Este documento presenta un caso práctico sobre el establecimiento de una estrategia de social business media (SBM) en la empresa EMC, que cuenta con más de 35,000 empleados. En 2007, EMC buscaba explorar cómo las nuevas herramientas sociales podrían ayudar a mejorar la comunicación entre unidades de negocio y empleados. El documento propone dividir a los participantes en grupos para que discutan y respondan preguntas clave sobre los riesgos, beneficios y etapas de implementación de una estrategia SBM en

1. Caso práctico:
social business media
como apuesta estratégica
Caso práctico: SBM como apuesta estratégica
Jornada SBM. Madrid, 25 de marzo 2010

2. Control de documentación
Participantes
Responsabilidad Nombre / función
Propietario: Ibermatica HCM-Innovación en personas
Desarrollado por: Mertxe Girdillo, Juan Liedo, Maitane Garmendia, José Manuel Ramos
Revisado por: Juan Liedo
Aprobado por: Juan Liedo
<firma>
Memoria
Versión Fecha aprobación Cambio producido
01 15/03/2009 Primera versión.
1

3. 1. Introducción
Contexto
Este caso plantea la necesidad de establecer y ejecutar una estrategia social business
media (SBM) en EMC, una organización de más de 35.000 empleados. El caso se
utilizará como herramienta de aprendizaje en la sección taller del seminario de SBM.
La experiencia de EMC puede proporcionar lecciones aprendidas a otras
organizaciones que estén considerando emprender una estrategia SBM.
Fuentes bibliográficas
La principal fuente es el white paper EMC ONE: A Journey on Social Media, 2008 que
se posteó en el blog de Chuck Hollis, líder de la iniciativa (actualmente Vicepresidente
de la Compañía .
(http://chucksblog.emc.com/a_journey_in_social_media/2008/12/giving-back-and-a-
request-for-help.html )
Otra bibliografía fundamental sobre social business media:
Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies
(Hardcover) by Charlene Li (Author), Josh Bernoff
Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization's Toughest
Challenges (Hardcover) by Andrew Mcafee (Author)
Objetivos de aprendizaje
Identificar elementos de reflexión a la hora de implantar una estrategia de
social business media internamente (comunidades de empleados)
Identificar los elementos críticos, las buenas prácticas y las fases de
despliegue de dicha estrategia en términos de tareas y resultados esperados
Proporcionar elementos que permitan justificar ante la dirección la implantación
de una estrategia social business media.
2

4. 2. (Micro)Caso EMC, adaptado al contexto de discusión
y resolución de la jornada
En agosto de 2007, Chuck Hollis, uno de los Vicepresidentes de EMC, tenía el
encargo de explorar las posibilidades de la web 2.0 para transformar la organización.
EMC era y es una empresa de software y servicios profesionales relacionados con la
gestión de la información. Su eslogan dice ,"where information lives". Cuenta con más
de 35.000 empleados distribuidos en los cinco continentes, diversas unidades de
negocio y un gran número de partners y stakeholders. La mayoría de sus empleados
tienen un perfil técnico con alta cualificación. Dedican un gran porcentaje de su tiempo
a gestionar el conocimiento.
Un rasgo de su cultura corporativa, en 2007, era el fuerte control interno del uso de la
información. Muchos empleados de la compañía se sentían incómodos con la
transparencia de la información y la difusión de conversaciones.
Desde 2004, las redes sociales como Linkedin, Facebook y MySpace estaban
aumentando exponelcialmente su popularidad.
Por otro lado, una nueva generación de empleados (la generación del milenio)
familiarizada con la cultura de Internet, esperaba un nivel de apertura y transparencia
dentro de la empresa similar al que se encontraban fuera de la misma.
Además, numerosas organizaciones estaban constituyendo comunidades de
empleados que provocaban mayores niveles de vinculación empresarial.
EMC se estaba haciendo cada vez más compleja, la comunicación y colaboración
entre las distintas unidades de negocio cada vez era más difícil y los empleados no
sabían qué hacían en el resto de negocios, creando cierto nivel de frustración y
aislamiento. Encontrar la información adecuada era muy complicado a pesar de existir
una intranet corporativa centralizada.
Chuck Hollis tenía conciencia de que cada vez era más complicado gestionar los
emails, las agendas y las reuniones presenciales o virtuales entre los diferentes
equipos. Como a muchos otros directivos de otras compañías, Chuck no entendía
cómo las nuevas herramientas de interacción social podían ayudarle a alcanzar
objetivos corporativos. Los directivos, en su mayoría, pensaban que estas
herramientas provocaban comportamientos improductivos.
El equipo directivo de EMC decidió que había que hacer algo internamente con este
tipo de tendencias sociales. Inicialmente se categorizó el problema en el ámbito de las
funciones TI, marketing y recursos humanos.
3

5. 3. Preguntas para responder en grupos de 4 o 5
personas
1. ¿Cuáles son los riesgos más importantes de esta iniciativa?
2. ¿Cuáles serían las ventajas, resultados, justificación, ROI de esta iniciativa?
3. ¿Cuáles serían los principios, valores y buenas prácticas del establecimiento
del social media interno?
4. ¿Y las etapas de la implantación?
5. ¿Qué requisitos debería tener la plataforma?
6. ¿Qué roles y responsabilidades se podrían sugerir para gobernar la iniciativa
una vez implantada?
Instrucciones
Para responder a las preguntas se hacen grupos de 4 ó 5 personas. Se vota a un
líder de grupo (anfitrión).En cada grupo, cada individuo responde a las cuestiones en
el espacio en blanco establecido (25 min) .Al acabar las respuestas, los miembros,
dirigidos por el líder de grupo, acuerdan las respuestas del grupo, con consenso (25
min).
Cada grupo expondrá alguna de las respuestas (60 min a 85 min). Ibermática
dinamizará el taller para plantear enfoques y debatir las respuestas. Todas las
respuestas de cada grupo serán recopiladas y puestas a disposición de los
participantes al finalizar el evento. También se entregará el material desarrollado por
Ibermática con el enfoque para la solución del (micro) caso.
Resultados esperados
Se pretende que cada participante, a través de la asimilación de las exposiciones y al
proceso de reflexión y debate en cada grupo, alcance los objetivos de aprendizaje
arriba descritos.
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6. Caso práctico:
social business media
como apuesta estratégica
Caso práctico: SBM como apuesta estratégica
Jornada SBM. Madrid, 25 de marzo 2010

7. Control de documentación
Participantes
Responsabilidad Nombre / función
Propietario: Ibermatica HCM-Innovación en personas
Desarrollado por: Mertxe Girdillo, Juan Liedo, Maitane Garmendia, José Manuel Ramos
Revisado por: Juan Liedo
Aprobado por: Juan Liedo
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Memoria
Versión Fecha aprobación Cambio producido
01 15/03/2009 Primera versión.
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8. 1. Introducción
Contexto
Este caso plantea la necesidad de establecer y ejecutar una estrategia social business
media (SBM) en EMC, una organización de más de 35.000 empleados. El caso se
utilizará como herramienta de aprendizaje en la sección taller del seminario de SBM.
La experiencia de EMC puede proporcionar lecciones aprendidas a otras
organizaciones que estén considerando emprender una estrategia SBM.
Fuentes bibliográficas
La principal fuente es el white paper EMC ONE: A Journey on Social Media, 2008 que
se posteó en el blog de Chuck Hollis, líder de la iniciativa (actualmente Vicepresidente
de la Compañía .
(http://chucksblog.emc.com/a_journey_in_social_media/2008/12/giving-back-and-a-
request-for-help.html )
Otra bibliografía fundamental sobre social business media:
Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies
(Hardcover) by Charlene Li (Author), Josh Bernoff
Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization's Toughest
Challenges (Hardcover) by Andrew Mcafee (Author)
Objetivos de aprendizaje
Identificar elementos de reflexión a la hora de implantar una estrategia de
social business media internamente (comunidades de empleados)
Identificar los elementos críticos, las buenas prácticas y las fases de
despliegue de dicha estrategia en términos de tareas y resultados esperados
Proporcionar elementos que permitan justificar ante la dirección la implantación
de una estrategia social business media.
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9. 2. (Micro)Caso EMC, adaptado al contexto de discusión
y resolución de la jornada
En agosto de 2007, Chuck Hollis, uno de los Vicepresidentes de EMC, tenía el
encargo de explorar las posibilidades de la web 2.0 para transformar la organización.
EMC era y es una empresa de software y servicios profesionales relacionados con la
gestión de la información. Su eslogan dice ,"where information lives". Cuenta con más
de 35.000 empleados distribuidos en los cinco continentes, diversas unidades de
negocio y un gran número de partners y stakeholders. La mayoría de sus empleados
tienen un perfil técnico con alta cualificación. Dedican un gran porcentaje de su tiempo
a gestionar el conocimiento.
Un rasgo de su cultura corporativa, en 2007, era el fuerte control interno del uso de la
información. Muchos empleados de la compañía se sentían incómodos con la
transparencia de la información y la difusión de conversaciones.
Desde 2004, las redes sociales como Linkedin, Facebook y MySpace estaban
aumentando exponelcialmente su popularidad.
Por otro lado, una nueva generación de empleados (la generación del milenio)
familiarizada con la cultura de Internet, esperaba un nivel de apertura y transparencia
dentro de la empresa similar al que se encontraban fuera de la misma.
Además, numerosas organizaciones estaban constituyendo comunidades de
empleados que provocaban mayores niveles de vinculación empresarial.
EMC se estaba haciendo cada vez más compleja, la comunicación y colaboración
entre las distintas unidades de negocio cada vez era más difícil y los empleados no
sabían qué hacían en el resto de negocios, creando cierto nivel de frustración y
aislamiento. Encontrar la información adecuada era muy complicado a pesar de existir
una intranet corporativa centralizada.
Chuck Hollis tenía conciencia de que cada vez era más complicado gestionar los
emails, las agendas y las reuniones presenciales o virtuales entre los diferentes
equipos. Como a muchos otros directivos de otras compañías, Chuck no entendía
cómo las nuevas herramientas de interacción social podían ayudarle a alcanzar
objetivos corporativos. Los directivos, en su mayoría, pensaban que estas
herramientas provocaban comportamientos improductivos.
El equipo directivo de EMC decidió que había que hacer algo internamente con este
tipo de tendencias sociales. Inicialmente se categorizó el problema en el ámbito de las
funciones TI, marketing y recursos humanos.
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10. 3. Preguntas para responder en grupos de 4 o 5
personas
1. ¿Cuáles son los riesgos más importantes de esta iniciativa?
2. ¿Cuáles serían las ventajas, resultados, justificación, ROI de esta iniciativa?
3. ¿Cuáles serían los principios, valores y buenas prácticas del establecimiento
del social media interno?
4. ¿Y las etapas de la implantación?
5. ¿Qué requisitos debería tener la plataforma?
6. ¿Qué roles y responsabilidades se podrían sugerir para gobernar la iniciativa
una vez implantada?
Instrucciones
Para responder a las preguntas se hacen grupos de 4 ó 5 personas. Se vota a un
líder de grupo (anfitrión).En cada grupo, cada individuo responde a las cuestiones en
el espacio en blanco establecido (25 min) .Al acabar las respuestas, los miembros,
dirigidos por el líder de grupo, acuerdan las respuestas del grupo, con consenso (25
min).
Cada grupo expondrá alguna de las respuestas (60 min a 85 min). Ibermática
dinamizará el taller para plantear enfoques y debatir las respuestas. Todas las
respuestas de cada grupo serán recopiladas y puestas a disposición de los
participantes al finalizar el evento. También se entregará el material desarrollado por
Ibermática con el enfoque para la solución del (micro) caso.
Resultados esperados
Se pretende que cada participante, a través de la asimilación de las exposiciones y al
proceso de reflexión y debate en cada grupo, alcance los objetivos de aprendizaje
arriba descritos.
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11. Caso práctico:
social business media
como apuesta estratégica
Caso práctico: SBM como apuesta estratégica
Jornada SBM. Madrid, 25 de marzo 2010

12. Control de documentación
Participantes
Responsabilidad Nombre / función
Propietario: Ibermatica HCM-Innovación en personas
Desarrollado por: Mertxe Girdillo, Juan Liedo, Maitane Garmendia, José Manuel Ramos
Revisado por: Juan Liedo
Aprobado por: Juan Liedo
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Memoria
Versión Fecha aprobación Cambio producido
01 15/03/2009 Primera versión.
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13. 1. Introducción
Contexto
Este caso plantea la necesidad de establecer y ejecutar una estrategia social business
media (SBM) en EMC, una organización de más de 35.000 empleados. El caso se
utilizará como herramienta de aprendizaje en la sección taller del seminario de SBM.
La experiencia de EMC puede proporcionar lecciones aprendidas a otras
organizaciones que estén considerando emprender una estrategia SBM.
Fuentes bibliográficas
La principal fuente es el white paper EMC ONE: A Journey on Social Media, 2008 que
se posteó en el blog de Chuck Hollis, líder de la iniciativa (actualmente Vicepresidente
de la Compañía .
(http://chucksblog.emc.com/a_journey_in_social_media/2008/12/giving-back-and-a-
request-for-help.html )
Otra bibliografía fundamental sobre social business media:
Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies
(Hardcover) by Charlene Li (Author), Josh Bernoff
Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization's Toughest
Challenges (Hardcover) by Andrew Mcafee (Author)
Objetivos de aprendizaje
Identificar elementos de reflexión a la hora de implantar una estrategia de
social business media internamente (comunidades de empleados)
Identificar los elementos críticos, las buenas prácticas y las fases de
despliegue de dicha estrategia en términos de tareas y resultados esperados
Proporcionar elementos que permitan justificar ante la dirección la implantación
de una estrategia social business media.
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14. 2. (Micro)Caso EMC, adaptado al contexto de discusión
y resolución de la jornada
En agosto de 2007, Chuck Hollis, uno de los Vicepresidentes de EMC, tenía el
encargo de explorar las posibilidades de la web 2.0 para transformar la organización.
EMC era y es una empresa de software y servicios profesionales relacionados con la
gestión de la información. Su eslogan dice ,"where information lives". Cuenta con más
de 35.000 empleados distribuidos en los cinco continentes, diversas unidades de
negocio y un gran número de partners y stakeholders. La mayoría de sus empleados
tienen un perfil técnico con alta cualificación. Dedican un gran porcentaje de su tiempo
a gestionar el conocimiento.
Un rasgo de su cultura corporativa, en 2007, era el fuerte control interno del uso de la
información. Muchos empleados de la compañía se sentían incómodos con la
transparencia de la información y la difusión de conversaciones.
Desde 2004, las redes sociales como Linkedin, Facebook y MySpace estaban
aumentando exponelcialmente su popularidad.
Por otro lado, una nueva generación de empleados (la generación del milenio)
familiarizada con la cultura de Internet, esperaba un nivel de apertura y transparencia
dentro de la empresa similar al que se encontraban fuera de la misma.
Además, numerosas organizaciones estaban constituyendo comunidades de
empleados que provocaban mayores niveles de vinculación empresarial.
EMC se estaba haciendo cada vez más compleja, la comunicación y colaboración
entre las distintas unidades de negocio cada vez era más difícil y los empleados no
sabían qué hacían en el resto de negocios, creando cierto nivel de frustración y
aislamiento. Encontrar la información adecuada era muy complicado a pesar de existir
una intranet corporativa centralizada.
Chuck Hollis tenía conciencia de que cada vez era más complicado gestionar los
emails, las agendas y las reuniones presenciales o virtuales entre los diferentes
equipos. Como a muchos otros directivos de otras compañías, Chuck no entendía
cómo las nuevas herramientas de interacción social podían ayudarle a alcanzar
objetivos corporativos. Los directivos, en su mayoría, pensaban que estas
herramientas provocaban comportamientos improductivos.
El equipo directivo de EMC decidió que había que hacer algo internamente con este
tipo de tendencias sociales. Inicialmente se categorizó el problema en el ámbito de las
funciones TI, marketing y recursos humanos.
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15. 3. Preguntas para responder en grupos de 4 o 5
personas
1. ¿Cuáles son los riesgos más importantes de esta iniciativa?
2. ¿Cuáles serían las ventajas, resultados, justificación, ROI de esta iniciativa?
3. ¿Cuáles serían los principios, valores y buenas prácticas del establecimiento
del social media interno?
4. ¿Y las etapas de la implantación?
5. ¿Qué requisitos debería tener la plataforma?
6. ¿Qué roles y responsabilidades se podrían sugerir para gobernar la iniciativa
una vez implantada?
Instrucciones
Para responder a las preguntas se hacen grupos de 4 ó 5 personas. Se vota a un
líder de grupo (anfitrión).En cada grupo, cada individuo responde a las cuestiones en
el espacio en blanco establecido (25 min) .Al acabar las respuestas, los miembros,
dirigidos por el líder de grupo, acuerdan las respuestas del grupo, con consenso (25
min).
Cada grupo expondrá alguna de las respuestas (60 min a 85 min). Ibermática
dinamizará el taller para plantear enfoques y debatir las respuestas. Todas las
respuestas de cada grupo serán recopiladas y puestas a disposición de los
participantes al finalizar el evento. También se entregará el material desarrollado por
Ibermática con el enfoque para la solución del (micro) caso.
Resultados esperados
Se pretende que cada participante, a través de la asimilación de las exposiciones y al
proceso de reflexión y debate en cada grupo, alcance los objetivos de aprendizaje
arriba descritos.
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