Taller Business Model Canvas sesión 2 - profundizar
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Taller impartido en CEEI de Castellón, para profundizar de forma práctica en la herramienta Business Model Canvas de Alex Osterwalder (parte 2)
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- 1. TALLER BUSINESS MODEL CANVAS CEEI Castellón – 8, 9 y 14 de Mayo 2013 Sastre & Asociados - Javier Sastre Martín
- 2. OBJETIVOS del taller 1_ conocer la herramienta Business Model Canvas para generar modelos de negocio potentes y diferenciados 2_probar la herramienta en los negocios de las empresas asistentes
- 3. PROGRAMA del taller 1ª JORNADA_PRESENTACIÓN Presentar el Business Model Canvas (BMC) Aplicación práctica: Mapa de negocios de cada empresa 2ª JORNADA_PROFUNDIZACIÓN Explicar las herramientas a utilizar en cada bloque de BMC Aplicación práctica: Negocios prioritarios de cada empresa 3ª JORNADA_IMPLANTACIÓN Aplicación práctica: BMC de un negocio de cada empresa. Planificar acciones de mejora
- 7. herramientas prácticas para completar cada bloque
- 9. Negocios (productos-clientes) Fuente: Business Model Generation Book
- 10. MAPA DE EMPATÍA ¿Cómo son los clientes del negocio? Fuente: Adaptado de XPLANE
- 12. Empezamos describiendo quién es el cliente-tipo: nombre, trabajo, estudios, ingresos, estado civil… Fuente: Adaptado de XPLANE
- 13. Google apps son muy baratas!!! no hay costes mantenimiento necesito reducir costes! necesitamos ahora esto…y también aquello debo conseguir + atención del CEO 2008Microsoft OfficeOnline
- 14. ¿Qué es? ¿qué hace? Características Prestaciones Beneficios MAPA DE COMPRENSIÓN ¿Cómo son los productos-servicios?
- 15. ¿Qué es? ¿qué hace? Características Prestaciones Beneficios Permite acceder a contenidos diversos …videojuegos, navegación web, e-mail Contenidos ocio principalmente: películas, música iPad Empezamos describiendo qué es y qué hace el producto o servicio-tipo
- 16. ¿Qué es? ¿qué hace? Características Prestaciones Beneficios Permite acceder a contenidos diversos …videojuegos, navegación web, e-mail Contenidos ocio principalmente: películas, música Pantalla retroiluminación LED Memoria 16 a 64 GB Conexión wifi/3G Excelente visualización Acceso móvil a Internet Disponibilidad gran variedad de aplicaciones Experiencia uso cómoda y sorprendente iPad
- 17. Características Prestaciones Beneficios Pantalla retroiluminación LED Excelente visualización Experiencia de uso cómoda y sorprendente Batería de ión litio 10 hs de uso Experiencia de uso cómoda Conexión wifi 3G Acceso móvil a Internet Facilidad acceso a todo tipo de contenidos ….. …. ….
- 18. bloque propuesta de valor
- 19. Propuesta de valor Fuente: Business Model Generation Book
- 20. BAJO MEDIO ALTO CUADROESTRATÉGICO Adaptación de Kim & Mauborgne (La Estrategia del Océano Azul) ¿Quiénes y alrededor de qué variables compiten en este negocio? ¿Cómo perciben los clientes los niveles de actuación en cada variable?
- 22. bloque flujo de ingresos
- 23. Flujo de ingresos Fuente: Business Model Generation Book
- 24. FLUJO DE INGRESOS Por qué estamos cobrando Cómo estamos cobrando Dónde estamos cobrando Cuándo estamos cobrando Cuánto estamos cobrando LAS5PREGUNTASDELFLUJODEINGRESOS ¿Cuáles son los aspectos más llamativos?
- 25. bloque canales de acceso
- 26. Canales de acceso* *comunicación, distribución, venta, postventa Fuente: Business Model Generation Book
- 27. Busca - Descubre Evalúa alternativas Compra Consume p/s Recibe postventa Finaliza relación Vendedores Web Distribuidor Etc FASES DE LA RELACIÓN EMPRESA-CLIENTE CANALESACCESOCANALESDEACCESOPORFASE ¿Cuáles son los canales más importantes? ¿Los momentos clave para la satisfacción del cliente?
- 28. CANALESDIRECTOS
- 31. Relaciones con los clientes Fuente: Business Model Generation Book
- 32. IMPLICACIÓN PERSONALIZACIÓN + + - - simple intercambio experiencia memorable 0 adaptado/automatizado completamente adaptado MAPADECUADRANTESDELARELACIÓN ¿Cuál es la relación proveedor-cliente en el negocio?
- 34. Experiencia Servicio Producto Commodity > Nivel de implicación supone > Aportación de valor
- 35. Experiencia Servicio Producto Commodity Café en grano 0,24 € / Kg Café en un bar 1,10 € / taza aprox. Café en El Corte Inglés 1,50 € / taza aprox. Café en Starbucks 4,00 € / taza aprox.
- 37. Actividades clave Fuente: Business Model Generation Book
- 38. estrategia + planificación + finanzas + control de gestión + contabilidad + administración + … MARGEN Fuente: Michael Porter
- 39. Mark eting I+D+i Venta Comp ras Produ cción Logíst ica Post venta SuministrosDirección/ Estrategia Recursos Humanos Sistemas información Finanzas Administrac ión Esquema adaptado de Xavier Gimbert CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ¿Cuáles son las actividades clave para nuestra propuesta de valor actual?
- 41. Recursos clave Fuente: Business Model Generation Book
- 42. RESULTADOS NEGOCIOS (PRODUCTOS-CLIENTES) ESTRATEGIA NEGOCIO - PROP. VALOR PROCESOS/ACTIVIDADES RECURSOS Adaptado de Kaplan-Norton
- 43. RECURSOS Actividad clave 1 Actividad clave 2 Actividad clave 3 Actividad clave 4 Conocimientos-Habilidades Actitud-Compromiso Organización Cultura-Valores Tecnología Equipos Instalaciones-Propiedades Materias Primas-Componentes Dinero Alianzas-colaboradores Proveedores Cartera clientes Marca TABLA DE RECURSOS-ACTIVIDADES ¿Cuáles son los recursos clave para nuestras actividades clave?
- 45. Alianzas Clave Fuente: Business Model Generation Book
- 47. ACTIVIDADES Y RECURSOS CLAVE Partner clave1 Partner clave2 Partner clave3 Proveedor clave1 Proveedor clave2 Proveedor clave3 Actividad clave 1 Actividad clave 2 Actividad clave 3 Actividad clave 4 Recurso clave 1 Recurso clave 2 Recurso clave 3 ¿Cuáles son nuestros partners y proveedores clave? ¿Nivel de dependencia? TABLA DE PARTNERS Y PROVEEDORES
- 48. bloque estructura de costes
- 49. Estructura de costes Fuente: Business Model Generation Book
- 50. Principales Gastos (Cuenta de Resultados) Importe estimado (miles €) Principales Inversiones (Balance) Importe estimado (miles €) ¿Cuáles son nuestros principales gastos e inversiones? TABLAS DE GASTOS E INVERSIONES
- 51. ¡PRÁCTICA!
- 52. ¿Qué vamos a hacer? Cada participante anota en un papel 3 empresas «conocidas» a las que interesaría hacer el BMC Cada uno va diciendo las empresas que ha anotado: elegimos para hacer el BMC 1 negocio de la primera empresa que coincida o la que tenga más votos EJERCICIO BMC con herramientas: 60’ en grupo
- 53. CONCEPTO CLAVE DE APOYO: negocios prioritarios
- 54. ¿qué es negocio prioritario?
- 55. aquellos negocios que nos resultan más atractivos a futuro y en los que creemos puede ser más competitiva la empresa a ellos deberíamos destinar una proporción mayor de nuestros recursos…
- 56. Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3 Línea producto 1 Negocio 1 NO Negocio 1 Línea producto 2 NO Negocio 2 Negocio 3 Línea producto 3 NO NO Línea servicio 1 Negocio 4 Negocio 5 MERCADOS / CLIENTES PRODUCTOS/SERVICIOS Si este fuera nuestro mapa de negocios…
- 57. BAJA COMPETITIVIDAD PRIORITARIOS BAJO / NULO INTERÉS BAJO ATRACTIVO ATRACTIVO COMPETITIVIDAD De todos nuestros negocios ¿cuáles nos interesan más? + + - -
- 58. Criterios Ponderación Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Negocio 4 Gran tamaño del mercado X% Alta tasa de crecimiento Y% Elevada rentabilidad Z% Bajo riesgo W% TOTAL 100% Riesgo se refiere a: intensidad competencia, calidad pago clientes, concentración, etc Valor: 1 – Nada cierto 2 – Poco cierto 3 – Medio 4 – Cierto 5 – Muy cierto 1º valorar el atractivo de cada negocio
- 59. Criterios Ponderación N1 N2 N3 N4 Máximo Mínimo Tamaño del mercado disponible (+) 25% 8 3 9 7 10 0 Tasa de crecimiento del mercado (+) 15% 7 2 5 6 10 0 Rentabilidad (%) (+) 40% 6 8 10 10 10 0 Riesgo (intensidad competencia, calidad clientes, concentración cartera clientes, baja fidelidad, etc) (-) 20% 10 4 3 2 0 10 TOTAL 100% 345 345 640 625 800 -200
- 60. FCE Ponderación Nuestra Empresa Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3 Factor 1 X% Factor 2 Y% Factor 3 Z% TOTAL 100% FCE: Factores Clave de Éxito en el negocio (factores que influyen de forma determinante en la decisión de compra de los clientes. NO confundir con Factores Mínimos: necesarios para «estar ahí» nada más) Valor: desde 1 – Muy bajo hasta 10 – Muy alto 2º valorar la competitividad «en cada» negocio NEGOCIO 1
- 61. N1 NEGOCIO 1 (enfoque temporal de análisis: desde hoy a los próximos 18 meses) (perspectiva del cliente) Factores clave éxito Peso relativo EMPRESA Compet 1.1 Compet 1.2 Compet 1.3 Compet 1.4 Buen precio 45% 6 6 9 8 9 Plazo de entrega 45% 9 8 7 6 5 Calidad 10% 8 6 7 6 7 TOTAL 100% 7,6 6,9 7,9 6,9 7,0 Escala de valoración: 1 - muy bajo a 10 - muy alto N2 NEGOCIO 2 (enfoque temporal de análisis: desde hoy a los próximos 18 meses) (perspectiva del cliente) Factores clave éxito Peso relativo EMPRESA Compet 2.1 Compet 2.2 Compet 2.3 Compet 2.4 Buen precio 40% 7 8 10 7 8 Plazo de entrega 25% 9 10 3 8 7 Calidad 15% 9 9 6 8 7 Diversidad producto 20% 7 9 10 6 4 TOTAL 100% 7,8 8,9 7,7 7,2 6,8 Escala de valoración: 1 - muy bajo a 10 - muy alto
- 62. N3 NEGOCIO 3 (enfoque temporal de análisis: desde hoy a los próximos 18 meses) (perspectiva del cliente) Factores clave éxito Peso relativo EMPRESA Compet 3.1 Compet 3.2 Compet 3.3 Compet 3.4 Espectacularidad diseño 40% 9 8 9 6 5 Manipulación 10% 6 7 9 6 6 Características técnicas 10% 9 6 6 8 8 Gama (incl personalización) 15% 8 6 8 9 6 Buen Precio 25% 6 9 5 9 7 TOTAL 100% 7,8 7,7 7,6 7,4 6,1 Escala de valoración: 1 - muy bajo a 10 - muy alto N4 NEGOCIO 4 (enfoque temporal de análisis: desde hoy a los próximos 18 meses) (perspectiva del cliente) Factores clave éxito Peso relativo EMPRESA Compet 4.1 Compet 4.2 Compet 4.3 Compet 4.4 Espectacularidad diseño 50% 9 8 9 8 7 Manipulación 25% 6 7 9 8 4 Características técnicas 25% 9 6 6 5 6 TOTAL 100% 8,3 7,3 8,3 7,3 6,0 Escala de valoración: 1 - muy bajo a 10 - muy alto
- 63. BAJA COMPETITIVIDAD PRIORITARIOS BAJO / NULO INTERÉS BAJO ATRACTIVO 4 1 2 3 5 ATRACTIVO + - COMPETITIVIDAD +- 3º decidimos cuáles son los prioritarios
- 64. -200 -100 0 100 200 300 400 500 600 700 800 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 atractivo-competitividad negocios. EMPRESA S.A N1 N1 - Rentabilidad media y alto riesgo EMPRESA buen competidor aunque por debajo de COMPETIDOR X. El esfuerzo se puede hacer en precio N2 - Alta rentabilidad pero poco tamaño y bajo crecimiento. Los mejores competidores son los fabricantes de elementos complementarios. EMPRESA está algo detrás. El esfuerzo en precio y diversidad producto N3 N2 N4 N3 - Muy buena rentabilidad y gran tamaño del mercado. EMPRESA es de los mejores. Mejorar en espectacularidad y precio N4 - Muy buena rentabilidad y bajo riesgo EMPRESA es muy buen competidor; el mejor junto a productores de alto nivel
- 65. ¡TRABAJO!
- 66. ¿Qué vamos a hacer? Identificar el negocio prioritario de cada empresa asistente Paso 1: Criterios generales de atractivo. Ponderación (5’) Paso 2: Valorar atractivo de cada negocio (10’) Paso 3: Criterios de competitividad en cada negocio (10’) Paso 4: Identificar competidores o grupos de competidores en cada negocio (5’) Paso 5: Valorar competitividad de cada grupo-empresa en cada negocio (15’) Paso 6: Representar la matriz Atractivo-Competitividad (10’) Paso 7: Seleccionar el negocio prioritario (5’) 60’ cada empresa (individual)