La gestión de servicios compartidos debe de incluir modelos analíticos robustos para asegurar que generen valor dentro de la organización.

1. SerSerSerSerServicios Comvicios Comvicios Comvicios Comvicios Comparparparparpartidos (Shartidos (Shartidos (Shartidos (Shartidos (Shared Sered Sered Sered Sered Services)vices)vices)vices)vices)
Por: Pedro San Martín
Función Financiera que agrega valor
Comunidad de
Benchmarking
IBM Business Consulting Services
Financial
Management
Series

2. 2 IBM Business Consulting Services
ComunidaddeBenchmarking
Opinión de la industria
En un estudio reciente elaborado por PwC Consulting a 170 organizaciones en Norteamérica y Europa se concluye
que:
* 92%92%92%92%92% de los directores financieros dicen que es necesario mejorar la manera en la cual administran
el desempeño de sus negocios.
* 63%63%63%63%63% de las corporaciones no están satisfechas con la manera en que obtienen sus datos en tiempo
real.
* 54%54%54%54%54% de las compañías dicen que sus sistemas generan informes de manera inadecuada para cubrir
las necesidades de sus usuarios de información.
Los ejecutivos a cargo de las finanzas están explorando nuevas formas de organización, las cuales la función financie-
ra pueda generar mayor valormayor valormayor valormayor valormayor valor a sus negocios. Para lograr esto, las empresas están transformando sus procesos finan-
cieros para generar información útil para entidades reguladoras y externas, pero sobre todo, para necesidades de
información interna que permitan optimizar las operaciones del negociooptimizar las operaciones del negociooptimizar las operaciones del negociooptimizar las operaciones del negociooptimizar las operaciones del negocio que sustentan los temas estratégicos de
sus organizaciones.
La transformación del centro financiero corporativo deberá justificar su existencia dentro de la organización, ofre-
ciendo servicios que mantengan el valor del negocio (servicios proveídos actualmente) y desarrollando nuevos servi-
cios internos para crear valor al negocio. Para lograr esto, es necesario que los directores financieros piensen más allá
de generar informes financieros tradicionales y enfocarse en cómo se puede generar información valiosa para las
diversas necesidades de la organización:
Figura 1
El nuevo modelo debe estar enfocado a maximizar, mantener y
dar valor a la organización
• Los analistas estiman que el 80%
de las actividades de la Función
Financiera son utilizadas sólo para
mantener el valor del negocio
• Muchos de los procesos financieros
son reactivos para proveer sus
servicios
¡El reto está en maximizar el tiempo y recursos dedicados
a crear valor al negocio!
Crear valor al
negocio
(Mañana)
Mantener el
valor
del negocio
(Hoy)
Gestióndelcentrofinacierocorp.

3. 3IBM Business Consulting Services
Servicios compartidos
Mex 1495 Benchmarking México
Para bien o para mal, el centro financiero corporativo influye en casi todos los aspectos relacionados con la opera-
ción de las organizaciones. Éste puede ser un motor o un freno para el desarrollo de la organización y la creación de
valor a los empleados, clientes y accionistas. Además, con los cambios tecnológicos como el e-Business, muchos de
los centros financieros corporativos se encuentran subutilizados y no poseen una organización adecuada para afron-
tar los cambios existentes en el mercado actual.
Evolución y ejemplos de organizaciones con centro de servicios
compartidos
La integración del centro financiero bajo el modelo de negocio de centro compartido, mejor conocido por su nom-
bre en inglés como: “Shared Services”, no es un modelo de negocio nuevo, ya que empresas como Ford, DuPont,
Digital Equipment y General Electric han operado centros de servicios compartidos desde los 80´s, y como empre-
sas representativas de los 90´s están: Hewlett-Packard, Dow Chemical, Dun & Bradstreet, IBM y Allied Signal1
.
Estas empresas son solo un breve ejemplo de todos los esfuerzos de transformación de procesos, en servicios com-
partidos, que se están llevando hoy en día:
1
Strategic Finance, Febrero 2000
Figura 2
Algunas empresas que tienen el esquema de servicios compartidos
Antes 1980 1980 - 1990 Después 1990 Actualmente
- Caterpillar
- American Express
- Digital
- Ford
- General Electric
- IBM
- Johnson & Johnson
- Mobil
- Xerox
- AlliedSignal
- Amoco
- Apple Computer
- BBC London
- Bristol Myers Squibb
- Hewlett-Packard
- Lucent Technologies
- ITT Industries
- Rhone-Poulenc
- Shell
- SmithKline Beecham
- Texas Instruments
- Thompson International
- Bristol-Meyers Squibb
- Chase Manhattan Bank
- Chevron
- DuPont
- Federal Express
- General Motors
- Kaiser Permanente
- Polaroid
- Seagram’s
- Sears
- State Farm
- TRW
- USAA
¿P¿P¿P¿P¿Pero qero qero qero qero qué son los centros fué son los centros fué son los centros fué son los centros fué son los centros financieros corinancieros corinancieros corinancieros corinancieros corporativporativporativporativporativos?os?os?os?os?
Consisten en la concentración de los recursos que desarrollan actividades similares a lo largo de toda la organiza-
ción para dar servicio a múltiples socios internos, con costos más bajos y con un nivel mayor de calidad, buscando
el objetivo común de satisfacer al cliente externo y aumentar el valor de la corporación.

4. 4 IBM Business Consulting Services
ComunidaddeBenchmarking
Antes de tomar la decisión de transformación, es importante tomar en cuenta el grado de dependencia con la estra-
tegia y el grado en que las actividades y los servicios ofrecidos son comunes para las diversas áreas y entidades de la
organización
Figura 3
Puede serPuede ser
compartidocompartido
o por separadoo por separado
Compartir a travésCompartir a través
de todade toda
la organizaciónla organización
Puede serPuede ser
compartidocompartido
o por separadoo por separado
Único para unaÚnico para una
unidad individualunidad individual
Grado en que el servicio es común para diversas entidades
Común Único
Gradodedependenciaeneléxitodelaestrategia
Muy
crítico
No
crítico
Potencial para estructurar áreas en servicios compartidos
Los servicios y áreas, que típicamente son incluidos en los centros de servicios compartidos, son las actividades
comunes que no son esenciales para la estrategia de la organización. Por lo general, estas actividades generan un
alto volumen de transacciones en forma repetitiva, aunque también existen áreas de alta especialización como las
actividades jurídicas:
Figura 4
Servicios FinancierosServicios Financieros
• Abastecimientos
• Cuentas por cobrar y
por pagar
• Activos fijos
• Catálogo de cuentas
• Tesorería
• Impuestos
• Créditos y facturación
• Auditoría Interna
• Contabilidad
• Nómina
• Beneficios
• Gastos de viaje
• Reubicación
• Seguros
• Reclutamiento y
selección
• Jurídico
• Asuntos corporativos
• Relaciones
gubernamentales
• Mantenimiento
• Servicio a clientes
• Administración
• Centros de datos
• Soporte a usuarios
• Abastecimientos TI
• Soporte de aplicaciones
• Telecomunicaciones
Principales áreas que pueden ser estructuradas en servicios compartidos
Capital HumanoCapital Humano
ServiciosServicios
AdministrativosAdministrativos
Sistemas deSistemas de
InformaciónInformación

5. 5IBM Business Consulting Services
Servicios compartidos
Mex 1495 Benchmarking México
Beneficios
Los resultados de un estudio reciente, elaborado por la American Productivity & Quality Center1
, mostraron que la
implantación de algunos centros de servicios compartidos, han generado ahorros en costos operativos de alrededor
del 45%. Además, como se puede ver en siguiente cuadro:
Resultados obtenidos por la implantación de servicios compartidos
20%
20%
20%
20%
40%
60%
100%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Utilización efectiva de
recursos
Mejor
información
Enfoque al cliente
Mejora de
credibilidad
Enfoque en valor
Consistencia en entrega
de servicios
Mejora con base en
costos
Resultados
Porcentaje de compañías asociadas
Adaptado de: American Productivity & Quality Center
Los beneficios y ahorro, obtenidos a través de la utilización del modelo de servicios compartidos, varían si el proceso
se enfoca a procesar transacciones o si es un centro de experiencia. También es importante mencionar que los bene-
ficios, bajo este esquema, se generan según el grado de capacidad o habilidad de los ejecutivos que tienen bajo su
responsabilidad la ejecución de los procesos. En el siguiente cuadro se puede apreciar cómo en los mismos procesos
reestructurados como servicios compartidos, las organizaciones generan beneficios en distinta intensidad:
Figura 4
1
APQC InternetWeek; March 23, 1998, Issue 707; «Shared Services Yield Savings» (BP2880) {Ab No: AB3702}

6. 6 IBM Business Consulting Services
ComunidaddeBenchmarking
Figura 5
Anécdotas de resultados obtenidos
* Cargill Inc., distribuidor de productos industriales y agrícolas en 72 países, implantó un centro de
servicios compartidos con el objeto de consolidar 130 procesos de cuentas por pagar, cuentas por
cobrar y sistemas de codificación de transacciones. Como resultado, se eliminó tiempo consumido
en generar su facturación y reporteo de sus gastos, ya que, en vez de crear muchas facturas por mon-
tos pequeños en el mes, ahora sólo en minutos se realizan pagos electrónicos únicos mediante el
uso de tarjetas de compra. También, dentro de otros beneficios, se obtuvo una reducción de 34%
del costo por procesar las cuentas por pagar y, el proceso de reembolso de gastos de viaje se volvió
el doble de eficiente.
* AlliedSignal es otro ejemplo de empresas de reconocido prestigio que, en el estudio de
benchmarking, mostró que ha obtenido beneficios al estructurar centros de servicio compartido.
AlliedSignal reportó un aumento del 30 al 35% de sus ahorros en costo, en su sector automotor,
los cuales provinieron de su iniciativa de servicios compartidos en 1992.
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Impuestos
Relaciones públicas y
gubernamentales
Administración de riesgos
Jurídico
Abastecimientos
Tesorería
Planeación y análisis
financiero
Sistemas de información
Cuentas por pagar
Servicios yfacilidades
Cuentas por cobrar
Recursos humanos
Porcentajedeahorro
Métricamínima
Métricamáxima
Resultados reportados al utilizar el modelo de servicios compartidos
Fuente: Comunidad Global de Benchmarking de PwCConsulting
Para lograr losPara lograr losPara lograr losPara lograr losPara lograr los
beneficios de losbeneficios de losbeneficios de losbeneficios de losbeneficios de los
serserserserservicios comvicios comvicios comvicios comvicios comparparparparpartidostidostidostidostidos
es imes imes imes imes imporporporporportttttantantantantante medir ele medir ele medir ele medir ele medir el
desempeño y dardesempeño y dardesempeño y dardesempeño y dardesempeño y dar
seguimiento a un casoseguimiento a un casoseguimiento a un casoseguimiento a un casoseguimiento a un caso
de negocio.de negocio.de negocio.de negocio.de negocio.
Fuente: IBM Business Consulting Services

7. 7IBM Business Consulting Services
Servicios compartidos
Mex 1495 Benchmarking México
Medición del desempeño
Como se comentó previamente, uno de los objetivos de centralizar funciones financieras corporativas es obtener
mayor eficiencia operativa y reducir costos, por esto, el tema de administración de costos es un pilar fundamental
en este tipo de iniciativas. Tal vez una de las inquietudes más importantes en los directivos, referente a la creación
de los servicios compartidos, es que los productos y servicios proveídos tengan un precio de transferencia (costo)
competitivo comparado contra las entidades externas. Para establecer un precio de transferencia y mantener una
estructura de costos adecuada, es recomendable utilizar técnicas de benchmarking sobre servicios iguales o similares
proveídos por otras organizaciones o áreas de negocio para asegurar que se cumplan estos objetivos.
Normalmente, los costos de los servicios y productos proveídos por los centros de servicios compartidos se determi-
nan sin una metodología de costeo apropiada, ya que se basan en costos históricos totalmente distribuidos.
El uso de la Administración de Costos Basada en Actividades (ABC/M), como herramienta de gestión de los centros
de servicios compartidos, tiene un rol central para cubrir los siguientes temas:
* Medición del costo y desempeño de procesos.
* Mejora continua y reingeniería de procesos de negocio.
* Asignación del costo total de productos, servicios y órdenes especiales a las unidades usuarias de los
servicios compartidos.
* Comparación (benchmarking) de procesos, costos y productos para asegurar la consistencia y compara-
ción con otras entidades.
* Medición del desempeño en varias dimensiones (iAnalytics).
* Segmentar y administrar los costos por gestionar y servir en el centro de servicios compartidos.
* Establecer las bases para fijar precios y acuerdos de nivel de servicios.
* Evaluar decisiones de subcontratación (outsourcing) contra proveer servicios internos (insourcing).
* Decidir qué productos, servicios y clientes deben de ser retenidos o abandonados por cuestiones de renta-
bilidad.
Para una adecuada administración del centro financiero corporativo se requiere, en primer instancia, conocer el
costo de las actividades requeridas para poder prestar cada uno de los diferentes servicios a las unidades de negocio
(clientes); así mismo, determinar el precio al que se cobrarán los servicios prestados, y obtener la información para
manejar el desempeño operativo y financiero, como se puede observar en el siguiente cuadro el proceso de adminis-
tración de costos de centros corporativos esta sustentado en niveles de consumo de actividades que asignan los
recursos del centro de servicios compartidos a los productos y servicios que son ofrecidos a las unidades de negocio.

8. 8 IBM Business Consulting Services
ComunidaddeBenchmarking
Normalmente, para determinar precios internos de transferencia en forma correcta, lo recomendable es deter-
minar el costo unitario con base en costos presupuestados, considerando el nivel de capacidad requerido
del proceso en cuestión y cargar a la unidad de negocios receptora una parte variable con base en los nive-
les de servicio prestados y una parte fija por la diferencia entre el volumen del periodo y el nivel de servicio
máximo acordado, por ejemplo:
Figura 7
Figura 7
$4,000
Costo de capacidad
no utilizada
disponible
Cargo a la unidad de
negocio
Absorbido por el
proveedor del
servicio
Costo de capacidad
disponible
(4000 Unidades/
$4,000)
Compromiso
$24,000
Costo
presupuestado de
capacidad (20,000
Unidades/
$20,000)
Costos total
presupuestado
Separación de costos de capacidad no utilizada
$5,000
Baja utilización
$20,000 $4,000
$15,000
Consumo real
Administración de costos en centros corporativos
Transferencias de costo
basado en actividades
Planeación y simulación
Basada en actividades
Cargos se basan
en niveles de
consumo
Presupuesto se
basa en
pronósticos de la
unidad de
negocio
Catálogo de
servicios
Volúmenes pronosticados
Unidades de
Negocio
Sistemas, finanzas,
RH, etc.
• Costos
• Actividades
• Causales de costo
Pronóstico de inversiones
Administración de costos en centros corporativos
Transferencias de costo
basado en actividades
Planeación y simulación
Basada en actividades
Cargos se basan
en niveles de
consumo
Presupuesto se
basa en
pronósticos de la
unidad de
negocio
Catálogo de
servicios
Volúmenes pronosticados
Unidades de
Negocio
Sistemas, finanzas,
RH, etc.
• Costos
• Actividades
• Causales de costo
Pronóstico de inversiones

9. 9IBM Business Consulting Services
Servicios compartidos
Mex 1495 Benchmarking México
Para administrar el desempeño de un centro financiero corporativo se deben considerar métricas balanceadas que
incluyan aspectos financieros de los procesos internos, comparaciones externas y sobre niveles de satisfacción de los
clientes.
e-Shared Services.
El Internet, e-Negocio y varias aplicaciones empresariales han incrementado en un mayor espectro los beneficios
que pueden ofrecer los servicios compartidos a sus usuarios, por ejemplo:
* Los clientes de los servicios compartidos, a través de Internet, pueden acceder a los servicios internos y
externos que desean para ejecutar sus funciones.
* Mejor integración de los clientes con los proveedores para generar eficiencia en los procesos a través de la
cadena de valor.
* Datos e información que fluyen a través de la organización en procesos automatizados y digitalizados.
* Diseño de transacciones integradas que permiten que los e-Servicios sean accesibles a los usuarios en
horarios más amplios (7 x 24).
* Menor capital de trabajo invertido
Es indudable que estas mejoras agilizan muchos de los procesos financieros, acercando a los usuarios las herramien-
tas que requieren para ejecutar sus funciones. Sin embargo, debe tomarse en cuenta el impacto económico, de segu-
ridad y humano que causará la implantación de uno de estos sistemas dentro del negocio.
Contactos en México para mayor información:
Francisco NoriegaFrancisco NoriegaFrancisco NoriegaFrancisco NoriegaFrancisco Noriega
Socio de la práctica de Financial Management Services
email: francisco.noriega@mx1.ibm.com
teléfono: (55) 5263-6030
Olga BujanOlga BujanOlga BujanOlga BujanOlga Bujan
Principal de la práctica de Financial Management Services
email: olga.bujan@mx1.ibm.com
teléfono: (55) 5263-8541
Miguel Angel GarcíaMiguel Angel GarcíaMiguel Angel GarcíaMiguel Angel GarcíaMiguel Angel García
Principal de la práctica de Strategic Cost/Value
Management
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teléfono: (55) 5263-5739
Pedro Luis San MartínPedro Luis San MartínPedro Luis San MartínPedro Luis San MartínPedro Luis San Martín
Principal de la práctica de Strategic Cost/Value
Management
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