanziellen Ergebnisse aus-
wirken. Ziele und Kennzahlen in finanzfremden Entscheidungsgebieten wie Vertrieb, Marketing oder
Operations liefern Antworten für Abschlusszahlen in der Gewinn- und Verlust-Rechnung, in der Bilanz und
im Cash-flow. Darüber hinaus helfen sie bei der Aufstellung von Zukunftsplänen zur schnelleren Steigerung
der Einnahmen, zur weiteren Reduzierung der Betriebskosten und zur besseren Nutzung der langfristigen
Vermögenswerte.
Am Ende jedes Kapitels zeigen wir, wie jede Abteilung ihre Performance überwachen und Pläne für zukünf-
tige finanzielle Ziele entwickeln kann. Schlüsselziele und Kennzahlen für die Abteilungen werden für zwei
Entscheidungsgebiete aufgeführt, die im Kapitel dargestellt wurden. Der Planungsprozess verknüpft sie mit
den relevanten Dimensionen. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass die finanziellen und betrieblichen Ziele
die Basis für die Zuweisung von Ressourcen und Formulierung der Erwartungen bilden. Beispielsweise wird
der „Marktanteil des Unternehmens (%)“ unter Verwendung der Dimensionen Zeit, Region, Marktsegment
und Marke geplant. Auf diese Weise ist die Vorgabe nicht mehr die pauschale Erhöhung des Prozentanteils,
Marktchancen Nachfragegenerierung
Marktanteil des Marketing-Ausgaben ($)
Unternehmens (%)
Marge ohne
Markterlös ($) Verkaufsförderung (%)
Marktwachstum ($) Umsatz ohne
Verkaufsförderung ($)
Gewinn ($)
Marge mit
Umsatz ($)
Verkaufsförderung (%)
Umsatz mit
Verkaufsförderung ($)
Dimensionen
Jahr
Region
Marktsegment
Marke/Produktlinie
Art der Marketingkampagne
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17. D A S P OT E N Z I A L
sondern zielt jetzt auf die Steigerung eines speziellen Prozentanteils für ein bestimmtes Quartal, eine be-
stimmte Region, ein bestimmtes Marktsegment und eine bestimmte Marke. Auf diese Weise stellt der
Planungsprozess eine Rückkopplung der Entscheidungsprozesse durch die Organisation zur Finanzabteilung
her.
Das Kapitel „Unternehmensführung“ zeigt, wie verschiedene Entscheidungsgebiete aus verschiedenen
Abteilungen in ihrer Kombination gemeinsame Strategieziele in den Bereichen Finanzmanagement, Einnah-
menmanagement, Ausgabenmanagement und Management langfristiger Vermögenswerte voranbringen.
Es enthält auch die Top-down-Aufschlüsselung für das Gesamt-Framework.
Ein weiteres Ziel des DecisionSpeed® Framework ist, einen Beitrag bei der Definition des Entscheidungs-
prozesses (der komplexen Arbeit) zu leisten, der in der Einführung beschrieben wurde. Man kann sich die
Entscheidungsgebiete als eine Schicht von Informations-Sweetspots vorstellen, die auf dem Transaktions-
fluss aufliegen – wobei sie mit diesem verbunden sind, aber nicht auf lineare Weise damit in Beziehung
stehen. Wie im Kapitel Firmenführung beschrieben, müssen Performance-Entscheidungen oft den Input aus
verschiedenen Prozessen zusammenführen, und das auf eine iterative und nicht-lineare Art und Weise –
was also im Kern ganz anders ist als bei Transaktionsprozessen.
Finanzmanagement
Einnahmenmanagement PERFORMANCE Ausgabenmanagement
& MESSUNG
ÜB
E R WA C H U N G
PLANUNG
RE SE
POR
T I N G & A N A LY
Management langfristiger Vermögenswerte
In diesem Fall ist das Framework in drei Grundkonzepten verankert:
1. Wie erfolgt die Rückkoppelung zur Finanzabteilung? (die Frage Was geschieht?)
2. Wie erfolgt die Rückkoppelung zu Abteilungen und Rollen? (die Frage Wer ist verantwortlich?)
3. Wie passt das in die Geschäftsprozesse? (die Fragen Wo, Wann und Wie?)
Unsere Arbeit ist heute interaktiver, weniger linear geworden. Deshalb sind iterative Vorgehensweisen und
teamorientierte Entscheidungsprozesse erforderlich. Dazu werden die Informationsarten benötigt, die High-
Performance-Entscheidungen ermöglichen. Diese Informationen werden auf konsistente Art und Weise
prozessübergreifend aggregiert, integriert und angereichert. Sie werden in Informations-Sweetspots kate-
gorisiert und strukturiert, die für Performance-Entscheidungen geeignet sind. Ermöglicht wird dies durch
das Informations-Framework, das in diesem Buch dargestellt wird.
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18. FINANZWESEN
Zuverlässiger Berater oder Compliance-
Instanz?
Kann sich irgendwer erinnern, dass die Zeiten nicht hart waren und das Geld nicht knapp?
Ralph Waldo Emerson
Von all den verschiedenen Rollen, die die Finanzabteilung in einem Unternehmen spielen kann, sind die bei-
den wichtigsten die Einhaltung rechtlicher, steuerlicher und buchhalterischer Gesetzesauflagen und die kom-
petente Beratung für eine effiziente Zuweisung von Ressourcen. In der ersten Rolle muss sich die Finanz-
abteilung auf Prüfung und Kontrolle konzentrieren, in der zweiten nutzt sie ihr umfassendes Fachwissen
darüber, welche Ressourcen zur Erzielung bestimmter Einnahmen erforderlich sind. Sie verfügt über ganz
spezielle Voraussetzungen zur Erfüllung dieser zweiten Rolle: Während die meisten Unternehmensabteilun-
gen möglichst weit in eine bestimmte Richtung gehen, muss die Finanzabteilung die gegenläufigen Reali-
täten im Unternehmen abwägen.
Wie die Finanzabteilung diesen Spagat (und nicht nur diesen) bewältigt, entscheidet zu einem großen Teil
über den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens. Ist Ihr Budget ein Mittel zur Kontrolle der Kosten oder
zur Finanzierung von Investitionen? Abhängig von der Branche und von der Phase des Markt-Lebenszyklus,
in der sich Ihre Firma befindet, ist eine der Varianten der anderen vorzuziehen.
Die Finanzabteilung ist der Kopf des Unternehmens. Sie nutzt ein strukturiertes Konzept für die Bewertung
der vielen Geschäftspotenziale und Chancen, die sich täglich auftun. Informationen sind der Treibstoff für
diesen Prozess, und die Finanzabteilung verfügt über mehr Informationen als die meisten anderen Abteilun-
gen. Um ihre beiden Rollen zu bewältigen – die Synchronisierung von Prozessen und Kontrollmechanismen
einerseits und Beratung zur zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens andererseits – muss die Finanz-
abteilung eine Reihe von Barrieren überwinden, was die Informationen und deren Nutzung anbelangt.
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19. FINANZWESEN
Barriere 1: Es fehlen die erforderlichen Informationen, um zu korrigieren, was geschehen ist, und zu
gestalten, was geschehen wird
Die Finanzabteilung braucht eine neue Qualität der Informationen über vergangene und aktuelle Prozesse
und Ereignisse, um ihre Aufgaben zur Einhaltung gesetzlicher Vorschriften zu erfüllen. Hat der richtige
Mitarbeiter bzw. die zuständige Abteilung einen bestimmten Ausgabenposten abgezeichnet? Haben die
Prüfungen der Kreditwürdigkeit eines Kunden noch vor der Annahme des Auftrags und der Auslieferung
stattgefunden? In manchen Unternehmen hat der Bedarf an Informationen für Compliance- und Kontroll-
Zwecke zu einer besseren Beziehung zwischen der Finanz- und der IT-Abteilung geführt. Eine weitere Folge
waren Veränderungen bei den Methoden der Informationserfassung und Zusammenarbeit (wie beispiels-
weise die Verknüpfung unterschiedlicher Spreadsheets), wodurch die damit verbundenen Kontrollrisiken
reduziert wurden.
Während die Finanzabteilung daran arbeitet, diese Dinge im Griff zu behalten, muss sie auch sicherstellen,
dass die Investitionen in Informationen einen Beitrag zur Erfüllung ihrer anderen Hauptverantwortlichkeit
leisten: das Lenken von Entscheidungen, die sich positiv auf das zukünftige Gesamtabschneiden des
Unternehmens auswirken.
Die Unternehmensführung und die Vertriebsbeauftragten verlassen sich darauf, dass die Finanzabteilung
dem Unternehmen hilft, seine Zukunft sicher zu planen, und nicht nur einfach den Zu- und Abfluss von
Geldern verwaltet. Die Finanzabteilung muss die Faktoren im Auge behalten, die für den Gewinn sorgen,
wobei Mehrwert-Analysen zur Hochrechnung der Auswirkungen dieser Faktoren auf die Ergebnisse von
morgen durchgeführt werden – gegebenenfalls muss die Finanzabteilung diese Faktoren auch voraussehen.
Bewertung, Überwachung und Entscheidungen in Bezug auf immaterielle Werte zeigen beispielhaft die
Verknüpfungen und die Komplexität der Informationen, die die Finanzabteilung braucht. Beim Human-
kapital müssen beispielsweise die Personal- und die Finanzabteilung zusammenarbeiten, um die wertschöp-
fenden Rollen von individuellen Mitarbeitern zu identifizieren, ihren Wert einzuordnen und ihre Entfal-
tungsmöglichkeiten, Vergütungen und Ausgaben sicherzustellen.
Ohne Informations-Sweetspots, die sowohl den Status der Kontrolle und Compliance als auch die Wirkung
wichtiger Faktoren auf zukünftige Unternehmenschancen zeigen, kann die Finanzabteilung unmöglich den
erforderlichen Ausgleich herstellen
Barriere 2: Die Relevanz, Transparenz und Glaubwürdigkeit dessen, was gemessen und analysiert wird,
ist auf die Buchhaltung ausgerichtet und nicht auf das Unternehmensmanagement
Bei der Erfassung, Überwachung und Auswertung von Informationen muss die Finanzabteilung klare
rechtliche, steuerliche und organisatorische Vorgaben beachten, um ihre gesetzlichen Auflagen zu erfüllen.
Aber die Finanzabteilung benötigt auch eine bereichsübergreifende Sicht auf diese und andere Informations-
bereiche, um ihrer Beraterrolle gerecht zu werden. Das erfordert nicht nur einen einfachen Bericht der
Zahlen, sondern die Aufbereitung dieser Zahlen in ihrem Kontext.
18

20. FINANZWESEN
Internationale Unternehmen, die in verschiedenen Ländern aktiv sind, trennen beispielsweise in aller Regel
die Bereiche Vertrieb und Produktion. Ohne Transparenz bei den Gewinnen könnte es geschehen, dass eine
regionale Vertriebsniederlassung Produkte einstellt, die scheinbar Verluste machen, in Wahrheit aber den-
noch einen kleinen Beitrag zum Gewinn der Produktionsfirma leisten.
Ein weiteres Beispiel: Das Marketing muss die Ausgaben für verschiedene Aktivitäten zuordnen können.
Aufgabe der Finanzabteilung ist die Strukturierung der entsprechenden Kostenkonten im Rahmen eines
detaillierten und hierarchisch komplexen Kontenrahmens im Hauptbuch. Ohne diese umfassende Sicht
könnten die gleichen Ausgaben von verschiedenen Mitarbeitern auf verschiedene Konten gebucht werden.
Barriere 3: Die Finanzabteilung muss den Ausgleich schaffen zwischen kurzfristigen und langfristigen
Zielen, zwischen Detailausschnitten und dem Gesamtbild
Die Finanzabteilung gleicht unterschiedliche und gegenläufige Anforderungen aus. Sie muss alle 90 Tage die
Erwartungen der Aktionäre erfüllen, sie muss aber auch eine gewinnbringende Vision und eine Strategie
definieren, mit der diese Vision im Laufe der Quartale und Jahre erreicht werden kann. Unternehmen kön-
nen Kosten und Investitionen kürzen, um kurzfristige Gewinnziele zu erfüllen, aber ab welchem Punkt
wirkt sich das auf die langfristige finanzielle Gesundheit aus? Eine gut informierte Unternehmensführung
versteht die Einflussfaktoren, Chancen und Gefahren beim Ausgleichen der kurz- und langfristigen
finanziellen Performance.
Führungskräfte und Finanzanalysten definieren die Performance in Form des Shareholder Value. Damit
gewinnen Kennzahlen wie das Wachstum des EPS (Earnings per Share/Gewinn je Aktie) oder EVA
(Economic Value Added) an Bedeutung. Aber diese verdichteten Finanzkennzahlen erzählen nur einen
Teil der Geschichte. Sie müssen mit detaillierteren Maßzahlen erweitert werden, in denen der Umsatz, die
Marktanteilsgewinne und die Ziele bei den Einnahmensteigerungen enthalten sind, um den wirklichen
Zustand der Firma zu erkennen und die richtige Balance zwischen lang- und kurzfristigem Wachstum zu
finden.
Barriere 4: Die Finanzabteilung muss den Mittelweg zwischen Top-down-Visionen und Bottom-up-
Gegebenheiten finden
Inwieweit sollten die Ziele in Top-down- anstatt in Bottom-up-Richtung gesetzt werden? Wenn die
Unternehmensleitung ein zweistelliges Gewinnwachstum vorgibt, lässt sich das in vernünftige Ziele auf
den niedrigeren Organisationsebenen umsetzen? Erfordert es auch eine zweistellige Zielvorgabe für das
niedrigste Profit-Center? Finanzielle Top-down-Ziele müssen an Bottom-up-Realitäten angeglichen werden.
Die Finanzabteilung muss die Vision des Top-Managements aufgreifen und Zielvorgaben ausarbeiten, die
die einzelnen Unternehmensbereiche auch erreichen können.
Diese Barriere macht besonders deutlich, wie wichtig es ist, Manager mit direktem Kundenkontakt in das
Finanzberichtswesen, in die Finanzplanung und in die Budgeterstellung einzubinden. Der Bedarf nach
schnellen und relevanten Informationen erfordert ein interaktives Modell. Manager mit direktem Kun-
denkontakt müssen eine gewisse Budgetverantwortung übernehmen und Änderungen aus den verschiedenen
Profit- oder Cost-Centern rückmelden, wenn sich die Marktbedingungen ändern. Dieses dezentralisierte
Modell bezieht das Unternehmen als Ganzes ein, anstatt darauf zu bauen, dass eine Zentralabteilung die
Informationen generiert.
19

21. FINANZWESEN
Neben der Entlastung der Finanzabteilung, die so wertschöpfenden Entscheidungssupport leisten kann,
führt die Bottom-up-Beteiligung zu einem Ausgaben- und Einnahmenplan, der die Barrieren in Bezug auf
Relevanz, Transparenz und Glaubwürdigkeit überwindet. Einzelne Mitarbeiter, die in den Prozess eingebun-
den sind, übernehmen die Verantwortung dafür, bestimmte Erwartungen zu erfüllen. Dadurch werden die
Faktoren erkennbar, die für den Erfolg oder Misserfolg verantwortlich sind, und die ansonsten in einer
größeren Kostenkalkulation verschwinden oder in einem finanziellen „Zahlenmeer“ verloren gehen –
sowohl für den Manager mit direktem Kundenkontakt als auch für die Finanzabteilung.
Die Balance zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, Vergangenheit und Zukunft,
Compliance und Beratung
Die Informationen, die die Finanzabteilung nutzt, um zu berichten, was geschehen ist, und um zu gestalten,
was geschehen wird, sind für das übrige Unternehmen von größter Bedeutung. Dynamische Tools, die der
Finanzabteilung einen Ausgleich zwischen Compliance und Performance, zwischen Buchhaltung und
betriebswirtschaftlichen Strukturen, zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, zwischen Top-down-
Vision und Bottom-up-Realität erlauben, sind wichtiger als je zuvor. Informations-Sweetspots können die
Finanzabteilung bei der Wahrnehmung ihrer Verantwortung und beim Treffen von Entscheidungen unter-
stützen.
Eine ausgeglichene Finanzumgebung
Entscheidungsgebiete der Finanzabteilung:
• Gewinn- und Verlust-Rechnung Wie hat das Unternehmen abgeschnitten; wo war die Performance
stark, wo schwach?
• Drill-down-Abweichung Was verursacht Veränderungen in der finanziellen Performance?
• Betriebsplan-Abweichung Wie unterstützen, koordinieren und managen wir am besten die Bereit-
stellung von sinnvollen Plänen?
• Cash-flow und Betriebskapital Wie verwalten wir das Betriebskapital, treiben Außenstände ein und
überwachen die Barmittelverwendung auf effektive Art und Weise?
• Bilanz Wie stellen wir den Ausgleich zwischen Finanzierungsoptionen, Ressourcen und Geschäfts-
risiken her und strukturieren diese?
• CapEx und strategische Investitionen Was sind die Prioritäten für Investitionen und warum?
• Treasury Wie können wir unseren Barmittel- und Liquiditätsbedarf effizient managen?
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FINANZABTEILUNG
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Betriebsplan-Abwe
Cash-flow und Betriebskapital
CapEx Bilanz
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20

22. FINANZWESEN
Gewinn- und Verlust-Rechnung
Dieses Entscheidungsgebiet steht für das Endergebnis. Es ist die kumulative Leistung, die jeder im Unter-
nehmen in einem vorgegebenen Zeitraum erreicht hat. Jeder muss seinen individuellen Beitrag und seine
Leistung verstehen, die im Vergleich zu den Erwartungen bewertet werden.
Sie müssen wissen, wo Abweichun-
gen gegenüber dem Budget auf-
treten, sodass Sie eine Kurskorrektur
vornehmen können. Wenn die
Kosten zu schnell steigen, riskieren
Sie eine Verminderung künftiger
Gewinne, wenn Sie diese nicht
steuern, Verkaufspreise anpassen
oder neue Märkte entwickeln. Uner-
wartete Einnahmenspitzen können
ein Hinweis darauf sein, dass zusätz-
liche Ressourcen erforderlich sind,
um zukünftiges Wachstum zu si-
chern. Maßnahmen wie diese brau-
chen ihre Zeit: Je eher Sie tätig wer-
den, desto schneller verbessern Sie
die Margen und können das Poten-
zial einer Wachstumschance aus-
schöpfen. Die Fähigkeit der Finanz-
abteilung, wichtige Abweichungen
schnell zu erkennen, zu analysieren
und zu kommunizieren, hat wett-
bewerbsrelevante Wirkungen für
Ihr Unternehmen. Wie schnell ein
Unternehmen von einer neuen
Situation profitiert, wird davon
bestimmt, wie schnell es Abwei-
chungen im Budget feststellt.
Jeden Monat werden 1,2 Millionen Datensätze mit Finanzinformationen – Gewinn- und
Verlust-Rechnungen, Rechnungsposten und Bilanzanalysen – von 80 Standorten in das
System geladen. Die Nutzer führen ihre Analysen durch, ohne sich zu darum kümmern, aus
welcher Quelle die Daten kommen.
Nicolas Mathei, International IS Project Manager, Vesuvius Group
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23. FINANZWESEN
Drill-down-Abweichung
Wenn Sie einen Unterschied zwischen Ist und Soll feststellen, müssen Sie die Details eruieren, damit Sie die
Ursachen dafür verstehen. Ist ein Umsatzanstieg um fünf Prozent zwischen zwei Rechnungsperioden auf ein
höheres Volumen, einen höheren Preis oder einen veränderten Produktmix zurückzuführen? Verzeichneten
Ihre Mitbewerber den gleichen Umsatzanstieg? Sind höhere Produktpreise, eine Änderung im Produktmix
hin zu Produkten mit geringeren Margen oder die Reduzierung der frei verfügbaren Ausgaben der Grund
für einen Gewinnanstieg? Haben Ihre Mitbewerber den gleichen Anstieg verzeichnet?
Die Finanzabteilung muss das Warum hinter den Veränderungen verstehen. Das Wissen, was die Ände-
rungen bei den Umsätzen und beim Gewinn verursachte, bietet ein umfassenderes Bild, an dem sich das
Unternehmen orientieren kann.
22

24. FINANZWESEN
Betriebsplanabweichung
Sobald die Finanzabteilung die
Ursachen der Performance-
Abweichungen kennt, kann sie
Diskussionen über zukünftige
Betriebspläne führen. Die Fi-
nanzabteilung hat eine wichtige
beratende Funktion bei der
Erstellung von Management-
plänen. Nur wer das Warum
hinter einer Planabweichung
kennt, kann den nächsten Plan
revidieren und verbessern.
Ohne diese Informationen ver-
lieren die Pläne ihren Sinn und
werden zu akademischen Übun-
gen, um die Unternehmens-
führung zufrieden zu stellen.
Im Idealfall bietet die Finanz-
abteilung Input und Feedback,
das die anderen Unternehmens-
bereiche als Richtlinie nutzen
können. Im Gegenzug stellen
diese anderen Abteilungen der
Finanzabteilung Informationen
aus ihrer täglichen Praxis zur
Verfügung, die zur Verbesserung
des Plans beitragen. Eine solche
abteilungsübergreifende und
koordinierte Vorgehensweise
ermöglicht die Prüfung der
Business-Pläne auf ihre Praxis-
tauglichkeit hin.
Da alle Prozesse auf unterschiedlichen Ebenen miteinander verknüpft sind, können wir die
verschiedenen Pläne regelmäßig auf ihre Zuverlässigkeit prüfen und gleichzeitig die Strate-
gie einhalten und erforderlichenfalls schnell Maßnahmen ergreifen. Wir haben eine viel
bessere Sicht, wo und wann Abweichung von Trends auftreten. Das ist ein Schlüsselindika-
tor für die Maßnahmen, die wir einleiten müssen.
Eelco van den Akker, Business Planning Manager, Philips
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25. FINANZWESEN
Cash-flow und Betriebskapital
Das effiziente Einfordern von Außenständen ermöglicht eine bessere Performance. Die Verzugskosten sind
hoch, was heißt, dass das Managen der Fälligkeitsdaten von Außenständen bzw. der DSO (Days of Sales
Outstanding – die Anzahl der Tage zwischen der Rechnungsstellung und dem Eingang auf dem Bankkonto)
ist eine wichtige Priorität für jedes Unternehmen. Andererseits ist das Hinauszögern der Begleichung eigener
Verbindlichkeiten gut für den Cash-flow. In beiden Fällen muss die Finanzabteilung genau über die Kunden-
und Lieferanten-Beziehungen Bescheid wissen, um sicherzustellen, dass das Finanzergebnis nicht zu Lasten
wertvoller Geschäftsbeziehungen geht.
Investmentanalysten werten den
Betriebskapitalbedarf als einen
Faktor bei der Bestimmung der
finanziellen Performance. Betreibt
das Unternehmen ein Manage-
ment seiner wertvollen Bar-
Ressourcen? Wie ist das Verhält-
nis der Debitoren (Außenstände)
zu Umsätzen bzw. wie schneidet
das Unternehmen bei den DSO im
Vergleich zum Branchendurch-
schnitt ab? Steigen die Lager-
zeiten, was bedeutet, dass mehr
Geld in die Lagerhaltung fließt?
Nehmen die Tage für die Beglei-
chung von Verbindlichkeiten zu?
Der Betriebskapitalbedarf hat
direkte Auswirkungen auf die
Marktbewertung eines Unter-
nehmens. Für die Finanzab-
teilung ist dies ein kritischer
Bereich, der überwacht werden
muss.
Dank der Farbcodierung und anderer Warnhinweise können unsere Anwender ganz einfach
den Überblick über unsere Außenstände behalten. Wir sind auch besser bei der Kredit-
steuerung geworden, da Indikatoren ganz deutlich die Salden der Außenstände unserer
Kunden zeigen. Darüber hinaus haben die örtlichen Niederlassungsleiter Zugriff auf Tools
zur Überwachung ihrer Umsatzzahlen. Um es allgemeiner auszudrücken: Die Art und Weise,
wie das Unternehmen geführt wird, hat sich insgesamt ganz deutlich verbessert.
Mikael Perhirin, Head of Decision Support and Infocentre Unit, Générale de Protection
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26. FINANZWESEN
Die Bilanz
Dieses Entscheidungsgebiet sorgt für den Ausgleich zwischen der Finanzstruktur und den Ressourcen des
Unternehmens. Wie viele Schulden – kurzfristige und langfristige – kann das Unternehmen gefahrlos
machen? Für Anteilseigner bedeutet ein höherer Verschuldungsgrad höhere Gewinnmöglichkeiten und
größere Risiken. Ein stark fremdfinanziertes Business generiert attraktive finanzielle Gewinne, aber wenn
der Betriebsgewinn sinkt, kann dies die Fähigkeit des Unternehmens gefährden, seine Zinsen bzw. Schulden-
rückzahlungen zu bedienen. Die finanzielle Struktur des Unternehmens ist ein Balance-Akt, der auf
geschäftlichen Grundprinzipien basieren muss. Werden die Marktbedingungen in Zukunft günstig sein?
Steigen die Umsätze oder fallen sie? Sind mehr Barinvestitionen in die zukünftigen Vermögenswerte des
Unternehmens erforderlich? Je nach Strategie und Zukunftsausrichtung muss die Finanzabteilung solchen
Anforderungen gerecht werden und gleichzeitig die Erträge maximieren.
Eingesetztes Kapital (Betriebskapital plus Anlagevermögen) und ROCE (Return on Capital Employed) sind
kritische Faktoren für die Bewertung eines Unternehmens durch Kapitalgeber und Anteilseigner. Investoren
stufen eine Branche mit intensiven und hohen Kapitaleinsätzen als riskanter ein. Ein hoher Anlagever-
mögen-Umsatz-Quotient ist bei einem wirtschaftlichen Abschwung schwerer zu managen, so zum Beispiel
in der Stahlproduktion. ROCE ist ein Indikator dafür, wie gut ein Unternehmen Investitionen in Gewinne
umwandeln kann.
Eine wichtige Aufgabe der Finanz-
abteilung ist es, Neuinvestoren
von der finanziellen Attraktivität
des Unternehmens zu überzeugen.
ROCE ist ein Benchmarkwert, der
die Unternehmensführung und die
Finanzabteilung in einem positiven
oder negativen Licht erscheinen
lässt. Er macht deutlich, dass das
Management zukünftiger Investi-
tionen wichtig ist. Es ist not-
wendig, zu verstehen, welche
Investitionsprojekte die besten
Gewinne einfahren, und ent-
sprechend Prioritäten zu setzen.
Dieses Wissen führt zum nächsten
Entscheidungsgebiet.
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27. FINANZWESEN
CapEx und strategische Investitionen
Da der Investitionsaufwand (CapEx – Capital Expenditure) Rückwirkungen auf die ROCE-Performance
hat, müssen Unternehmen ihre Investitionsentscheidungen sorgfältig analysieren und überwachen. Die
Bedeutung von Sachinvestitionen kann von minimal bis strategisch entscheidend reichen – von einem neuen
Computer bis zu einer Fertigungsstätte im Ausland. Die Finanzabteilung muss dafür sorgen, dass die
CapEx- und Investitions-Anforderungen nicht einfach zu Wunschlisten mutieren.
Es ist Aufgabe der Finanzabteilung, die Grundlagen für die Priorisierung und Begründung von Kapital-
investitionen zu schaffen. Dafür ist eine Koordination mit verschiedenen Fachabteilungen notwendig. Die
Finanzabteilung muss beispielsweise die Auswirkungen eines Für oder Wider wissen, bevor sie Neuinvesti-
tionen in Werke und Anlagen genehmigt. Wird das Unternehmen Umsatzeinbußen erleiden, wenn wir das
Werk nicht bauen? Wird diese Maßnahme Abhilfe bei den Problemen mit der Produktqualität schaffen?
Werden die Produktionskosten steigen oder fallen?
Fusionen und Akquisitionen sind
die strategische Dimension von
Investitionen. Wie hoch sind die
potenziellen Kosteneinsparungen
aus der Zusammenführung der
beiden Unternehmen? Wenn die
beiden Firmen auf dem gleichen
Markt aktiv sind, werden sich
die Kunden dann wegen der
höheren Lieferantenabhängigkeit
Sorgen machen und die Aufträge
zurückfahren? Wenn die Unter-
nehmen sich ergänzen, wie hoch
sind dann die zusätzlichen
Umsätze?
Das Verständnis der positiven
und negativen Auswirkungen
potenzieller Investitionen gehört
zum Bewertungsprozess. Die
Finanzabteilung moderiert
solche Entscheidungen und
verlangt detaillierte Finanz-
szenarien, die den Return on
Investment (ROI) und die
Amortisation prognostizieren.
26

28. FINANZWESEN
Treasury
Jenseits der strategischen Finanzstruktur der Bilanz gibt es auch noch die routinemäßige Beschäftigung
mit dem Liquiditätsmanagement, das der ständigen Aufmerksamkeit bedarf. Aufgabe des Unternehmens-
Treasury ist das effektiven Management von Barmitteln und Liquidität, von Finanzierungen, von Bank-
beziehungen und von finanziellen Risiken. Was sind die Optionen für kurzfristige Anleihen und das
Barmittelmanagement? Sollten überschüssige Barmittel auf dem Geldmarkt investiert oder auf einem
Bankkonto geparkt werden – und wenn ja, zu welchem Zinssatz und wie lange?
Das effektive Management dieser
Liquiditätsoptionen und die Pflege
von Bankbeziehungen erfordern
ständig aktualisierte Informatio-
nen. Der Zugang zu den neuesten
Marktdaten und deren Abgleich
mit zukünftigen Geschäftsan-
forderungen sind der Schlüssel zu
Effektivität.
27

29. FINANZWESEN
Gewinn- und Verlust-Rechnung Bilanz
Nettoumsatz ($) Eingesetztes Kapital ($)
Betriebsgewinn/EBIT ($/%) Aktiva ($)
Bruttogewinn ($/%) Fremdkapital ($)
Marketingkosten ($/%) Eigenkapital ($)
Vertriebsgemeinkosten ($/%) Anlagevermögen ($)
Passiva ($)
Dimensionen
Fiskalmonat/-quartal
Organisation/Abteilung/Bereich
Produktlinie
Bilanzposten/Klasse
Die Entscheidungsgebiete Gewinn- und Verlust-Rechnung und Bilanz zeigen, wie die Finanzabteilung ihre
Performance überwachen, Ressourcen zuweisen und Pläne für zukünftige finanzielle Ziele erstellen kann.
28

30. MARKETING
Investitionsberater des Unternehmens
Erfolgreich investieren heißt, die Vorahnungen Anderer vorauszuahnen.
John Maynard Keynes
Zunächst ein paar Fakten, die jeder Marketing-Profi versteht:
• Die Zahl der Mitbewerber auf Ihrem Markt nimmt zu
• Die Mitbewerber ändern ständig ihre Geschäftsmodelle und ihre Nutzenversprechen
• Die Kunden haben Zugang zu riesigen Informationsmengen; deshalb sind sie sich ihrer
Wahlmöglichkeiten bewusst, verhandeln hart und agieren unberechenbar
• Gleichzeitig wächst und verändert sich die Verbrauchernachfrage nach Produkten und Dienstleistun-
gen ständig
Ihre Mitbewerber und Kunden werden immer gewiefter. Das Marketing muss mithalten, wenn es dem
Unternehmen helfen will, effektiv zu konkurrieren und zu gewinnen. Das heißt, die Rolle des Marketings
muss sich weiterentwickeln.
Die Marketingabteilung muss zum Investitionsberater für das Unternehmen werden. Als solcher muss sie
Folgendes definieren:
• die übergreifende Investitionsstrategie – was wird wo an wen verkauft
• den strategischen Weg zur Maximierung der Anlagerendite des Unternehmens (ROA – Return on
Assets)
• die Kostenbegründung für den operativen Weg, um dorthin zu gelangen (d.h. ROI-Zahlen, die die
Ausgabe knapper Marketinggelder rechtfertigen)
Das Marketing muss der Geschäftsführung Unternehmensanalysen in Verbindung mit Finanzanalysen
liefern. Es muss die Punkte zwischen den strategischen Zielen, der operativen Umsetzung und den
finanziellen Kriterien verbinden. Es kann überdies für die notwendige Koordination zwischen Strategie,
Betrieb und Finanzen sorgen.
Das Marketing muss drei wichtige Barrieren überwinden, um diese Koordination zu schaffen und zum
Investitionsberater zu werden. Jede Barriere unterstreicht die Notwendigkeit von Informations-Sweetspots,
größerer Verantwortlichkeit und integrierten Entscheidungsprozessen.
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31. MARKETING
Barriere 1: Die Bestimmung der Marktpotenziale ist komplexer geworden
In den Tagen homogener Massenmärkte legten die Unternehmen den Wertbeitrag anhand der Marktanteile
ihrer großen Produktlinien fest. Sie setzten auf Economies of Scale bei den Marketingausgaben und auf
hohe Margen, die für die Gewinne sorgten. Vor zehn Jahren verlagerte sich die Herausforderung von den
Massenmärkten hin zur Definition und Verbesserung der Kundenprofitabilität. Die Unternehmen fingen an,
Kundeninformationen in ihre Daten einzubinden. Viele Unternehmen haben diesen Informations-Sweetspot
erfolgreich entwickelt und können jetzt ihre Kunden sinnvoll segmentieren.
Mit der Aufsplittung der Kundenbedürfnisse und -eigenschaften in immer kleinere Mikrosegmente ent-
wickelt sich dieser Trend heute weiter fort. Das erfordert von den Unternehmen, dass sie besser auf die
Anforderungen von immer mehr Kundenkategorien eingehen.
Um die Größe des Marktpotenzials zu bestimmen, muss das Marketing zwei Dinge gut machen. Es muss die
Kunden erstens in sinnvolle Mikrosegmente clustern, die auf wirtschaftliche Weise angesprochen, gewonnen
und gehalten werden können. Zweitens muss es das Gewinnpotenzial dieser Mikrosegmente eruieren, um
Unternehmensprioritäten zu setzen. Diese „Profit-Pools“ versetzen das Marketing in die Lage, die besten
Investitionsempfehlungen auf der Produkt/Marken/Segment-Ebene auszusprechen. Das ist bei der Abwä-
gung verschiedener Channel-Strategien von besonderer Bedeutung: Je genauer die Gewinne in den Mikro-
segmenten verstanden und aufgeschlüsselt werden, desto exakter kann die Zielgruppenansprache des
Marketings und Vertriebs ausfallen.
Barriere 2: Mangel an integrierten und angereicherten Informationen
Ohne den entsprechenden Kontext (Wo, Wer, Wann) kann das Marketing kein Mikrosegment definieren
oder analysieren. Ohne Perspektive (Vergleiche) ist das Marketing nicht in der Lage, den Marktanteil zu
bestimmen oder Trends auf dieser detaillierten Ebene zu verfolgen.
Als Investitionsberater muss das Marketing drei entscheidende Informationsquellen verknüpfen: Kunde
(operativ), Markt (extern) und Finanzdaten. Um den Wert der großen Mengen an Benutzerdaten voll und
ganz zu nutzen – d.h. Daten aus EPOS-Systemen (Electronic Point of Sale), Click-Stream-Daten und Daten
aus CRM- und ERP-Anwendungen –, müssen diese Informationen mit Bedacht strukturiert und sauber
integriert werden. Die Beurteilungen und Bewertungen des Marketings müssen durch Kategorisierung,
Gruppierung, Beschreibung, Zuordnung und anderweitige Anreicherung der Rohdaten gestützt werden.
Die Unternehmen benötigen einen einfachen, schnellen und nahtlosen Zugriff auf typische Marktinfor-
mationen wie Produktkategorietrends, Produktanteil, Channels und Performance der Mitbewerber. Sie
brauchen auch Finanzinformationen aus der Buchhaltung und Planung zur Zuordnung von Kosten- und
Einnahmenpotenzialen, um jeden Profit-Pool mit einem Wert zu belegen.
Barriere 3: Zahlengläubigkeit versus Kreativität
Die Unternehmen entwickeln Marketingstrategien, um Kundensegmente und den zugehörigen Anteil am
Marktpotenzial zu gewinnen. Hier setzt die Arbeit des Marketings wirklich ein: Es muss die geplante
Marketingtaktik begründen, korrekte Budgets erstellen und das Für und Wider einer Taktik vermitteln.
Das Vordringen in tiefere Detailebenen und das Ausrichten der Taktik an diesen Informationen helfen der
Marketingabteilung, die Anforderungen der Finanzabteilung zu erfüllen. In der Vergangenheit war ein
30

32. MARKETING
derart detailliertes Konzept im Marketing nicht die Norm, aber genau das ist gefordert, um den ROI zu
generieren, den die Finanzabteilung sehen möchte.
Es ist jedoch nicht leicht, an die richtigen Informationen heranzukommen. Einige Abteilungen führen ins
Feld, dass solche Finanzkennzahlen gute Ideen behindern und die Kreativität ersticken, was schließlich die
größte Stärke des Marketings ist.
Das Marketing sollte keineswegs mit der Suche nach der „Knalleridee“ aufhören, es muss aber weiter gehen
und gezielte Aktionen mit einem klareren Wissen über das Wer, Warum und die Größe des Marktpotenzials
formulieren. Das ist kein Verlust an Kreativität. Vielmehr geht es darum, diese in einen funktionaleren Rah-
men zu bringen.
Ein Leit- und Frühwarnsystem
Als Investitionsberater lenkt das Marketing die strategischen und operativen Aktivitäten, die auf das Poten-
zial bestimmter Märkte zielen und sich darauf konzentrieren, wie das Unternehmen den Bedarf dieser Märkte
erfüllen kann. In dieser Rolle kann das Marketing auch als Frühwarnsystem dafür fungieren, wie Verände-
rungen im Markt zu Veränderungen bei Produkten und Dienstleistungen, Verkaufsstrategien oder noch
weitreichenderen operativen Aspekten des Unternehmens führen.
Viele Marketing-Kennzahlen sind wichtige Indikatoren für eine Unternehmens-Scorecard. Plötzliche Ein-
brüche bei den Responseraten auf früher erfolgreiche Marketingaktionen können auf Konkurrenzdruck,
Marktveränderungen und/oder Umsatzschwierigkeiten in der Zukunft hinweisen. Eine gute Marketing-
abteilung hat das Gesamtbild im Auge. Sie bemerkt und interpretiert Trends, die an der vordersten Front
noch nicht ohne weiteres sichtbar sind, und liefert den nötigen Hintergrund für das, was verkauft wird (oder
auch nicht) sowie das zugehörige Nutzenversprechen.
Das Marketing hat die Aufgabe, fünf Kerngebiete des Entscheidungsprozesses im Unternehmen zu
definieren, zu analysieren und zu leiten:
• Marktchancen Was ist das Gewinnpotenzial?
• Wettbewerbspositionierung Was sind diese Wettbewerbsrisiken bei dessen Realisierung?
• Management des Produktlebenszyklus Was ist unser Nutzenversprechen?
• Preisgestaltung Was ist es wert?
• Nachfragegenerierung Wie erreichen wir unseren Kunden und kommunizieren den Nutzen für ihn?
hancen
Marktc
MARKETING
onierung
Wettbewerbspositi
Management des Produktlebenszyklus
Preisgestaltu
ng
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agegen
erierun
g
31

33. MARKETING
Marktchancen
Das Fällen von Entscheidungen zu Marktchancen kommt einem Spagat zwischen dem Anstreben des Mög-
lichen und dem Management des Wahrscheinlichen bei fehlender Sicherheit gleich. Dieses Entscheidungs-
gebiet ist von grundlegend strategischer Natur und bezieht sich auf einen längerfristigen Zeitraum. Hier
werden die Vorabinvestitionen gesteuert und die vielversprechendsten Ertragspotenziale priorisiert, während
gleichzeitig die Zeitverzögerung bei den Ergebnissen eingerechnet wird.
Das Erkennen des Ertragspotenzials in vorhandenen Marktchancen erfordert eine detaillierte Bewertung
von Preisen, Servicekosten, Distributionserfordernissen, Qualitätsansprüchen, Ressourcen, Mitarbeitern
und mehr. Die Marktchancen, die am meisten ins Auge springen, sind bereits identifiziert worden – ent-
weder von Ihnen oder vom Mitbewerb. Sie suchen vielmehr nach den verborgenen Schätzen, die die
anderen übersehen haben. Das sind die Mikroziele, die identifiziert, analysiert und verstanden werden
müssen.
32

34. MARKETING
Wettbewerbspositionierung
Zur effektiven Wettbewerbspositionierung ist ein Verständnis dessen notwendig, welche Produkte und/oder
Dienstleistungen Sie Ihren Zielgruppen anbieten und wie diese im Vergleich mit anderen Anbietern ab-
schneiden. Als Investitionsberater muss das Marketing ganz klar den Unternehmensnutzen und die Wettbe-
werbspositionierung definieren. In welchen Marktsegmenten konkurrieren Sie mit welchen Produkten und
Dienstleistungen?
Das Marketing muss spezifische Informations-Sweetspots definieren und weiterentwickeln, die Aufschluss
darüber geben, wie seine Kundenauswahlkriterien im Vergleich zu denen der Mitbewerber abschneiden.
Darüber hinaus benötigt es Wissen über die kundenrelevanten Differenzierungsfaktoren seiner Angebote
sowie die Lebensspanne dieser Differenzierungsfaktoren, die beispielsweise davon abhängt, wie schwierig
es ist, sie zu kopieren. Das Marketing muss auch die Auswirkungen dieser Informationen auf den Preis
kennen:
• Liegen unsere Preise über
oder unter denen der Haupt-
konkurrenten, und um wie
viel?
• Wenn sie darunter liegen,
können wir das bei unserem
Kostenprofil auf Dauer
durchhalten, oder sind die
Kosten eine zukünftige
Gefahr?
• Welchen Aufschlag sind
die Kunden bereit, für einen
Zusatznutzen zu zahlen?
33

35. MARKETING
Management des Produktlebenszyklus
Produkte werden geboren, wachsen und sterben. Die Marketingabteilungen sind für das Management des
Produktlebenszyklus verantwortlich und müssen die Rendite in jeder Phase maximieren, indem sie unren-
table Produkte verändern oder einstellen und neue Angebote auf den Markt bringen. Die Lebenszyklen sind
je nach Branche und Marktsegment höchst unterschiedlich. Beispielsweise gilt in der Computertechnologie
ein Zyklus von 12 Monaten, Autos dagegen haben einen drei- bis fünfjährigen Zyklus. Diese Innovations-
geschwindigkeit (die plötzlichen Änderungen unterliegt) gibt den Takt vor, in dem „neue Neuigkeiten“ auf
den Markt gebracht werden müssen. Neue Neuigkeiten sind der Treibstoff der Marketingmaschinerie, eine
wichtige Möglichkeit, das Interesse des Kunden zu wecken und den Bekanntheitsgrad zu steigern. Sie sind
auch mit dem finanziellen Abschneiden verknüpft, da Produktinnovationen zukünftige Einnahmequellen
sein können.
Innovationen können kleine oder große Änderungen an vorhandenen Produkten sowie die Einführung kom-
plett neuer Produkte sein. Beispielsweise kann das Marketing anhand seines Wissens über vorhandene und
neue Segmente Änderungen bei der Verpackung und bei der Preisgestaltung anregen, um neue Chancen ins
Visier zu nehmen. Diese Änderungen können kurz- oder langfristig erreicht werden und gehören zur Rolle
des Marketings bei der Definition von Rentabilitätszielen und -prognosen.
Unternehmen haben Portfolios mit Produkten/Dienstleistungen, die sich jeweils in einer eigenen Phase des
Produktlebenszyklus befinden. Die klassische Einteilung von Produkten/Dienstleistungen als „Stars“,
„Cash Cows“ und „Dogs“ erzwingt eine Produktanalyse anhand der Dimensionen Zeit, Rentabilität und
Wettbewerbsvorteil. Das Management des Produktlebenszyklus führt den Prozess der Wettbewerbspositio-
nierung und der Definition von Marktchancen fort. Das Marketing identifiziert neue Potenziale, beobachtet
die Wettbewerbssituation und eruiert anschließend, welche Produkte und Dienstleistungen am erfolgreichs-
ten sein werden.
34

36. MARKETING
Das Marketing sollte wissen, welcher Anteil der vorhandenen Umsätze mit neuen Produkten erzielt wird,
um dann diesen Prozentsatz mit dem der Mitbewerber zu vergleichen. Diese Kennzahl hilft dem Unter-
nehmen bei der Beurteilung der Wirkung von mehr oder weniger Investitionen in Innovationen. Als Investi-
tionsberater ist das Marketing in der Lage, dem Unternehmen bei der Prognose von Änderungen beim
Marktanteil zu helfen, wenn das Unternehmen keine neuen Produkte in einem bestimmten Zeitraum ein-
führt. Tiefgehende Analysen erlauben dem Unternehmen, die Produkte nach ihren verschiedenen Lebens-
zyklen und entsprechenden Erwartungen zu unterteilen, sodass es Produktneueinführungen planen kann.
35

37. MARKETING
Preisgestaltung
Die Unternehmen fassten die Definition ihres Produktnutzens früher recht weit, um das größtmögliche Netz
in homogenen Massenmärkten auszuwerfen. Der Nachteil dieser Vorgehensweise war, dass ein Produkt sehr
preisanfällig wurde, sobald es zum allgemeinen Gebrauchsgut geworden war. Kluge Marketing-Fachleute
begreifen Mikrosegment-Märkte heute nicht als Problem, sondern als Chance, um kleinere, individuellere
Angebote zu definieren, die weniger preissensitiv sind. Je exakter der Produktnutzen auf das Problem eines
spezifischen Kunden zugeschnitten ist, desto leichter lässt sich der Preis und die Marge schützen.
Die individuelle Ausrichtung des Produktnutzens erfordert sehr detaillierte Informationen. Einfache
Berichte von Transaktionssystemen können genügend Informationen zur Unterstützung homogener
Massenmarketing-Strategien liefern. Die Ansprache von Mikrosegmenten erfordert die genaue Unter-
suchung der Auswirkung von Preisen und die Verfolgung der Ergebnisse auf vielen Ebenen.
• Welche Möglichkeiten gibt es, Produkte und Dienstleistungen für bestimmte Marktsegmente und
Kunden zu „bundeln“?
• Bietet das Produktportfolio einen kombinierten Nutzen- und Komfortvorteil, für den ein taktischer
Preis verlangt werden kann?
• Welche Wirkung hat eine Erhöhung/Senkung des Preises auf das Volumen (eine Kennzahl für die
Preiselastizität)?
• Bis zu welchem Grad sollte der Preis als defensives anstatt aggressives Mittel eingesetzt werden, und
was sind die relativen Kostenvorteile? Wenn beispielsweise ein Unternehmen nur einen kleinen Markt-
anteil hat, zahlt sich ein aggressives Auftreten gegenüber seinem Mitbewerber aus?
Die Festsetzung von Preisen auf der Basis genau durchdachter Modelle ist sicher wichtig, die Unternehmen
dürfen dabei jedoch nicht aus den Augen verlieren, wie flexibel örtliche Niederlassungen und Vertriebs-
teams sein müssen. Eine zentrale Preispolitik sichert die Margenstabilität, kann aber in einem schnell-
lebigen, wettbewerbsintensiven Umfeld kontraproduktiv sein. Als Kompromiss führen viele Unternehmen
Preisrichtlinien und einen Preiskorridor ein. So können lokale Vertriebsbeauftragte auf Wettbewerbsdruck
reagieren, das Unternehmen ist aber gegen gefährlich niedrige Preisniveaus geschützt. Gute Marketingsys-
teme überwachen diese Daten, um die Grundlagen der Preispolitik auf ihre Korrektheit hin zu überprüfen
und um eine Frühwarnung vor Angriffen eines Mitbewerbers an der Preisfront auszulösen.
Besonders nützlich sind produktspezifische Analysen: nach Kundensegmenten, Produkt-
gruppen oder Verpackungstypen beispielsweise. Dies ermöglicht eine Konzentration auf
Einheiten, die im Markt am besten ankommen und gleichzeitig für das Unternehmen unter
dem Kostenaspekt am interessantesten sind.
Andreas Speck, Head of Information Management, Kotányi GmbH
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38. MARKETING
Gut konzipierte Vertriebs-Incentives können der Preiserosion entgegenwirken, aber die Erfahrung
lehrt, dass sie auch ungewollte Verhaltensweisen fördern können. Die Entwicklung von Vertriebs-
Incentives ohne Implementierung eines Reporting-Systems für diese Incentives ist reine Geldver-
schwendung. Die Fähigkeit, Preisrichtlinien zu managen und gleichzeitig den örtlichen Vertriebs-
beauftragten die Flexibilität zu bieten, die sie benötigen, steht und fällt mit der Nutzung von
Informationen aus Business-Intelligence- und Planungs-Tools.
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39. MARKETING
Nachfragegenerierung
Das Generieren von Nachfrage ist der Prüfstein für das Marketing. Die gesamte strategische Planung und
die ganze strategische Beratung des Marketings in Bezug auf Mikrosegmente, Gewinnpotenziale, Angebot
und Wettbewerbsdruck kommen in der Werbung, in Verkaufsförderungsaktivitäten, in Online-Kampagnen,
in PR-Aktionen und in Veranstaltungen zum Ausdruck.
Das Marketing steuert seine taktische Performance durch Analyse von Verkaufsfördermaßnahmen, Kom-
munikation, Marketingkampagnen, Below-the-Line-Support, interne Mittelbeschaffung, Response-Quoten
und Kosten pro Response. Gleichzeitig muss das Marketing auch feststellen, ob das Unternehmen die richti-
gen Kunden für das ideale zukünftige Portfolio akquiriert. Das ist der Schlüssel, um die Ergebnisse einer
Marketing-Initiative in einem Mikrosegment zu verstehen.
Bei der Verbesserung der
Marketingtaktik geht es nicht
nur darum, sehr detaillierte
und spezifische Aktivitäten zu
definieren, sondern auch um
das Wissen, welche Dinge
besser als andere funktionieren.
Das Marketing muss den Status
und die Wirkungskraft der
verschiedenen Entscheidungs-
gebiete wie Preisgestaltung,
Verkaufsfördermaßnahmen,
Verpackungsänderungen und
Verbraucherkommunikation
kennen. Was löst eine größere
Reaktion aus? Zu welchen
Kosten? Angesichts der großen
Vielzahl von Optionen bei
Onlinewerbung, Direkt-
marketing und klassischer
Werbung muss das Marketing
wissen, welche Maßnahmen
für welche Zielgruppen die
besten Ergebnisse liefern.
Die Vertriebsmanager können die Pläne wie mit dem Kunden vereinbart umsetzen, und
Verkaufsförderungsmaßnahmen können auf Markt- und Verbraucherebene geplant werden.
Darüber hinaus verstehen wir die Auswirkungen wesentlich besser, die verschiedene Ent-
wicklungen auf die Rentabilität von Produkten haben.
Eelco van den Akker, Business Planning Manager, Philips
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40. MARKETING
Die Analyse dieser Informationen ist der Schlüssel für die Koordination und Zuordnung von Verantwort-
lichkeiten. Die Steigerung der Nachfrage erfordert eine enge Zusammenarbeit mit dem Vertrieb. Die Taktik-
teams des Marketings kreisen ihr Ziel immer genauer ein und optimieren ihre taktischen „Pfeile“, bis sie ins
Schwarze treffen.
Marktchancen Nachfragegenerierung
Firmenanteil (%) Marketingausgaben ($)
Markterlös ($) Marge ohne
Verkaufsförderung (%)
Marktwachstum ($)
Umsatz ohne
Gewinn ($)
Verkaufsförderung ($)
Umsatz ($)
Marge mit
Verkaufsförderung (%)
Umsatz mit
Verkaufsförderung ($)
Dimensionen
Jahr
Region
Marktsegment
Marke/Produktlinie
Typ d. Marketingkampagne
Die Entscheidungsgebiete Marktchancen und Nachfragegenerierung zeigen, wie das Marketing seine
Performance überwachen, Ressourcen zuweisen und Pläne für zukünftige finanzielle Ziele erstellen kann.
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42. VERTRIEB
Der Turbolader fürs Geschäft
Die Dinge mögen ja zu jenen kommen, die warten, aber nur die Dinge, die jene übrig
gelassen haben, die schneller waren.
Abraham Lincoln
Nicht genug Zeit, nicht schnell genug
Die Kunden sind immer besser informiert und sachkundiger. Um einen Abschluss zu erzielen, müssen die
Vertriebsbeauftragten umgehend auf die Kundenanforderungen reagieren, darauf eingehen und sie erfüllen.
Genaue Kenntnisse über die Bedürfnisse des Kunden und glaubwürdige Lösungsangebote sind heute Grund-
voraussetzungen dafür, um am Rennen überhaupt nur teilnehmen zu dürfen. Verkaufsgespräche sind auf-
grund dieser neuer Anforderungen wesentlich komplexer geworden und setzten eine breite Palette an Pro-
duktwissen, Verkaufstechniken und Kundeninformationen voraus. Diese Erkenntnis muss im gesamten
Unternehmen verankert sein. Der Kunde erwartet sofort eine Antwort. Das ist die Schlüsselherausforderung
für den heutigen Vertriebsbeauftragten: Wie schaffe ich es, dem Kunden sofort eine Antwort zu geben und
die richtigen Informationen zu bekommen, die ihn zufrieden stellen, sodass er mir den Auftrag erteilt?
Kritische Faktoren für den Erfolg Ihres Unternehmens sind zum einen die Fähigkeit, Geschäfte effizient
abzuschließen, und zum anderen das nötige Wissen, damit Sie Ihre Zeit auch in den richtigen Kunden
investieren. Beide hängen vom Fluss aktueller Informationen in zwei Richtungen ab. Präzise und schnelle
Informationen können die Verkaufsergebnisse verbessern und die Vertriebskosten senken. Informationen,
die durch den Vertrieb fließen, können sich auf jede andere Abteilung im Unternehmen auswirken: So be-
einflussen beispielsweise hohe Bedarfsprognosen die zukünftige Produktion. Je langsamer der Zwei-Wege-
Informationsfluss ist, desto länger sind die Reaktionszeiten des Unternehmens.
Dieser Standpunkt vereint die drei Kernaussagen dieses Buches (siehe Einführung). Der Vertrieb muss
Ergebnisse bringen, benötigt Informations-Sweetspots und profitiert von möglichst integrierten Entschei-
dungsmechanismen. Eine Vertriebsmannschaft mit den richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt
und motiviert durch die richtigen Incentives ist eine schlagkräftige Einheit. Aber drei Barrieren hindern
leider viele Vertriebsabteilungen daran, Zeit und Geschwindigkeit ihrer Aktionen zu optimieren.
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43. VERTRIEB
Barriere 1: Die Vertriebsziele und Aufgabenstellungen orientieren sich nicht an der Maximierung des
Gesamtbeitrags
Wie die Performance gemessen und Vergütungen festgelegt werden, bestimmt, wie der Vertrieb seine Zeit
einteilt. Wenn Sie potenziellen Gewinn und Beitrag als Vertriebsziele definieren, wird der Vertrieb seine Zeit
dort investieren, wo er Renditen für die Firma nachhaltig maximieren kann. Kundenbeziehungen, die die
Aufträge von heute und die Umsätze von morgen sichern, sind ein großer Wettbewerbsvorteil. Nun ist die
Fokussierung des Vertriebs auf Kunden- und Produktrentabilität kein neuer Gedanke und auch die Vorteile
sind sehr leicht erkennbar – warum wird dieses Konzept dann so selten realisiert?
Dafür gibt es mehrere Gründe. In einigen Fällen stehen keine integrierten Rentabilitätsinformationen zur
Verfügung oder sie sind zu sensibel, um sie in Umlauf zu bringen. Die Festlegung, wie die Kosten zuzuord-
nen sind, kann komplex und politisch belastet sein. Häufig führt der Fokus eines Unternehmens auf
kurzfristige Einnahmen dazu, dass der Vertrieb keine Perspektive für langfristige Kundenbeiträge hat oder
braucht. Deshalb evaluiert er auch nicht die Chancen für Cross-Selling- und Up-Selling-Geschäfte oder den
geschätzten Lebenszeitwert eines Kunden.
Der potenzielle Lebenszeitwert eines Kunden ist nicht statisch: er verändert sich im Laufe der Zeit. Ein guter
Vertriebsprofi kann die Veränderung positiv beeinflussen. Dazu muss er Folgendes verstehen:
• die Kostenvorteile, die die Bindung eines Kunden im Vergleich zur Akquisition neuer Kunden hat
• die relative Gewichtung verschiedener Chancen auf Basis der „Kosten“ für den erwarteten Aufwand
• längerfristige Planung im Gegensatz zu einer einzelnen Verkaufschance
• ein mehrstufiges Portfoliokonzept für Chancen
Ohne diese Sweetspots ist Ihre Zeit unter Umständen schlecht investiert. Oder noch schlimmer: Sie wissen
gar nicht, ob das so ist oder nicht.
Barriere 2: Es gibt keine Zwei-Wege-Vermittlungsstelle für die richtigen Informationen zum richtigen
Zeitpunkt
Einkaufsabteilungen haben präzise Benchmarks und führen genaue interne Überprüfungen durch. Sie er-
warten zuverlässige Beziehungen von Unternehmen zu Unternehmen, bei denen die Lieferanten als Unter-
nehmensberater und geschätzte Lösungsexperten auftreten. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass es auch
im Vertrieb immer mehr um Informationen und nicht nur um Produkte und Beziehungen geht.
Die Lösung liegt jedoch nicht darin, die Vertriebsmitarbeiter zu Experten für jedes Thema zu machen. Es
gibt einfach zu viele Kundeninformationen, die verarbeitet, verdichtet und kommuniziert werden müssen,
als dass die Vertriebsbeauftragten für jedes mögliche Kaufszenario geschult werden könnten. Stattdessen
muss der Vertrieb zu einer effizienten Vermittlungsstelle für die richtigen Informationen zum richtigen Zeit-
punkt werden.
Was in den meisten Unternehmen fehlt, ist ein effektiver Fluss von „intelligenten Fakten“, der vom Kunden
zum Unternehmen und umgekehrt fließt. Intelligente Fakten sind fokussierte Informationspakete über die
Bedürfnisse und Probleme des Kunden, die Unternehmensvorteile und die wichtigen Interaktionspunkte der
beiden Beteiligten.
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44. VERTRIEB
Von entscheidender Bedeutung ist, dass die Informationen in beide Richtungen fließen. Das gesamte Unter-
nehmen (Marketing und Produktentwicklung im Besonderen) benötigt Kundenwissen darüber, was funk-
tioniert, was nicht und was am wichtigsten ist. Ohne dieses Wissen wird Ihre Reaktion auf entscheidende
Anliegen behindert und Sie verstehen die Perspektive des Kunden nicht, was für nachhaltige Beziehungen
unerlässlich ist.
Mit intelligenten Fakten kann der Vertrieb:
• auf Kunden-Success-Storys und Best Practices
aufbauen
• den Bogen von den eigenen Unternehmenswerten
zu den Anforderungen der Kunden schlagen
• proaktiv mit Problemen zwischen dem Kunden
und dem Unternehmen umgehen (wie beispiels-
weise Lieferterminschwierigkeiten) und über den
Kunden aktuell informiert sein
Die Vertriebsbeauftragten – Ihre direkten Vertreter
beim Kunden – sind im Nachteil beim Versuch, ver-
lässliche Beziehungen von Unternehmen zu Unter-
nehmen und Loyalität aufzubauen, wenn Sie ihnen Der Vertrieb: die Zwei-Wege-Vermittlungsstelle
diese intelligenten Fakten nicht zeitnah zur Verfügung
für intelligente, schnelle Fakten
stellen.
Barriere 3: Die Faktoren, die der Effektivität des Vertriebs zugrunde liegen, werden nicht gemessen
Welcher Input führt zum meisten Output gemessen am Erfolg des Vertriebs? Das wird selten bewertet oder
verstanden und ist dennoch einer der kritischsten Bereiche, die ein Unternehmen in den Griff bekommen
muss.
Knüpfen von Kontakten, Gesprächsvorbereitung, Kundenbesuche und Informationsmaterial – all das sind
Elemente des bekannten Vertriebsprozesses. Es werden Chancen vertan, weil nicht eruiert wird, welche Er-
wartungen mit diesen Elementen verbunden werden und nicht mitverfolgt wird, was tatsächlich geschieht.
Trotz erheblicher Investitionen in die Automatisierung des Vertriebs und in CRM-Systeme (Customer
Relationship Management) verpassen die Unternehmen diese Chance, wenn sie das Setzen von Zielen als
komplizierte Planungsaufgabe begreifen oder wenn das dem Hang des Unternehmens zuwiderläuft, sich
mehr auf die Intuition zu verlassen.
Die Wahl muss nicht Entweder-oder sein. Erfahrung und Intuition können zu Anfang sehr wohl die takti-
schen Entscheidungen und resultierenden Erwartungen lenken – aber die Überwachung dieser Resultate
ermöglicht Ihnen das Fällen informierter Entscheidungen zur Verbesserung Ihrer Ergebnisse. Ihr Ziel ist die
Erhöhung der Vertriebsproduktivität und eine Anpassung der Taktik, wenn etwas nicht funktioniert. Ohne
feste Erwartungen und ohne Möglichkeit, die Faktoren zu überwachen, die der Effektivität des Vertriebs
zugrunde liegen, werden Sie wahrscheinlich mit höheren Vertriebskosten und verfehlten Absatzzielen
bestraft.
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