Change process in Organization Development

2. OD PROCESS
Asso. Prof. Dr. Chiraprapha Tan Akaraborworn

• Field Theory – Kurt Lewin
• Where to start making changeWhere to start making change
People VS System
• Tao of Change :Push-Pull Theoryao o C a ge us u eo y
• The Heart of Change – John P. Kotter
• Action Research – Cummings & Worleyg y
@ Chiraprapha Akaraboworn2

The Transition Curve: A Cycle of CHANGE
3
2 DENIAL
Pe
2. DENIAL
that change is necessary
Retreat/withdrawal.
False competence
7. INTEGRATION
of new skills
and behavior.
erceived
False competence
Blocking
6. SEARCH
for meaning Understanding
dComp
3. AWARENESS
that change is necessary.
Understanding own
5 EXPERIMENTATION
for meaning. Understanding
reasons for success/failure.
petence
Incompetence.
5. EXPERIMENTATION
Testing of new approaches
and skills. Try to do things
differently.
1. SHOCK
Surprise: mismatch
b/w expectation and reality
4. ACCEPTANCE
of reality, letting go of past,
comfortable attitudes.
differently.
@ Chiraprapha Akaraboworn
comfortable attitudes.

Field Theory by Kurt Lewin
4
y y
1. Unfreezing
สั่นคลอนสนคลอน
Psychological
2. Moving
เปลี่ยนแปลง 3. Refreezing
่
Disconfirmation
หยุดนิง??
New
•Behaviors Supporting mechanismsBehaviors
•Values
•Attitudes
Supporting mechanisms
•Org. Culture
•Norms
•Policies
•Structures

เราจะเริ่มตนการเปลี่ยนแปลงที่ไหนดี??
5
:
Put a good person in a bad system,
and the system will win every time.

OD is a process of change.OD is a process of change.
In The Tao of ChangeNon-Asian view
“to change is to
maintain BALANCE and
“to change is to overcome
resistance.”
HARMONY.”
ป ี่ ป ื
การเปลี่ยนแปลงคือ
การเอาชนะแรงตานทาน การเปลยนแปลงคอ
การรักษาสมดุลและ
การเอาชนะแรงตานทาน
การประสานเขากัน
@ Chiraprapha Akaraboworn 7
(Marshak, 1997)

OD: Balance
8
“ความรับผิดชอบของนักพัฒนา
องคกร คือทําใหเกิดการองคกร คอทาใหเกดการ
เปลี่ยนแปลงที่คนและระบบ
ในสภาพแวดลอมที่
ป ี่ ป ” Individual
เปลยนแปลง”
(Cook & Hunsaker, 2001)
Individual
Organization
System

To success in the OD
9
 Pay attention to employees’ needs
 Create an organizational system
To influence employees
to move forward with planned changes.

Team Up
10
 # of members
5 6 l 5-6 in regular
 7-8 in executive class
15 minutes
 Name your Consulting Team
 Create a logo & motto

Push-Pull Theory
11
Manufacturers and workplaces can no longer base production
on desktop planning alone and then distribute, or push, them
t th k t It h b tt f fonto the market. It has become a matter of course for
customers, or users, each with a different value system, to
stand in the frontline of the marketplace and so to speak,stand in the frontline of the marketplace and so to speak,
pull the good they need, in the amount and at the time they
need them.
(Ono & Ohno, 1988, p. xiv)(Ono & Ohno, 1988, p. xiv)

Push System & Pull People
12
Prepare people for change
Manage the systems to allow change to
happenhappen
ี ัเตรียมคนและจัดการระบบ

Push Theory: Push System
13
่ ทําอยางไรเพื่อจัดการกับโครงสรางของระบบงานใหม
เตรียมสภาพแวดลอมหรือระบบขององคกรใหมเตรยมสภาพแวดลอมหรอระบบขององคกรใหม
ใหการศึกษาพนักงาน, พัฒนาทักษะ, และกระตุนให
เกิดการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ
จัดการกับกลยทธองคกร โครงสรางองคกร และจดการกบกลยุทธองคกร, โครงสรางองคกร, และ
กระบวนการบริหารจัดการ

Pull Theory: Pull People
14
ไ ่ ใ ใ ไ ใ ่ ทําอยางไรเพือจูงใจปจเจกบุคคลและกลุมใหไปในทิศทางที
องคกรเปลี่ยนไปองคกรเปลยนไป
--Psychological Perspective—

Push-Pull Theory
15
Employee Participation (EP)
EP Process จะเขารวม
ี ั๊ ?
จะเขารวมใน
ั ใ ?
จะเขารวม
 ไป ี ั๊ ?ดีมัย? ระดับใด? ตอไปดีมัย?
Field Theory UNFREEZING MOVING REFREEZINGy
สรางความมั่นคงใน
งาน
สรางความคาดหวัง
ใหเกิดขึ้นวาเมื่อ
สรางพฤติกรรม
การทํางานที่จะงาน
สรางความจําเปน
สรางความตองการ
ใหเกดขนวาเมอ
สําเร็จแลวจะชวย
เราในการทํางาน
การทางานทจะ
รักษาใหคงไว
สรางความตองการ
ที่จะเปลี่ยนแปลง
เราในการทางาน
อยางไร
ตลอดไป

Push-Pull Theory in the Process of EPy
E i i Unfreezing  Energizing
 To motivate and make
the individuals/group
 Employees need to see
the need for/g p
ready for change participation and to
be satisfied with the
 Breaking down of the
folkways, customs, and
new organization
environment and
d
y , ,
traditions condition

Ch li Moving  Channeling
 Identification  Why employees
choose the degree to
 Internalization
g
which they will be
involved in their job

M i i i Refreezing  Maintaining
 It is for an individual
engaged in a change
 Reinforcement –
behavior is shaped byg g g
process to be in an
environment that
p y
environmental
consequences
continually reinforces
the desired change

ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง
ความสมดุลและความพรอมรับการเปลี่ยนแปลง
ญ ฐ
ุ
โดยมีความพอเพียงเปนทั้งวิธีการและผล (End and mean)
จากการกระทํา (ณัฏฐพงศ ทองภักดี 2550: 14)จากการกระทา (ณฏฐพงศ ทองภกด, 2550: 14)
การพัฒนาองคการ (OD)การพฒนาองคการ (OD)
Western :Western :
To change is to overcome resistance
Eastern :
To change is to maintain balance and harmony
g y
The Tao of Change” (Marshak (1997)

PUSH PULL
Hard Stuff
•Structure
Soft Stuff/People Issue
•Org. Climate
/ i f/ i•Process
•System
•Value/Belief/Attitude
•Behavior
ORGANIZATION THEORY ORGANIZATION BEHAVIOR
“Shaper” Driver”
p
Chiraprapha Akaraborworn, AHRD Conference in Asia, 2003

OD : Harmony
ith t l i twith external environment

OD : Harmony
ithi i ti
22
within organization
P f N dPerformance Needs
Goals Design Mgt.
evel
Org. Org.
Goals
Org.
Design
Org.
Mgt.
nceLe
Process Process
Goals
Process
Design
Process
Mgt
orma
Job/Perfor
mance
Job
Goals
Job
Design
Job
Mgt
Perf
@ Chiraprapha AkarabowornRummler & Brache, 1990

Organizational Level
23
g
Inputs Design Components Outputs
h l
Strategy
tion
ness
Technology
ent
gy
Environment
rganizat
ffectiven
Structure Culture
asurem
tems
Or
Ef
Mea
syst
Human Resource Systems

Group Level
24
T k St t
O i ti
Task Structure
P f
ess
Organization
Design
Performance
Norms
Compo-
sition
up
ectivene
Interpersonal Relations
Grou
Effe
p

Individual Level
25
Organization Skill VarietyOrganization
Design
Skill Variety
Task Autonomy
ess
Group Design
P l
Identity
Autonomy
vidual
ectivene
Personal
Characteristics Task
Significance
Feedback
about
results
Indiv
Effe
esu ts

General Model of Planned Change
Planning Evaluating
and
Institutionalizing
Planning
and
Implementing
Ch
Diagnosing
Entering
and
C t ti ChangeChangeContracting

Action Research Model
27
Problem Identification
Joint diagnosis
Define Problem
Joint action planning
Consultation with a
behavioral scientist
Moving
p g
Data gathering & Action
Multi-Methods
Data gathering &
preliminary diagnosis
Action
Feedback to Client
Data gathering after
action
Rothwell, Sullivan & McLean (1995)

Contemporary Approaches to Planned Change
28
p y pp
Choose Positive
Subjects
Develop a Vision with
Broad ParticipationSubjects Broad Participation
Collect Positive
Stories with Broad
Participation
Develop Action
Plans
Participation
Examine Data and
Evaluate
Examine Data and
Develop Possibility
Propositions

Comparison of
Pl d Ch M d l ( 24)
29
Planned Change Models (p. 24)
 Similarities
 Change preceded by diagnosis or preparation Change preceded by diagnosis or preparation
 Apply behavioral science knowledge
 Stress involvement of organization membersg
 Recognize the role of a consultant
 Differences
 General vs. specific activities
 Centrality of consultant role
 Problem-solving vs. social constructionism

Different Types of Planned Change
30
Different Types of Planned Change
 Magnitude of Change
I t l Incremental
 Quantum
 Degree of Organization
 Over-organized
 Under-organized
 Domestic vs. International Settings
g

Change Level
31
g
 เบาสุด: การเปลี่ยนแปลงที่องคกรพยายามบรรลุเปาหมายในการ
ทํางานโดยคนในองคกรไมจําเปนตองปรับเปลี่ยนวิธีคิด หรือทัศนคติใน
การทํางาน
 กลาง: พนักงานมีการเปลี่ยนแปลงแนวทางการทํางานบาง แตการ กลาง: พนกงานมการเปลยนแปลงแนวทางการทางานบาง แตการ
ปรับเปลี่ยนยังสอดคลองกับวิธีการคิดและแนวทางการทํางานเดิม
 มาก: กอใหเกิดการเปลี่ยนแปลงในวิธีการคิดและการทํางานของคนใน
องคกรอยางมาก แตถาทําสําเร็จมักนําไปสูการเพิ่มขีดความสามารถในการู
แขงขัน

Critique of Planned Change
32
 Conceptualization of Planned Change
 Change in not linear
 Change is not rational
 The relationship between change and performance is
unclear
 Practice of Planned Change
 Limited consulting skills and focusg
 Quick fixes vs. development approaches

1. Entering & Contracting
2. Diagnosing Organizations
ley
3. Diagnosing groups and jobs
4 C ll ti d l i di ti
Wor
4. Collecting and analyzing diagnostic
information
gs&
5. Feeding back diagnostic information
6 Designing Interventions
mming
6. Designing Interventions
7. Leading & Managing Change
Cum
g g g g
8. Evaluating and Institutionalizing OD
I t ti
Interventions

8 steps to create change
34
1. Establish a sense of urgencyg y
2. Create the guiding coalition – guiding team
3. Develop a vision and strategy (clear, simple, uplifting)p gy p p g
4. Communicate the change vision (through simple, heart felt
messages)
5. Empower broad-based action (people)
6. Generate short-term wins
7. Consolidate gains and produce more change (Create momentum –
wave after wave of change)
I i i li h i h l ( k h i k)8. Institutionalize new approaches in the culture (make change stick)

Establish a sense of
URGENCYURGENCY

่เราจะสั่นคลอนองคการไดอยางไรบาง
(Organization Diagnosis)(Organization Diagnosis)

1. A sense of urgency
การเปลี่ยนเกิดจากการเห็นความจําเปน…แต:
 ขาดวิกฤตที่ตองทําใหเปลี่ยน
 เห็นแตความสําเร็จอยูตรงหนา
 มาตรฐานความสําเร็จต่ํากวาเกณฑมาตรฐานทั่วไป มาตรฐานความสาเรจตากวาเกณฑมาตรฐานทวไป
 เนนย้ําแตปาหมายระดับหนวยงานของตนเทานั้น
 ขาดการตรวจสอบจากภายนอก
 ปฏิเสธความสามารถของบคลากรในองคการ ปฏเสธความสามารถของบุคลากรในองคการ
 ผูบริหารใหแตภาพดานบวกขององคกร

1. A sense of urgency
to motivate action:
 ตองแสดงหลักฐานขอมูลที่ทําใหพนักงานเห็นความ
จําเปนจาเปน
see, touch and feel.
 แสดงขอมูลที่เปนมูลเหตุจากภายนอกที่ทําใหเกิดการ
เปลี่ยนแปลงภายในเปลยนแปลงภายใน
 ลดความภาคภูมิของความสําเร็จในอดีต

John P. Kotter &
D C h
39
Dan Cohen
“ Change happens when
you make people feel differently.”
“you have to appeal more to
the heart than the mind”

40
change
feel
see

C h d lCreate the guiding coalition
GUIDING TEAMGU NG M

2. The guiding coalition
42
หาแนวรวม
 Find the right people
เปนผูบริหารระดับสูง
เปนที่ยอมรับแกคนในองคกร
เปนผูนําการเปลี่ยนแปลง
 Trust and common goals
มีเปาหมายรวมกันและสามารถไววางใจได

2. Build the guiding team(1)
“Right people”:
 มีความรูเรื่องธุรกิจภายนอกอยางดี เพื่อสามารถเสนอู ุ
วิสัยทัศนได (essential for creating vision)
 ี  ชื่ ื ี ื  ํ  ั ส ใ  มความนาเชอถอ,มเครอขาย, และตาแหนงระดบสูงในองคกร
(essential for communicating vision)
่ ่ รูเรื่องภายในองคกรอยางดี เพื่อทราบขอจํากัดตางๆของ
องคกร
 มีภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลง

2. Build the guiding team
44
making meetings work
•Stick to one topic per meetingp p g
•Put someone credible in charge
•In charge person has to be
a central force in the guiding teama central force in the guiding team

l dDevelop a vision and strategy
CLEAR – SIMPLE - UPLIFTINGCLEAR – SIMPLE - UPLIFTING

3. Creating a vision
46
develop a vision and strategy
เปาหมายชัด วิสัยทัศนนํา
เปาหมายชด วสยทศนนา

3. Creating a vision
47
Good vision
ตองใหเห็นภาพพจน
สามารถดึงดูดความสนใจไดในระยะยาว
ประกอบดวยเปาหมายที่เปนไปได และมีความยืดหยนในการประกอบดวยเปาหมายทเปนไปได และมความยดหยุนในการ
ปรับเปลี่ยน
 ี่ ื่ ังายทีจะสือสารกับทุกคน

3. Get the vision right
4 things help direct action in the right direction
1. Budgets: financial piece of the plan
2. Plans: step by step how to implement a strategy and is a
logical, linear process
3. Strategies: shows how to achieve the vision, and requires
accurate and up to date info about customers andp
competitors
4. Visions: show an end state where all the plans andp
strategies will take you

    ไ  ?เราจะตองซอมแซมบานสวนไหนบาง?
“กระบวนการเปลี่ยนแปลงตองใหเห็นผลเร็ว
ิ  ั้ ี่ ํ ํ ็มเชนนนยากทจะทาสาเรจ”

C h hCommunicate the change vision
THROUGH SIMPLETHROUGH SIMPLE
HEART FELT MESSAGES

4. Communicating the vision
7 principles of good communication
1. งายแตโดนใจ
ใชการอปมาอปมัยเปรียบเทียบใหเห็น2. ใชการอุปมาอุปมยเปรยบเทยบใหเหน
3. ใชหลายๆชองทางการสื่อสาร
4. ย้ําแลวย้ําอีก
ํ ป ั 5. ทาตนเปนตวอยาง
6. เปดเผยเพื่อตรวจสอบได
7. รับฟงอยางตั้งใจ

กลยทธการสื่อขอความ
52
กลยุทธการสอขอความ
 สม่ําเสมอ สมาเสมอ
 พนักงานทุกระดับ
่ ่ ่ ไ เรืองทีสือลงไปจากบริษัท
ฐานะบริษัทฐ
สิ่งที่ใหไดและไมได
 รับทราบความตองการของพนักงาน รบทราบความตองการของพนกงาน
 ทํากอนมีเรื่อง
่ วิธีการสื่อสาร

Ladder of Inference
53
I take ACTIONS based on
my beliefs
I adopt BELIEFS about the world
I draw CONCLUSIONS
I make ASSUMPTIONS based on
the meanings added
I add MEANINGS (cultural and personal)
I l DATA f h I bI select DATA from what I observe
I OBSERVE data and experiences

b d b dEmpower broad-based action
PEOPLEPEOPLE

5. empowerment
55
โครงสรางโครงสราง structure
Make it difficult to act
เมื่อพนักงานเขาใจวิสัยทัศน
 ํ ิ
หัวหนาขลาดกลัว
supervisors
ขาดทักษะความชํานาญ
Skills underminesและตองการดาเนนการ
เปลี่ยนแปลง
supervisors
discourage
Actions aimed at
I l ti th
Skills undermines
action
แตมักถูกขัดขวางดวยImplementing the
New vision
ระบบงานบุคคลและขอมูล
Systems make it difficult
y
To act

5. Empower action
Boss
biggest obstacle to change effortsgg g
Removing the “System” barrierRemoving the System barrier
performance evaluation & reward system – stickiest
problemproblem
Removing other barriers:
Skill – irrational and psychological block
Information – feedback on the action

G hGenerate short-term wins
LET’S CELEBRATES C

6. short-term wins
58
 offer reward for hard-working employees with positive,
l b ildi f db kmorale-building feedback
 give change leaders concrete data to test and refine
their visions.
Zealous believers will stay the course no matter how long
the change takesg

6. Create a short-term wins
 Provide feedback to change leaders about the validity of
their visions an strategies
 Give those working hard to achieve a vision a pat on the
back an emotional liftback, an emotional lift
 Build faith in the effort, attracting those who are not yet
actively helping
 Take power away from the cynics

A Cyclical Model of Conflict
60
y
TriggeringBehavior Behavior
Triggering
Event
Triggering
Event
Behavior Behavior
I
Issues Consequences Consequences
Issues
Episode 1 Episode 2

CALL CENTER
FRONT

Consolidate gains andConsolidate gains and
produce more change
CREATE MOMENTUM
WAVE AFTER WAVE OF CHANGEWAVE AFTER WAVE OF CHANGE

7. Broadening the transformation
Create momentum –
64
Create momentum
wave after wave of change
จะทาสีหองไหนดี
หนอ?
In a successful paint,
the smallest pieces.

Institutionalize new approachesInstitutionalize new approaches
in the culture
MAKE THE CHANGE STICK

Institutionalizing Organizational Change…
66
Having the CHANGE become
a part of the ongoing everyday activities
of the organizationof the organization.

8. Anchoring change in the culture
k h ti k
67
make change stick
Norms
Artifacts change
Values
Basic
Assumptions

Change process in Organization Development

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (14)

Semelhante a Change process in Organization Development

Semelhante a Change process in Organization Development (20)

Mais de Utai Sukviwatsirikul

Mais de Utai Sukviwatsirikul (20)

Change process in Organization Development