Análisis financiero y procesos operativos

San Salvador, 10 de Septiembre de 2004

OBJETIVOS DEL TEMA

• Conocer la situación de la mediana empresa dentro del
sector comercio
• Destacar la utilidad e importancia de las herramientas
financieras y no financieras para la Gestión Empresarial,
como instrumento clave para la toma de decisiones
• Comprender y medir los procesos fundamentales de la
empresa para descubrir en ellos áreas de oportunidad y
mejorar su desempeño
• Investigar sobre el nivel de conocimiento que tienen las
medianas empresas del sector comercio de las diferentes
herramientas financieras y no financieras
• Analizar e interpretar los resultados obtenidos en la
investigación de campo, con el propósito de elaborar una
guía metodológica y aplicación de la misma a través del
desarrollo de un caso práctico

CONTENIDO

ANTECEDENTES Y
GENERALIDADES
DE LA MEDIANA
EMPRESA

MARCO TEÓRICO DE GUIA DE ANÁLISIS
ANÁLISIS DE RESULTADOS DE DE INDICADORES
INDICADORES LA INVESTIGACIÓN FINANCIEROS Y
FINANCIEROS Y DE CAMPO EVALUACIÓN DE
PROCESOS PROCESOS
OPERATIVOS OPERATIVOS

CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES

ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA
MEDIANA EMPRESA

CARACTERÍSTICAS DE LA MEDIANA EMPRESA

 Tipo Familiar
 Limitados flujos de información
 Limitado acceso tecnológico
 Deficiente conocimiento administrativo-financiero

 Limitado uso de controles
 Vulnerable a cambios macroeconómicos
 Limitado acceso a financiamiento
 Dificultad para acceder a nuevos mercados

MEDIANA EMPRESA

NECESIDADES DE LA MEDIANA EMPRESA

MEDIANA EMPRESA
OBSTÁCULO DE LA MEDIANA EMPRESA

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL ANÁLISIS FINANCIERO

ANÁLISIS FINANCIERO

Concepto:

Proceso en el que se aplican un
conjunto de técnicas para conocer y
evaluar la situación financiera de una
empresa, los resultados de sus
operaciones, así como los flujos de
efectivo obtenidos de acuerdo a su
funcionamiento pasado, presente y de
las predicciones futuras.


IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS FINANCIERO


USUARIOS DEL ANÁLISIS FINANCIERO


PRINCIPALES BASES PARA EL ANÁLISIS FINANCIERO


HERRAMIENTAS FINANCIERAS

 Indicadores Financieros

 Sistemas de Análisis Dupont

 Estado de Flujos de Efectivos

 Análisis Histórico Comparativo

 Estado Financiero Pro-Forma

 Presupuesto de Efectivo

MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO
Y EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS OPERATIVOS
 Visión y Misión
Factores de la
Factores de la
Gestión
Gestión  Objetivos, estrategias y procesos
Administrativa
Administrativa
 Tamaño de la empresa

Responsabilidad
de Equipo

Actuales
Actuales
IMPORTANCIA Detección de
Problemas
Posibles
Posibles

Implementa Correctivas
Correctivas
control en los
procesos Preventivas
Preventivas
Medición de
Medición de
Toma de Procesos
Procesos
decisiones
oportunas Mejora
Mejora
Continua
Continua

PROCESO

“ Conjunto de actividades que recibe un insumo de un proveedor que le
agregan valor antes de entregarlo al cliente “

PRODUCTO Proveedor interno

RESULTADOS
PRODUCTO CON
VALOR AGREGADO SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
Proveedor externo
Requisitos
Otro proceso

Documentación Manual de Proceso (Instrucciones por
de proceso escrito, mapa de proceso-gráficos)


CONTROL DE PROCESOS
Son las actividades de control que se llevan a cabo a nivel de
proceso y normalmente es responsabilidad de las personas
encargadas de cada proceso, los cuales deben garantizar que
las actividades y objetivos se logren

Actividades del
• Definir los objetivos del control del
responsable del
proceso
proceso
• Evaluar los riesgos de negocio a
nivel de proceso
• Medir el rendimiento del proceso
• Vigilar las actividades de control


PROCESOS OPERACIONALES DEL SECTOR COMERCIO

Conjunto estructurado de actividades claves en la compra venta
de productos, planeado para producir un resultado determinado y
con valor agregado

CONTROL CIRCUNDANTE


ANÁLISIS NO FINANCIERO
Conjunto de herramientas de actuación y causa que permite
implementar la estrategia y misión de la empresa a partir de una
diversidad de medidas de actuación futura para el logro de
objetivos

INDICADORES NO FINANCIEROS INDICADORES FINANCIEROS
• Indicadores de actuación y • Indicadores de resultado y
causa, ya que señalan a toda la efecto, porque señalan lo que se
empresa lo que deberían estar hizo a través de los objetivos
haciendo para crear valor futuro logrados de la estrategia
• Realiza una Gestión Proactiva, • Realiza una Gestión Reactiva
pues, permite conocer en forma debido que permite identificar el
anticipada si se va en la dirección proceso crítico que impactó en el
adecuada rendimiento final
• Permite crear y aplicar medidas • Las medidas correctivas se
correctivas en los procesos podrá aplicar hasta el siguiente
críticos en forma oportuna a los período económico
resultados finales

HERRAMIENTA NO FINANCIERO

BALANCED
BALANCED Es un balance de indicadores de
SCORECARD
SCORECARD resultados e indicadores guía de
desempeño final del negocio.
Estos indicadores que reflejan las
cosas que se necesitan “hacer
bien”, para cumplir con los
objetivos de la empresa

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
• Perspectiva financiera
• Perspectiva de clientes o mercado
• Perspectiva de procesos internos
• Perspectiva de recursos (aprendizaje o crecimiento)


HERRAMIENTA NO FINANCIERAS

HERRAMIENTA DE
HERRAMIENTA DE Conjunto de procesos de negocios
EVALUACIÓN DE
EVALUACIÓN DE interrelacionados que se utilizan para
PROCESO
PROCESO desarrollar, producir, vender y/o distribuir los
OPERACIONALES
OPERACIONALES productos y servicios; en este análisis se
consideran los riesgos estratégicos,
transacciones significativas y la
identificación de procesos esenciales, tales
como: actividades previas a la venta,
clientes, mercadeo, distribución, etc.

Herramientas a utilizar en las operaciones de la empresa
• Inicialmente se debe examinar los antecedentes de la empresa

• Realizar un análisis de una combinación de resultados
financieros y no financieros
• Identificar factores que afectan el análisis del rendimientos
(financieros, recursos, etc)


EJEMPLO DE INDICADORES NO FINANCIEROS

ÁREA O PROCESO INDICADOR
PROCESOS • Eficiencia de procesos operacionales
• % Desperdicio del proceso
CLIENTES Y • Adquisición de clientes y crecimiento de clientes
VENTAS • Satisfacción de Clientes
• % Ventas por sucursal
MERCADO Y • %Innovación de productos
PRODUCTOS • Análisis de rendimiento y participación de
mercado
• % Aumento en cartera de clientes
CALIDAD • % Trabajos entregados a tiempo
• % Trabajos que no rebasen el presupuesto original
RECURSOS • Satisfacción de los empleados
HUMANOS • % Nivel de ausentismo de los trabajadores
• Evaluación de la gestión
• Formación a personal y/o capacitaciones

INVESTIGACIÓN DE CAMPO

OBJETIVO
OBJETIVO Conocer si la mediana empresa del sector
comercio tiene conocimientos de las diferentes
herramientas financieras y no financiera

PLANTEAMIENTO
PLANTEAMIENTO Esta investigación de campo surge a partir del
DEL PROBLEMA
DEL PROBLEMA conocimiento que se tiene de las medianas
empresas del sector comercio que no poseen
modelos o esquemas prácticos de análisis y que
desconocen y/o hacen uso poco eficiente de las
diferentes herramientas

ALCANCE DE LA
ALCANCE DE LA La población (N) a considerar según informes y
INVESTIGACIÓN
INVESTIGACIÓN datos estadísticos actualizados al 2003, por
parte de la DIGESTYC es de 285 empresas
clasificadas como medianas, en la zona
metropolitana de San Salvador. La determinación
de la muestra se realizó de forma aleatoria,
considerando una muestra representativa de:
22 Medianas Empresas

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
1. Que las medianas empresas cuentan realmente con una variedad de flujo de
información que están siendo utilizada por la gerencia, además se cuenta con
información actualizada ya que sus registros además de llevarse en forma
computarizada , se esta procesando en forma diaria, permitiéndoles elaborar
estados financieros mensuales 62.1%
Pregunta 1 Información utilizada por la Gerencia

25 a) Estados Financieros
básicos
b) Control de inventarios
20.40
20
Porcentajes %

c) Reporte de ingresos y
gastos
16.50
d) Políticas contables y
14.60 administrativas
15 e) Planes de trabajo
12.60
10.70 10.70 f) Manuales de procesos

10
g) Informes de disponibilidad
6.80
h) Informes de gestión
4.90
5
i) Listado de cheques
1.90 emitidos y pendientes
0.97 j) Otros

0
Opciones


2. Que las empresas realizan principalmente análisis financieros, y no financiero
28% considerando que 59% dicen conocer poco y ninguno de análisis no
financiero. Respecto al análisis no financiero, lo definen adecuadamente un 80%
aunque 28% contestó realizarlo.

Pregunta 4 Conocimiento de análisis no Pregunta 5 Tipo de análisis que se realiza
financiero

18%
0%
41% 28%
72%

a) Mucho
41%
b) Poco a) Financiero
c) Ninguno b) No financiero
c) Ninguno

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION DE CAMPO
3. Que aunque pocas empresas indican realizar análisis no financiero 28%, en la
práctica están haciendo haciendo uso de una variedad de herramientas no
financieras, pues se obtuvo 92.4% dicen conocer. Sin embargo se está
haciendo uso poco eficiente de las herramientas en cuanto a la periodicidad de
utilización.
Pregunta 6. Frecuencia de Aplicación de herramientas financieras
y no financieras

35 Indicadores
financieros
31
30 29 Estado de flujo de
efectivo
25 24 24 Indicadores no
financieros
Porcentajes

21

20 19 Análisis histórico
18
comparativo
15 15
15 14 14 14 14 Estados financieros
12 12
proforma

10 Presupuestos
8 8
7

5 Dupont

0
0 0 0 0 0 0
Otros
Mensual Trimestral Anual


4. Que la mayoría de empresas afirman tener objetivos, estrategias y planes de
trabajo, sin embargo no están debidamente documentados.

Pregunta 9 Recursos con que cuenta la Compañía

45
41.5
40
Porcentajes %

34.1 a) Políticas
35 contables
definidas por
30 escrito
b) Manuales de
25 procesos

20
14.6 c) Flujogramas de
15 procesos
9.8
10
d) No cuenta con
ninguno
5
0
Opciones

5. Que la mediana empresa conoce realmente la utilidad que tienen las
herramientas financieras y no financieras para la toma de decisiones, no
obstante la poca utilización y frecuencia de aplicación de estas.

GUÍA METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO

DISEÑO DE LA GUÍA

GENERALIDADES

NO FINANCIEROS

OBJETIVOS

DATOS GENERALES

FINANCIEROS

PROCEDIMIENTOS

CONCLUSIÓN


ESTRUCTURA DE LA GUÍA
Objetivos Nivel de
específicos Ejecución
Frecuencia
Procedimientos B R
M

I. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
II. PROCESOS
III. PRODUCTO Y CALIDAD
IV. CLIENTES, VENTAS Y MERCADO
V. GASTOS
VI. RECURSOS HUMANOS
VII. TECNOLOGIA DE INFORMACION
VIII. ANÁLISIS DE ACTIVIDAD
IX. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
X. ANÁLISIS DE LIQUIDEZ
XI. ANÁLISIS DE ENDEUDAMIENTO
XII. PRESUPUESTO Y
PROYECCIONES
XIII. ANÁLISIS HISTÓRICO


INFORMACION DILASA, S.A. DE C.V.

PROCESOS Abastecimiento
Comercialización

OBJETIVOS:
• Iniciar, procesar y registrar los pedidos por compras solicitados a
casa matriz y otros proveedores
• Controlar el ingreso y salida de mercadería a bodega
• Controlar los pedidos pagados y pendientes de pago
• Iniciar, procesar y registrar el ingreso relacionado con la venta de
mercadería para garantizar su existencia dentro de los estados
financieros

Manuales de Procesos: En la actualidad la empresa no cuenta con
manuales de procesos por escrito, únicamente se realizan los procesos
porque de esa forma han recibido instrucciones de parte del gerente
general. Se ha planeado realizar la documentación de los mismos.


INFORMACIÓN DILASA, S.A. DE C.V.

Clientes, Ventas y Mercado: La distribuidora
no cuenta con una política para el otorgamiento de
créditos.
Para los clientes mayoristas y los demás se
indaga vía telefónica sobre la veracidad de los
datos proporcionados por los vendedores de ruta,
se realizan las investigaciones con los clientes
para determinar las formas de pago y la extensión
de plazos



ESTRATEGIAS
Clientes: Se relaciona con la satisfacción de las necesidades
de los clientes y la consecución de nuevos clientes. El
personal se debe enfocar al cliente, deben realizarse actividades
orientadas a una tarea, y que incluyen interacciones con los
clientes en persona. Esta función se debe diseñar, desempeñar
y comunicar teniendo en mente dos objetivos:” la satisfacción
del cliente y la eficiencia operacional".
Ventas: El área de ventas es muy importante para la
competitividad de la empresa, está integrada por: Plan de
Ventas, Presupuesto de Ventas, Control de Objetivos y Políticas
Retributivas (descuento por pronto pago).
Mercado: “Realizar actividades que tienen por objeto cumplir
las metas y anticiparse a los requerimientos del cliente, así
como a encausar un flujo de mercadería a las necesidades del
cliente".


INDICADORES 2000 2001 2002 2003
LIQUIDEZ
Circulante 0.37 0.56 0.75 0.81
ENDEUDAMIENTO
Deuda 2.22 1.62 1.28 1.17
Deuda Patrimonio -1.82 -2.62 -4.61 -6.99

BALANCE GENERAL 2003 % 2002 % 2001 % 2000 %
ACTIVO
EFECTIVO 77,247 7 57,547 7 194,036 20 134,794 25

DOCUMENTO Y CUENTA POR COBRAR 618,459 53 344,939 41 320,974 34 117,842 22

TOTAL ACTIVO 1,177,424 100 832,026 100 956,574 100 543,781 100
PASIVO

DOCUMENTOS Y CUENTAS POR PAGAR 1,316,466 112 1,002,495 120 1,468,157 153 1,159,609 213

TOTAL PAS. Y PATRIMONIO 1,177,424 100 832,026 100 956,574 100 543,781 100


OBJETIVOS

1. Verificar la adecuada ejecución y control de las actividades dentro de
los procesos, que éstos se definan por escrito y que existan
responsables capacitados. Todo encaminado a que el empresario
tenga claro el objetivo estratégico de su negocio.

2. Verificar que las metas y objetivos para clientes, ventas y mercado se
cumplan de manera satisfactoria y contribuyan a mejorar los niveles de
rentabilidad del negocio, calidad del servicio al cliente y del
posicionamiento en el mercado.

3. Medir la velocidad con que diversas cuentas se convierten en efectivo
y determinar si la compañía puede generar un superávit de efectivo de
sus operaciones.

4. Evaluar la situación crediticia de la empresa, sus políticas financieras y
su dependencia hacia el financiamiento.


EVALUACIÓN
Objetivos Nivel de
Frecuencia
Procedimientos B R
M

II. PROCESOS

1. Determinar si se han nombrado 1 Diario √
responsables, delegado el desarrollo
actual y de etapas posteriores, que se
tengan identificadas las actividades
relacionadas de cada uno de los
procesos
2. Evaluar si la gerencia orienta a los Diario √
responsables respecto a sus objetivos 1
y si se mide el desempeño al realizar
las actividades en función de lo que se
espera
3. Determinar si se asignan los costos de
1 Diario √
realización a cada uno de los procesos,
verificar que se hayan establecido


EVALUACIÓN
Objetivos Nivel de
Frecuencia
Procedimientos B R
M

IV. CLIENTES, VENTAS Y MERCADO

1. Verificar la aplicación de los 2 Mensual √
indicadores de crecimiento de
cliente para determinar el
porcentaje de incremento en la
cartera de clientes
2 Mensual √
2. Verificar que las ventas
registradas, los márgenes brutos
de utilidad y los ingresos
misceláneos se comparan
regularmente contra el presupuesto
3. Establecer si las políticas de la √
2 Mensual
empresa contemplan la expansión
de los ingresos en diferentes zonas
del país


EVALUACIÓN
Objetivos Nivel de
Frecuencia
Procedimientos B R
M

X. ANÁLISIS DE LIQUIDEZ
1. Determinar la capacidad que tiene la 3 Mensual √
compañía para cumplir con sus
obligaciones a corto plazo.
Considerar el CNT
2. Determinar la liquidez de la
3 Mensual √
empresa, restando de su activo
circulante la cuenta de inventario,
todo dividido entre el pasivo
circulante
3. Evaluar la variación neta del 3 Mensual √
efectivo dentro del estado flujo de
efectivo y determinar la capacidad
de la empresa de generar efectivo y
solventar sus obligaciones en el
corto plazo


EVALUACIÓN
Objetivos Nivel de
Frecuencia
Procedimientos B R
M

XI. ANÁLISIS DE ENDEUDAMIENTO

1. Medir la solvencia a largo plazo de 4 Mensual √
la compañía, para así determinar el
grado de insolvencia o de
estabilidad de utilidades
√
2. Analizar cuánta deuda tiene la
empresa y su capacidad de pago en 4 Mensual
el largo plazo
3. Determinar cuáles son las políticas √
de financiación a las que recurre la 4 Mensual
empresa y qué tanto depende de
sus fuentes de financiamiento
4. Determinar en qué porcentaje el √
4 Mensual
patrimonio está comprometido con
sus acreedores


CONCLUSIONES

PROCESOS
De forma general, la empresa no ha considerado aspectos
importantes que le pueden ayudar en el análisis, según
evaluación efectuada se observa que los procesos no están
bien definidos, además no se ha nombrado al responsable que
evalúe el desarrollo y objetivos de cada proceso. Los procesos
se realizan en base a parámetros de años anteriores,
experiencia y práctica con que siempre se han realizado; y no
porque exista un manual de procesos ya establecido. Sin
embargo, están aplicando algunos indicadores como el de
medición de tiempo del proceso y el de efectividad en el
proceso, los cuales le permiten alcanzar el objetivo por lo que el
nivel de ejecución se considera regular.


CONCLUSIONES

CLIENTES, VENTAS Y MERCADO
El nivel de ejecución se considera regular porque la
empresa no incursiona nuevos mercados y no le da
seguimiento al segmento de mercado considerándo
que de acuerdo a las líneas de productos con las que
cuenta se enfrenta a un considerable número de
competidores. Asimismo, las políticas para el
otorgamiento de créditos no se encuentran
documentadas. Regularmente se analizan los
indicadores de crecimiento de clientes, se realizan
visitas y se mide la satisfacción de los clientes.


CONCLUSIONES

ANÁLISIS DE LIQUIDEZ
El análisis de liquidez es evaluado como malo, debido a que la empresa no
consideró el Capital Neto de Trabajo (CNT), obvió el análisis de liquidez
inmediata, y no cuenta con dinero líquido suficiente para invertir. Para
2003, el efectivo representa apenas un 6.56% del total de activos, y durante
los 4 años de análisis este ha disminuido progresivamente. La empresa no
cuenta con la capacidad de generar efectivo, depende exclusivamente de
los créditos otorgados por su Casa Matriz.

ANÁLISIS DE ENDEUDAMIENTO
De acuerdo al análisis de razones hecho por la empresa, más del 100% de
los activos estaría financiado con deuda externa durante los cuatro años,
y a pesar que éste ha disminuido gradualmente. Esto confirma la difícil
situación económica y crediticia en que se encuentra, aún cuando su
principal proveedor sea su Casa Matriz y que dicho financiamiento
permita la operatividad de la empresa, pero no así su rentabilidad, por ello
la evaluación es mala.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

1 Las medianas empresas en el país no han logrado los niveles
necesarios para ser competitivas y crecer en el mercado, debido a que
carecen de recursos financieros y direcciones administrativas confiables.

2 La gran mayoría de empresas no tienen conocimiento de lo que son los
indicadores no financieros; no obstante los indicadores financieros son
más utilizados, lo que indica que en la mediana empresa no complementan
la información financiera para analizar a profundidad la situación en que se
encuentran, lo que le permitiría una mejor toma de decisiones.

3 La identificación, desarrollo, análisis y evaluación de procesos,
permiten a la empresa conocer áreas de riesgo de negocio, debilidades
internas y amenazas que podrían impactar en el rendimiento operativo y en
el logro de los objetivos de las empresa.

4 Todo analista se ve en la necesidad de identificar, analizar y
documentar las evaluaciones en cada área de negocio y cualquier otra
información financiera relacionada, con el propósito de entender las
operaciones y dar una opinión sobre el nivel de eficiencia en la gestión.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONES

1 Que los empresarios de la mediana empresa desarrollen una guía
metodológica adaptada a la capacidad instalada y recursos humanos
con que cuenten, en donde se establezcan los pasos a seguir para
evaluar y analizar la gestión administrativa financiera de la empresa.

2 El equipo empresarial o finanzas debe contar con la capacitación y
actualización continua e integral sobre temáticas vinculadas con el
análisis financiero y no financiero para obtener un mayor juicio y una
oportuna toma de decisiones.

3 El empresario debe concientizarce de la importancia de un análisis
de indicadores financieros y de una evaluación de procesos
operativos, así como debe incentivar al personal permitiéndole
expandir sus habilidades, conocimientos y destrezas.

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