Perfil emprendedor vs empleado

1
Soy un-a emprendedor-a y
quiero crear mi propia empresa.
Entiendo que ello implica asumir riesgos, dedicar muchas
horas de trabajo a un esfuerzo que será en muchas ocasiones
de lunes a domingo y con muchas más horas que las que
dedica un asalariado. Pero tengo la pasión y la decisión
necesarias para abordar mi emprendimiento, en el que creo y
por el que estoy dispuesto a apostarle fuerte.
3
¿Emprender?

2
No tengo claro que tenga un perfil emprendedor.
No descarto ahora buscar un trabajo por cuenta ajena.
Preferiría no dedicar tanto tiempo a un emprendimiento,
asumir menos o ningún riesgo, y confiar en que un tercero
contrate mis servicios. Sin embargo, no descarto crear mi
empresa, ahora o en el futuro.
4
¿Emprender?

3
Estoy seguro-a de que mi camino no es la emprendeduría.
Me gusta más la vía de la investigación pura o trabajar como
profesional por cuenta ajena, en un ámbito laboral definido por
un salario, una jornada laboral y unas tareas que sean
marcadas por la organización en la que trabaje.
5
¿Emprender?

3Estoy seguro-a
de que mi camino
no es la
emprendeduría.
6
¿Emprender?
2
No tengo claro
que tenga un
perfil
emprendedor.
1
Soy un-a
emprendedor-a y
quiero crear mi
propia empresa.

Conceptualización y análisis de tu propia carrera
profesional como si fuera una unidad de negocios
o una empresa.
10
Análisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

11
Empresa Personal

El lienzo de modelo de negocio personal y empresarial analiza:
12

El lienzo de modelo de negocio para medios digitales analiza:
13

Recursos
clave
14
Recursos clave
1.- Recursos Clave:

15
a) Lo que Tú Eres, Rasgos de
personalidad, intereses, aquellos
aspectos que te definen como persona
como por ejemplo, tus valores,
intelecto, sentido del humor, resiliencia
y tolerancia al stress, educación,
motivación, etc...
Recursos claveAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

16
Tus Intereses, aquellas cosas que más te entusiasma hacer
y las que podrían hacer una diferencia importante entre tener
una carrera profesional interesante y satisfactoria o una
carrera aburrida y desmotivante.

17
b) Lo que Tú Tienes se refiere a tus Competencias y
Habilidades, aquellos talentos naturales que te definen como
profesional: habilidades informáticas, buen manejo de grupo,
buen negociador, aptitudes con las matemáticas, los idiomas
o la expresión oral / escrita, etc...
También se pueden incluir en este punto todas aquellas
cosas materiales que te podrían ayudar en tu trabajo como
autos, herramientas especiales, ropa especial, dinero, etc...

Recursos Clave KRRecursos Clave KR Físicos
Intelectuales
Humanos
Financieros
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de
valor?
¿Cuáles requieren los canales de comunicación y
distribución?
¿Cuáles la relación con los clientes?
¿Y cuáles nuestros flujos de ingresos?
18

Actividades clave
19
Actividades clave
2.- Actividades Clave:

20
Cuáles son aquellas actividades físicas o
intelectuales que son absolutamente
necesarias para realizar bien nuestro trabajo
con el objetivo de agregar valor para nuestros
clientes/empleador.
Actividades claveAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

 Producción
 Resolución de problemas
 Plataforma/redes
 Co-creación
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Y los canales de comunicación y distribución?
¿Y nuestra relación con los clientes?
¿Y los flujos de ingresos?
21
Actividades clave
Actividades Clave KAActividades Clave KA

Sectores de
clientes
22
Segmentos de clientes
3.- Clientes:

23
En este punto uno debe anotar los nombres
de TODOS los que se benefician de alguna u
otra forma de tu trabajo y que por lo tanto, los
puedes considerar "tus clientes".
Son las personas a las que ayudas o a las
que les puedes solucionar algún problema.
Segmentos de clientesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

24
Tu jefe o supervisor directo, otras personas a las cuales debes
reportar, otros compañeros de trabajo con los cuales colaboras en
algún proyecto, quizás hay personas en otro departamento de tu
empresa…
“Cliente interno" (gente que puedes ayudar dentro de tu misma
empresa) y
"Cliente externo" (gente fuera de tu empresa a la que también
puedes ayudar/vender una solución).
Segmentos de clientesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

 Mercado masivo
 Nicho de mercado
 Segmentado
 Diversificado
 Plataforma múltiple
¿Para quiénes estamos creando valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
25
Segmentos de clientes
Segmentos de clientes CSSegmentos de clientes CS

Propuestas de valor
26
Propuesta de valor
4.- Propuesta de valor:

27
En el caso de una persona y de su carrera profesional se
refiere a cómo puedes ayudar a que otras personas
(clientes) puedan satisfacer alguna necesidad o resolver
algún problema en sus trabajos.
Propuesta de valorAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

28
Puedes hacerte dos preguntas:
¿Específicamente Por Qué y
Para Qué me contrata mi cliente?
¿Qué beneficios específicos
obtienen mis clientes como
resultado de mi trabajo?
Propuesta de valorAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

 Novedad - Desempeño
 Personalización
 Hacer el trabajo
 Diseño - Marca - Status
 Precio
 Accesibilidad
 Reducción de costes
¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes?
¿Qué problema ayudamos a resolver?
¿Qué necesidad del cliente cubrimos?
¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada
segmento de clientes?
29
Propuesta de valor
Propuesta de Valor VPPropuesta de Valor VP

Canales de
comunicación y
distribución
30
Canales de distribución
5.- Canales de Distribución:

5.- Canales de Distribución:
31
Se trata de dos cosas:
Cómo te das a conocer y cómo
realizas la entrega de tu trabajo,
por lo tanto también tiene que ver
con tu proceso personal de
"Estrategia de Marketing".
Canales de distribuciónAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

32
Para esto debes hacerte 5 preguntas:
a) ¿Cómo van a saber tus clientes potenciales acerca de lo
que tu haces?
b) ¿Por qué deberían contratarte a ti y no a otro?
c) ¿Cómo van a "comprar" tus servicios tus potenciales
clientes?
d) ¿Cómo vas a entregar lo que tu ofreces a tus clientes?
e) ¿Cómo vas a hacer el seguimiento de tus servicios para
saber si tus clientes están conformes o no?

33
Debes definir muy bien como vas a comunicar lo que tu vendes
para poder desarrollar un modelo de negocios efectivo, llamativo y
"vendible".

 Concienciación
 Evaluación
 Venta
 Entrega
 Post-venta
¿A través de qué canales quieren nuestros clientes que accedamos a ellos?
¿Cómo podemos llegar a ellos ahora?
¿Cómo se integran nuestros canales?
¿Cuáles funcionan mejor?
¿Cuáles más rentables?
¿Cómo podemos integrarlos a la rutina de nuestros clientes?
34
Canales de distribución
Canales de Distribución CHCanales de Distribución CH

Relación con los clientes
35
6.- Relación con los Clientes:

36
Se refiere a cómo vas a interactuar con tus clientes
¿Vas a relacionarte directamente con ellos, cara a cara? ¿O
vas a elegir un tipo de relacionamiento más virtual vía e-mail
o teléfono?
¿Esta relación con tus clientes se va a centrar en contactos
únicos, puntuales, o en servicios continuados?
¿Te vas a centrar en aumentar tu base de datos de clientes
(crecimiento) o en satisfacer lo más posible a tus clientes
actuales (retención)?
Relación con los clientesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

 Asistencia personal
 Asistencia dedicada
 Autoservicio
 Servicio automatizado
 Comunidades
¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes?
¿Qué relaciones hemos establecido?
¿Cuánto nos cuestan?
¿Cómo se integran en el modelo de negocio establecido?
37
Relación con los Clientes CRRelación con los Clientes CR

Alianzas clave
38
Alianzas o socios estratégicos
7.- Alianzas o Socios Estratégicos:

39
Toma en cuenta a personas (colegas, jefes,
mentores, amigos, familiares), miembros de tu red
personal o profesional, empresas o cualquier otra
organización que puedan ayudarte en términos de
motivación, orientación, consejos, oportunidades de
crecimiento o recursos de todo tipo.
Alianzas o socios estratégicosAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

 Optimización
 Economía
 Reducción de riesgos
 Adquisición de recursos
u otros
¿Quiénes son nuestros socios?
¿Quiénes nuestros proveedores clave?
¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros proveedores?
¿Qué actividades clave desarrollan nuestros “aliados”?
40
Alianzas o socios estratégicos
Alianzas Clave KPAlianzas Clave KP

Fuentes de
ingresos
41
Ingresos y beneficios
8.- Ingresos y Beneficios:

42
Incluye sueldos, bonos, fees contractuales por gestiones
profesionales, acciones u otro tipo de beneficios.
Debes considerar otros beneficios más indirectos, como
por ejemplo satisfacción y motivación por lo que haces,
reconocimiento o contribución social...
Ingresos y beneficiosAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

 Venta de activos
 Arriendo/leasing
 Precios fijos
 Precios variables
¿Cuál es el valor que nuestros clientes están dispuestos a pagar?
¿Actualmente cuál se paga? ¿Cómo?
¿Cómo prefieren pagar?
¿Cuál es el aporte de las fuentes de ingresos al total?
43
Ingresos y beneficios
Ingresos R$Ingresos R$

Estructura de
costes
44
Costes
9.- Costes:

45
Todo Lo que tu entregas para poder realizar tu trabajo:
Tiempo, energía, dinero u otros recursos como: uso de
automóvil, costo de cursos o capacitaciones, viajes y
gastos asociados, ropa o herramientas especiales que
debas adquirir, gastos en teléfono, internet, etc...
CostesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

46
Puede haber costos ocultos en los que uno también
incurre como por ejemplo stress, cansancio,
frustraciones, largos trayectos desde y hacia el trabajo,
malos ratos, acoso laboral, etc...
CostesAnálisis de tu modelo de negocio personal y empresarial

 Bajos costos
 Por el valor
 Costes fijos
 Costes variables
¿Cuáles son los costos inherentes más importantes?
¿Cuáles son los recursos claves más costosos?
¿Cuáles son las actividades clave más costosas?
47
Costes
Costes C$Costes C$

Definición
49
Elevator pitch es un anglicismo que se utiliza en el
discurso de presentación sobre un proyecto o
emprendimiento, ante potenciales clientes.
No es un discurso de venta y recibe su nombre, en
referencia al poco tiempo empleado para utilizarlo,
asemejando a un viaje en ascensor.
El principal objetivo es posicionar primero la imagen
sobre la empresa y producto. El elevator pitch es una
herramienta muy importante en una compañía startup.
Guía de creación de un Elevator Pitch

50

51
 No es una presentación de ventas
.
 No es la historia completa.
 No es el estatuto de misión de la
compañía.
 No es un discurso orientado a
características.
 No es el clásico discurso político.
 No es una presentación de ventas
.
 No es la historia completa.
 No es el estatuto de misión de la
compañía.
 No es un discurso orientado a
características.
 No es el clásico discurso político.
Es un gancho para captar la atención.
Es el resumen de la historia.
Es un discurso orientado a beneficios.
Es un gancho para captar la atención.
Es el resumen de la historia.
Es un discurso orientado a beneficios.
Lo que no esLo que no esLo que sí esLo que sí es
Qué es y qué no es un Elevator Pitch

¿Por qué son importantes los Elevator Pitch?
52
• No sólo es el resultado final, es el proceso mental.
• Es la esencia pura y filtrada de tu sueño.
• Aprendes a articular lo que realmente importa.
• Te fuerza a enfocarte.
• Tal vez puedas utilizarlo realmente en un elevador
algún día… así que estas preparado.

Antes de empezar, muy importante.
Tienes 4 minutos para presentar y esta
presentación tiene 11 diapositivas
(4*60=240)/11 = 22 segundos por
diapositiva
Esto es realmente un tiempo ajustado, pero hay que ser
estrictos con los 4 minutos.
53

1. Nombre del proyecto / producto
2. Equipo emprendedor
3. El problema (oportunidad)
4. La solución (remedio)
5. Modelo de negocio
6. Secreto oculto (diferenciación)
7. El Mercado
8. Competencia
9. Proyecciones financieras e indicadores claves
10.Necesidades de fondos
11.Estatus actual
54
¿Qué debe incluir un Elevator Pitch?

1. Nombre del proyecto / producto
• Nombre del presentador
• Nombre del producto, proyecto o empresa
55

2. Equipo emprendedor
• Equipo emprendedor
• Que hace especiales a cada miembro del
equipo
• Consejo de Asesores
56

3. El Problema (Oportunidad)
• Cuál es el problema / dolor
• Quién tiene el problema / dolor
• El problema u oportunidad puede ser una
experiencia como cliente / usuario
• Lo más importante es mostrar evidencia
La idea es describir el problema que se está
aliviando. ¿Hay una historia detrás de un
problema que puedas contar?
57

4. La solución (remedio)
• Explicar como se resuelve el problema o alivia
el dolor.
• Explicar el valor que crea el emprendimiento.
• La explicación técnica aún no es necesaria.
Hay que asegurarse de que se explica claramente
lo que se vende y cuál es la propuesta de valor.
58

5. Modelo de Negocio
• Explicar como se hace dinero.
• Quien paga por la solución propuesta.
• Cuáles son los márgenes brutos: cuáles son los
ingresos y los gastos
59

6. Secreto Oculto (diferenciación)
• Ingrediente secreto (salsa secreta)
• Magia detrás del producto o servicio
• Descripción de la tecnología usada
60

7. El Mercado
• Tamaño actual y tendencia de crecimiento del
mercado
• Explicar cómo se va lograr acceder a los
clientes
Se debe lograr convencer que existe un mercado
atractivo y una estrategia efectiva para llegar al
mercado con los recursos necesarios.
61

8. Competencia
• Destacar los principales competidores.
No se debe sobreestimar a la competencia. Todo
el mundo: clientes, inversionistas, empleados
quieren oír el porque el emprendedor es bueno en
lo que hace y no por qué la competencia es mala.
62

9. Proyecciones financieras e
indicadores claves
• Destacar los objetivos económicos y de ventas
de una forma realista.
• Ofrecer indicadores clave como número de
clientes, unidades vendidas, visitas a la web…
63

10. Necesidades de fondos
• Cantidad buscada
• Usos del dinero buscado
Los inversores esperan que su dinero se destine a
hacer crecer el negocio (marketing, comercial,
desarrollo de producto…), no a remunerar al
equipo promotor.
64

11. Estatus actual
• Explicar el estatus actual del proyecto
• Principales hitos alcanzados
• Logros hasta la fecha
• Objetivos a alcanzar próximamente
65

66
9 consejos para elaborar y
presentar un Elevator Pitch

67
Antes de tu presentación
11Escribe y reescribe tu Elevator Pitch
Trata de enfocarlo, sé conciso y elimina palabras
innecesarias y frases rebuscadas.
22 Elabora una frase gancho
Despierta el interés de tu interlocutor que estimule a mantener
una conversación contigo.
Desarrolla diferentes versiones
No dudes en elaborar tu Elevator Pitch para diferentes
situaciones y audiencias.
33
44 ¡Practica, Practica, Practica!
Haz que tu Elevator Pitch suene sencillo y natural.

Durante la presentación
68
11 Despierta la curiosidad sin aburrir con datos
Olvídate de los detalles técnicos, puedes estar seguro que un
inversionista no está interesado en ellos.
22 Tómalo con calma
Respira y haz pequeñas pausas entre tus frases, no intentes
hacerlo todo de corrido.
Proyecta la pasión
Transmite tus emociones, que te brillen los ojos cuando lo
cuentes.
33

Durante la presentación
69
44 Mantén Contacto Visual
55 Termina con una invitación
Invita a pasar a la acción (dar la tarjeta, una posible reunión,
enviar información ampliada…)

Nuevos medios en España 2008-2013
71
Nuevos medios digitales en España (2008-2013)

Nuevos medios en España 2008-2013
72

Organización de los nuevos medios
73

Financiación de los nuevos medios
74

Plantillas de los nuevos medios
75

La gran mayoría fía a la existencia de ingresos
publicitarios el futuro de sus proyectos. De los 108
medios encuestados, 39 sólo citan la publicidad como
fuente de financiación.
76

Para otros 21 de la publicidad procedería la mayor
parte de sus ingresos, junto a los patrocinios, el
micromecenazgo, o la venta de aplicaciones y otros
productos informativos, como los libros electrónicos.
Es decir, casi un 60% confía en la publicidad como
fuente principal de financiación.
77

Sin dejar de ser cierto que internet ha ido captando
recursos publicitarios crecientes, no es menos cierto
que la mayor parte de ellos están siendo acaparados
por compañías ajenas al sector de los medios en el
sentido de que no destinan recursos a la generación
de contenidos (como Google, Facebook o Microsoft).
78

A ello hay que añadir que las compañías propietarias
de los medios tradicionales (editoras de periódicos o
televisiones), utilizando marcas más conocidas por la
audiencia y los intermediarios publicitarios, consiguen
atraer unos recursos publicitarios muy superiores
a los medios nativos digitales.
79

Es por ello que resulta chocante la esperanza,
probablemente desmedida, puesta por los nuevos
medios en la publicidad como fuente exclusiva de
financiación.
80

Si bien en el terreno editorial menudean las propuestas
originales, gracias a selecciones temáticas personales
e incluso a propuestas estéticas diferentes, los
planteamientos (cuando existen) económicos y
empresariales originales escasean.
81

Reconociendo la dificultad de innovar en este aspecto,
y más cuando se cuenta con recursos económicos
limitados, no es menos cierto que es precisamente en
una adecuada combinación de fuentes de ingresos
por donde puede aparecer la sostenibilidad
primero, y el éxito más tarde.
82

Iniciativas de micromecenazgo puestas en marcha
por varios medios y que se combinan con los ingresos
publicitarios. Las fórmulas son variadas, como la
solicitud de apoyos para abordar temas concretos.
Es el caso de Vía 52:
83

La creación de la figura del socio/lector que aporta
una pequeña cantidad económica con el fin de facilitar
la existencia del medio (de Eldiario.es, entre otros).
84

Una figura ésta del socio/lector muy cercana a la del
suscriptor/amigo (de Infolibre) y que daría paso a
fórmulas más convencionales como las de los
suscriptores, por las que se han decantado otros
medios.
85

En el caso de mercados locales, donde la competencia
es menor, otra de las vías de financiación que algunos
medios están explorando es la de prestación de
servicios de comunicación o publicitarios a
empresas e instituciones.
86

De los 108 medios analizados, 52 (18 de ámbito
nacional y 34 claramente locales o hiperlocales)
podrían encuadrarse como medios de información
más o menos general.
87

Son asimismo representativos el número de medios
especializados en el mundo deportivo (8), dedicados
en su mayor parte al fútbol.
88

En temas económicos (7), con temáticas que varían
desde el análisis de la actualidad económica nacional
a la local y medios dedicados al mundo del
emprendimiento.
89

Un gran número (23) que estarían más cercanos al
concepto convencional de las revistas: de humor,
estilo de vida, cultura, gastronomía y viajes, fotografía
o el mundo del crimen.
90

Las características para el éxito para los medios
digitales de nueva creación son:
•Bajo costo, mantener una escala y equipos pequeños
•Empezar a pensar en el dinero desde el principio
•Diversidad de ingresos, modelos de negocio
complementarios.
•Audiencias de nicho
•Ser maestro de muchas habilidades
•Mimar las relaciones con los anunciantes
92
Fuentes de ingresos para medios digitales

1. Publicidad
• Banner
• Patrocinio de sección
• Clasificados
• Publicidad en vídeo
• AdSense
93

Distribución de publicidad por formato
(2006 – 2013) (% del total de ingresos)
94

Los ingresos por publicidad en Internet por la gran
industria categoría *, año hasta la fecha: 2012 vs
2013
95

Tendencia histórica en modelo de precios
La fijación de precios basada en el rendimiento sigue siendo
el modelo preferido
96

Datos, métricas
97

2. Consultoría / Coaching
98

3. Afiliación / Comisión sobre ventas
99

4. Suscripciones / Premium
100

5. Tienda online
101

6. Eventos
• Jornadas
• Seminarios
• Ferias
• Webminars
102

7. Productos digitales
• eBooks
• Audio
• DVD
• Vídeo
• Software
• Informes /
Ediciones
especiales
103

8. Crowdfunding
104

9. Cuotas por ser socio / club
105

10. Formación
• Formación online
106

• Master / Cursos / Talleres
107

11. Merchandising
108

12. Participar en otros negocios /
incubadora / aceleradora
109

13. Franquicias
110

14. Listas de correo
111

15. Periodismo B2B
112

16. Micropagos con monedas virtuales
113

Ejemplo de aplicación de fuentes de ingresos
a una web sobre vinos
1. Publicidad: banners
2. Patrocinios de sección: vino del mes
3. Talleres para profesionales
4. Catas de vino
5. Desarrollo de páginas web de una Denominación
de Origen
114

6. Ebook sobre Vinos de una determinada
denominación de origen
7. Feria del Vino del Norte de Tenerife
8. Suscripción a vinos canarios
9. Gabinete de prensa de una Bodega
10.Turismo enológico: viaje a una DO
11.Taller de escritura creativa: “Escribir sobre vino,
degustándolo”
115

116
Matriz de ingresos
en medios de
comunicación
www.mondaynote.com/2014/02/23/news-media-revenue-matrix-the-birds-eye-view/

¿Cómo pueden desarrollar las ventas los medios
digitales independientes?
"Es muy importante conocer su identidad como
negocio. Usted debe tener un mensaje muy claro
tanto a nivel interno como externo - y que debe
ayudarle a desarrollar un elevator pitch que exprese
cuál es su propuesta de valor exclusiva."
117

"Describa su sitio web como si fuera una persona.
Da un sentido de la conexión emocional con la
audiencia. Usted debe ser capaz de expresar quién
eres y por qué existe de una manera clara, coherente y
convincente.
118

Hay que esperar "10,3,2" de un vendedor cada día -
"diez nuevas llamadas, tres presentaciones a un
cliente potencial, y dos seguimientos." Hay que tener
un enfoque regular y disciplinado para hacer llamadas
de ventas y así reducir los altibajos en los ingresos.
119

Conexión de los modelos de negocio y las fuentes
de ingresos (I)
120Fuente: Chasing sustainability on the net, Esa Sirkkunen & Clare Cook

Conexión de los modelos de negocio y las fuentes
de ingresos (II)
121Fuente: Chasing sustainability on the net, Esa Sirkkunen & Clare Cook
Crowdfunding en medios digitales

1. Entrevistas
2. PMV
3. Prototipado
4. Experimentos
5. Métricas
6. Pivotar
7. Desarrollo Ágil
8. Bootstrapping
9. Aceleradoras
123
Metodologías de desarrollo ultraligeras (lean) para proyectos periodísticos digitales

1. Entrevistas
Una entrevista no deja de ser un tipo especial de experimento
por el que una startup pretende validar sus hipótesis de
problema o solución mediante la iteración con alguno de
los segmentos de mercado que ha definido previamente con
el fin de obtener aprendizaje validado que le permita validar o
rechazar las hipótesis iniciales.
Como todo experimento debe ser: corto, simple y objetivo.
124

2. PMV – Mínimo Producto Viable
2.1 ¿Qué es?
Podemos definir al Producto Mínimo Viable como "la versión
de un nuevo producto que permite a un equipo recoger el
máximo de aprendizaje validado acerca de sus clientes con el
mínimo esfuerzo".
125

Observando el ciclo de la Lean Startup, podríamos decir que
un Producto Mínimo Viable es aquello que nos permite
ejecutar un ciclo completo de construir - medir - aprender.
126

2.2 Tipos de MPV
A. Test de humo
En qué consiste:
Usar AdWords para llevar al cliente a una landing page en la
que le informas de que el producto/servicio está en desarrollo
y le invitas a que deje su email
Cómo usarlo:
Antes de cualquier otra cosa, para validar si hay interés en el
mercado.
127

B. PowerPoint
En qué consiste:
Crear un PowerPoint en el que se explica el producto, sus
ventajas, a quién está dirigido... Se usan imágenes del
problema y del resultado, no del producto.
Cómo usarlo:
En situaciones en las que crear una versión del producto, por
mínima que sea, es excesivamente costosa.
128

C. Vídeo
En qué consiste:
Un vídeo en el que se explica el uso y el beneficio del
producto.
Cómo usarlo:
En situaciones en las que es difícil explicar con palabras el
producto y es costoso desarrollarlo.
129

D. Maqueta (mockup)
En qué consiste:
Puede ser un modelo a escala si se está fabricando un
producto, un Powerpoint con enlaces si se está creando una
aplicación web, o incluso un gráfico, tal vez en papel.
Cómo usarlo:
En situaciones en las que se busca validar la usabilidad de la
propuesta.
130

E. Prototipo
En qué consiste:
Una versión individual, artesanal, de lo que será el producto
final.
Cómo usarlo:
Cuando se necesita entender cómo usará el producto el
cliente en un entorno de alta fidelidad. Con objetos físicos o
software.
131

F. Mago de Oz
En qué consiste:
Se presenta una "fachada" similar a la que tendrá el producto
final, pero no hay nada desarrollado detrás, el servicio se
presta "a mano"
Cómo usarlo:
Cuando se necesita validar la usabilidad del producto, en un
entorno de alta-fidelidad. Para servicios offline / online,
aplicaciones web.
132

G. Conserjería
En qué consiste:
Una versión manual de lo que la tecnología o la
subcontratación hará en el futuro producto / servicio.
Cómo usarlo:
Cuando se necesita entender cómo se comporta el cliente y
qué se debe hacer para solucionar su problema.
133

H. Software estándar
En qué consiste:
Usar una herramienta software estándar como Wordpress o
Excel en lugar de un desarrollo a medida.
Cómo usarlo:
Está validado el problema del cliente, pero se necesita validar
que la solución propuesta aporta valor.
134

I. Crowdfunding
En qué consiste:
Usar una plataforma de crowdfunding (ej: Kickstarte,
Indiegogo) para conseguir validación en el mercado (y dinero).
Cómo usarlo:
Está validado un prototipo, pero se busca verificar que hay un
mercado dispuesto a pagar por él y se busca además validar
el precio.
135

J. Loncha vertical
En qué consiste:
De todas las funciones de la solución, se elige una y se
implementa por completo. Por ejemplo, un solo producto en
una tienda online.
Cómo usarlo:
Se quiere validar todo el ciclo de venta, entrega y soporte.
136

K. Uso de Servicios o Plataformas
En qué consiste:
Usar servicios o plataformas ya creadas que ahorren esfuerzo
en desarrollo: Wazala, Shopify, Etsy, eBay, PayPal, Wufoo,
Zendesk.
Cómo usarlo:
Se busca validar todo el ciclo de venta, entrega y soporte.
137

3. Prototipado
Blueprint vs Wireframes
Los dos principales tipos de diagramas o prototipos que se
suelen utilizar para representar la propuesta arquitectónica de
una página web son los técnicamente denominados blueprints
y wireframes.
138

Blueprint: Se conocen también como “mapa de la página” o
“mapa del sitio” (“sitemap”) y representan la estructura
arquitectónica del sitio web con todas sus páginas, las
relaciones existentes entre ellas y los contenidos que las
componen.
139

Wireframes (o maquetas): Son prototipos arquitectónicos de
cada tipo de página que conforma un sitio web. Son un
esquema donde se representa el contenido y la arquitectura
de la información de cada tipo de página, mostrando su
aspecto desde la perspectiva de su arquitectura haciendo
hincapié en cómo se agrupan y ordenan sus componentes.
140

141

Storyboard
Un storyboard es un conjunto de viñetas ilustradas que
muestra la secuencia de un servicio. Es como hacer un comic
de nuestro servicio. Esta herramienta de prototipado nos
ayuda a entender la historia de nuestro cliente y a
previsualizarla.
142

Roleplay
Service Roleplaying es una dinámica muy entretenida para
prototipar servicios. Consiste en que los miembros del equipo
van tomando diferentes roles, como si de actores se tratara.
Mediante el diálogo con otros miembros del equipo, esos
actores provisionales, en los zapatos del cliente, permiten
diseñar, elaborar y mejorar servicios.
143

El diálogo y sobre todo obligarnos a pensar como el cliente,
permite generar nuevas ideas y en muchas ocasiones mejorar
un servicio o idear otros nuevos. Prototipar un servicio
mediante Roleplaying nos permite estudiar los puntos de
interacción entre nuestro servicio y el cliente, y conocer dónde
esa relación es más o menos fluida para averiguar cómo
podemos mejorarla.
144

Prototipos en papel
Los prototipos de papel pueden ser aplicados para dibujar los
entornos webs y testarlos tanto por el equipo como por
usuarios. En este tipo de experimentos con prototipos que
simulan aplicaciones webs es importante definir qué
funcionalidades pretendemos validar y quién en el equipo va a
simularlas delante del cliente. Es también clave el facilitador
para que cree el ambiente necesario con el cliente y podamos
interactuar de una manera natural.
145

4. Experimentos
Acciones que realizan las startups para ponera prueba sus
hipótesis. Los experimentos se diseñan como pruebas para
validar/invalidar una hipótesis.
"Una startup es una organización temporal en busca de un
modelo de negocio rentable y escalable que puede
repetirse"
El Manual del Emprendedor página 29. Steve Blank y Bob Dorf Ed. Gestión 2000
Barcelona 2013
146

Proceso de Desarrollo de Clientes
147
Fuente: El Manual del Emprendedor página 71. Steve Blank y Bob Dorf Ed. Gestión 2000 Barcelona 2013

5. Métricas
Una métrica es un parámetro o medida de valoración
cuantitativa que se utiliza para medida, comparación o
seguimiento de rendimiento o producción.
Es decir, que una "métrica" no es nada más que un número,
pero uno muy especial, pues indica de manera cuantitativa y
en principio sin equívocos que algo ha sido medido de acuerdo
a unos criterios aceptados.
148

6. Pivotar
La estrategia de Desarrollo de Clientes, que se basa en la
aceptación del fracaso como medio de aprendizaje, nos va a
exigir iteraciones y pivotes frecuentes.
Un pivote es un cambio sustancial en uno o más de los nueve
elementos del lienzo del modelo de negocio.
149

7. Desarrollo Ágil
Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la
entrega temprana y continua de software con valor.
Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas
tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el
cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos
semanas y dos meses, con preferencia al periodo de tiempo
más corto posible.
150

User Persona es una técnica muy conocida
en disciplinas como el Marketing o la
Experiencia de Usuario (UX) y consiste en
elaborar una plantilla con la que tratamos
de describir a los usuarios o grupos de
usuarios de nuestro producto y sus
objetivos.
Podemos ver un ejemplo real en la imagen
a continuación. Con las "user personas"
identificamos los personajes de nuestras
historias de usuario.
151

8. Bootstrapping
Se denomina 'bootstrapping al 'arte' de mantenerse a flote sin
ingresos hasta que tu idea empieza a generarlos y, a menudo,
más allá, reinvirtiendo el dinero generado en las primeras
ventas para continuar desarrollando tu iniciativa.
1.Valida tu idea de negocio. No pidas opinión simplemente a
amigos. Asegúrate de preguntarle a gente imparcial, con
experiencia en el área y, si es posible, a potenciales clientes.
152

2. Déjate aconsejar por un mentor que critique libremente
tus decisiones y planes. No tiene que ser un acuerdo
formal.
3. La obsesión son los clientes. Los primeros clientes son
clave. Hay que superar sus expectativas, entender sus
necesidades, conocer cómo han llegado hasta ti. Ellos
serán los mejores embajadores de tu producto o servicio.
4. Reinvierte todos los recursos en el negocio. Hay que
mejorar el producto o servicio a toda costa, no empeñarse
en obtener beneficios desde el primer momento.
153

5. Consigue una base amplia de nuevos clientes. Ello te
permitirá acabar encontrando los mejores en los que
invertir el máximo de esfuerzo.
6. Empieza tu campaña de marketing antes de estar listo
para estar en el mercado. Abre el proceso de creación del
negocio generando una expectativa en los potenciales
clientes.
7. No lo hagas solo. Encuentra un buen socio que esté tan
apasionado como tú por el proyecto.
154

7. Aceleradoras
Un programa de aceleración se basa en transformar el modelo
de negocio de las empresas participantes para conseguir una
gran escalabilidad en un corto plazo de tiempo.
La escalabilidad hace que por cada euro / peso invertido en
captación de clientes, se consiga un retomo mayor en
ingresos, es decir, que sea rentable.
155

Para dar con ese modelo escalable hay muchos pasos
previos. El ensayo-error es una buena manera de encontrarlo,
para lo cual la filosofía Lean de innovación continua encaja
perfectamente.
La presión que ejerce el mercado y la competencia hace que
muchos fundadores de startups busquen financiación e
inversión antes de estar preparados. Una de las vías más
comunes es acudir a programas de aceleración, que suelen
aportar una pequeña cantidad de dinero para sobrevivir hasta
encontrar el modelo de negocio escalable.
156

157

Guía de crowdfunding para
profesionales de los medios
159
6. Crowdfunding en medios digitales
Basado en el documento "Creative
Funding for Creative Media,
Crowdfunding Guide for Media
Professionals ", de Future Media Lab

Relación triangular del crowdfunding
160

Siete consejos para un crowdfunding eficaz
161

Siete consejos para un crowdfunding eficaz
162

Seis casos de crowdfunding en medios de
comunicación digitales a nivel local
163

164

165

166

167

168

169

Siete consejos para asegurar que
su proyecto tiene financiación
170
Basado en el documento "IndieVoices
Manual ", de IndieVoices, Crowdfunding
Platform for Independent Media

171

Siete consejos para asegurar que su proyecto tiene
financiación
1. Crear un Potente Descripción del Proyecto
2. Crear su estrategia de campaña
3. Haga su trabajo
4. Movilice a su público y partes interesadas
5. Cree recompensas atractivas
6. Establecer una meta realista y hacerla transparente
7. Producir un video atractivo
172

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