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Acerca de Santi Huertas & Associates
Santi Huertas
CEO – Santi Huertas & Associates
HQ Phone: +34 871 988 065
e.Mail: santi@santihuertas.com
Web: http://www.santihuertas-associates.com
Blog: http://www.santihuertas.com
Twitter: @SantiHuertas
Facebook Space: SantiHuertas.com & Associates
Desde agosto de 2012, el proyecto unipersonal SantiagoHuertas.com, ha ido evolucionando
hacía la marca Santi Huertas & Associates. Lo que lo convierte en un proyecto plural, en el
que poco a poco se han ido incorporando profesionales (Asociados) de primer nivel, así como
una serie de Partners que aportan un valor añadido y diferencial al proyecto.
Dicha nueva fase, asegurará el rendimiento óptimo y los resultados de los clientes, que
hasta el momento han ido depositando su confianza, así como a futuros potenciales clientes,
que se quieran beneficiar de nuestro apoyo estratégico.
Datos sobre el fundador de Santi Huertas y Associates
Santiago Huertas y lleva unos más e quince años en el sector hotelero. Empezó cursando
estudios en la Escuela de Hotelería de la Universidad de las Islas Baleares, y posteriormente
cursó un Postgrado en la Universidad de Deusto en el País Vasco, consiguiendo un
sobresaliente de media.
Por último he cursado un Master en Dirección General (PDG) en la Escuela de Alta Dirección y
Administración (EADA) de Barcelona.
En cuanto experiencia en el mundo laboral, empezó en el 1996 como camarero, una vez
finalizados los estudios se incorporó al departamento de recepción, reservas, facturación, etc…
Durante 7 años trabajó en el área de alojamiento para las compañías Insotel y Sol Meliá.
Pudiendo trabajar en hoteles urbanos de Madrid y Bilbao, hoteles Vacacionales en Ibiza,
Mallorca, etc…
Posteriormente tuvo la gran oportunidad de unirse al equipo de Barceló, ya como SubDirector
de hotel en Canarias, realizando la implantación de varios sistemas de calidad.

En 2005, volvió a unirse al equipo de Sol Meliá como
Area Revenue Manager de 14 hoteles en el Norte de España y Portugal. Estos 14
posteriormente se convirtieron en 23 hoteles, lo cual fué realmente todo un reto…
Hoteles de todos los tamaños de 3,4 y 5 Estrellas, de las Marcas Meliá, Tryp y Meliá
Boutique… La verdad una gran escuela!!
En su última etapa en Sol Meliá, se encargó del desarrollo e implantación de procesos de Total
Revenue Management en hoteles Vacacionales de la marca Meliá en España.
Después de 6 años en Sol Meliá y desde 2008 a 2009 pasó una etapa con, Iberostar Hotels &
Resorts, integrado en el departamento de sistemas, me ecargué del departamento de Back
Office de e.Distribution y Ventas On.Line EMEA. La verdad un proyecto muy interesante y en
el que pudo aportar y aprender muchos nuevos temas relacionados con el mundo del
e.Business.
En la actualidad es el fundador y CEO en Santi Huertas & Associates desde el año 2009, un
reto que aporta un valor añadido al sector hotelero & turístico.
Bajo el paraguas de SantiHuertas.com & Associates se han creado, lanzado & fundado
proyectos como beezhotels & Optimal Hotels y colaboraciones con IDISO & HotelJuice
empresas en las que aporte un apoyo Directivo en temas de CRM, Revenue Management,
Expansión y Formación.
En la actualidad la familia de Santi Huertas & Associates, está creciendo con nuevas marcas,
servicios y áreas de negocio como pueden ser:
- The European Hotel School – Professional development
- SlingMarketing – Digital Services
- Guerrilla Team – Street Markerting gurus
- ReVolution MusiK – Nuestra pasión es la músiKa

ÍNDICE
1. Total Revenue Management ................................................................................ 4
2. Cluster Revenue Management ........................................................................... 5
3. Groups Revenue Management ............................................................................ 6
4. La dirección estratégica en cuatro colores............................................................ 7
5. Total Revenue Management – Factores de éxito .................................................. 8
6. E-distribution en hoteles – conceptos a tener en cuenta ....................................... 9
7. Sentido común en la estrategia de e.distribution................................................. 10
8. CRM hotelero: El conocimiento del cliente.......................................................... 11
9. CRM conocimiento del cliente hotelero: principios básicos.................................. 12
10. Coaching Revenue Management – caso de éxito................................................ 13

1. Total Revenue Management
El Total Revenue Management es la aplicación de estrategias a todas las áreas de
negocio del establecimiento hotelero:
- Habitaciones & Pensiones: Retail y F.I.T.
- Food & Beverage: Bares, Restaurantes, Mini-Bar, Room-Service, etc.
- Grupos y eventos: con y sin habitaciones
- Servicios adicionales: Golf, Spa, Fitness, Tiendas, etc.
La correcta combinación de análisis, forecasting, estrategia y distribución común pueden
ayudar a mejorar el RevPar y el GopPar en gran medida.
En algunos establecimientos y/o cadenas hoteleras se habla de total revenue management, en
el momento en que se analizan y aplican políticas de revenue management a todos los
segmentos de mercado en cuanto a venta de habitaciones.
Se olvidan, a veces, interesadamente de las áreas de F&B, salones, campos de golf, Spa, etc.
En mi opinión, la puesta en marcha de procesos de Revenue Management TOTAL depende de
varios puntos clave:
A) Recursos disponibles
B) Liderazgo de la dirección
En el caso de que uno de estos dos puntos no se cumpla, nunca será posible implantar
procesos de Total Revenue Management.
Podemos entender que una organización que aplica este tipo de procesos, es mucho más
competitiva que cualquier otra organización ya que enfoca todos sus esfuerzos al incremento y
fidelización de los ingresos, por una parte, y por la otra a la gestión y control óptimo de los
costes.
Autor: Santi Huertas | Fecha: 08.11.2008
Total Revenue Management

POST 2 : Cluster Revenue Management
Entendemos “Cluster” como un grupo de hoteles bajo una misma dirección y/o cadena
de comercialización. Estos hoteles pueden estar en una misma zona geográfica o no, un buen
Revenue Manager pueda poner en práctica técnicas de Revenue Management con relativa
facilidad en un número máximo de 10 hoteles, dependiendo de la cantidad de habitaciones del
mismo.
Este tipo de políticas de Revenue Management son implantadas por cadenas hoteleras y
tienen el objetivo de implantar de forma rápida y ágil políticas estratégicas en la gestión
del cliente individual intermediado vía On-Line Travel Agencies (OTA’s), Internet
Distribution Systems (IDS’s), Global Distribution Systems (GDS’s) y Alternative
Distribution Systems (ADS’s).
En este tipo de Revenue Management, por lo general, no se aplican políticas dinámicas
al segmento de grupos. Este tipo de políticas están descentralizadas y cada establecimiento las
gestiona bajo unos parámetros predeterminadas con mayor o menor autonomía.
En mi opinión, este tipo de políticas de Revenue Management son muy buenas y ayudan a
reducir la inversión necesaria para la implantación de políticas de Revenue Management.
Debe existir una comunicación fluida, hotel vs. zona y a la inversa. Recomiendo mantener
una comunicación telefónica y vía email constante ya que el Revenue Manager debe formar
parte del equipo del hotel. No se le debe ver como externo al equipo.
El envío al RM del máximo de información, ayudará a maximizar los ingresos en gran medida.
Este tipo de RM debe ir acompañado de una formación continua y constante hacia el hotel,
debemos conseguir que el hotel sepa aplicar el RM de forma autónoma ya que de esta forma
dispondremos de doble control y de más recursos implicados en el RM.
Los sistemas de información deben estar preparados para la gestión remota, ya que el RM
debe disponer de acceso total al Property Management System (PMS) y al Central Reservation
System (CRS), en el caso de que no estén integrados dentro de una misma plataforma.
Existen cadenas hoteleras que aplican este tipo de Revenue Management en zonas de
“segundo” nivel, en cuanto a facturación se refiere. Este tipo de zonas pueden dar muchas
sorpresas, aunque sí que hay que diferenciar grandes ciudades tipo Barcelona, de ciudades
como Oviedo, Sevilla, etc. De por sí, el tamaño que tienen y la oferta cultural y turística es
mayor, por lo que el potencial del establecimiento se multiplica en una gran ciudad, aunque
también se multiplica la competencia.
Revenue Management, Cluster Revenue Management

3. Groups Revenue Management
El segmento de Grupos tiene tantas peculiaridades que debe tratarse de forma
independiente a los demás segmentos. Este segmento presenta varios sub-segmentos, cada
uno con su política de fijación de precio y comercialización diferente:
1. Reuniones
2. Eventos
3. Incentivos
4. Grupos turísticos
5. Equipos deportivos
6. Tercera Edad
7. Ferias
8. Congresos
9. Tours y Circuitos
Podemos decir que estos son algunos de los principales tipos de subsegmentos que forman
parte del segmento de grupos, los cuales no tienen ni el mismo comportamiento ni el mismo
tratamiento. Es por esto, que su comercialización y estrategias de marketing difieren de un
negocio a otro.
En la política de Revenue Management en el segmento de grupos hay una serie de puntos muy
importantes que se deben tener en cuenta a la hora de marcar y mantener las políticas de RM.
- Debemos tener en cuenta los subsegmentos y sus tendencias.
- A la hora de realizar los escenarios de previsión, debemos marcar el “techo” de
habitaciones máximo que se destinan a cada subsegmento.
- Pueden existir hoteles en los que el segmento de grupos tenga tarifas superiores a las
de los clientes individuales, esto es debido a la corta estancia de este tipo de grupos.
- Tener siempre en cuenta el Revenue TOTAL que nos reportará el grupo, es posible
que nos reporten mayores ingresos de F&B y/o salones, extras que de habitaciones.
A la hora de marcar la política de precios para estos segmentos sería interesante
valorar el potencial del grupo a nivel general.
- A la hora de realizar Forecasting, es muy importante realizar un “wash” o lavado de la
base de datos, de cara a que este tipo de segmentos se analicen de forma
independiente al resto de segmentos individuales.
Revenue Management, Event Revenue Management, Group Revenue Management, MICE Revenue
Management

4. La dirección estratégica en cuatro colores
Hoy he estado pensando en la forma de trasladar la estrategia “del sentido común del
Revenue Management” a un modo gráfico y entendible por todos. La verdad es que ya llevo
tiempo pensando en como hacerlo y al final me ha venido “la inspiración” viendo una taza del
Museum of Modern Art (MoMA) de Nueva York (NY), acordándome de los cuatros de Andy
Warhol.
A veces el sentido común es una cuestión de análisis, se trata de analizar el corto, medio y
largo plazo con detenimiento y sobre todo, con datos correctos, a nivel histórico, actual y
previsional (Forecast).
Analizar el momento (fecha y hora de la reserva), las fechas de la estancia, el inventario
vendido / reservado (tipo habitación, pensión, pax. en la misma, etc.) y sobre todo; EL TIPO DE
CLIENTE, el Micro-Segmento al que pertenece.
A todo esto le podemos sumar que tecnología está utilizando el cliente para reservar, su lealtad
hacia una marca determinada, etc. En definitiva, conocimiento del cliente.
¿Pero, y de qué tipo de datos estamos hablando? estoy hablando de datos hoteleros; RevPar
(Revenue per vailable room) y GopPar (Gross Operating Profit per Available Room). Estoy
hablando de datos de mi establecimiento, pero también de mi competencia (Competitive Set) y
de la demanda potencial, real y total.
Si a este conglomerado de información (pasado, presente y futuro), a corto, medio y largo
plazo, le sumamos mi hotel vs. mis competidores, en un destino y haciendo referencia a una
demanda total, estaremos acercándonos al Santo Grial del éxito empresarial / hotelero.
Para mí la clave está en por una parte basar toda la estrategia del establecimiento en el
conocimiento del cliente, para después basarse en un trabajo de campo llamado Dirección. En
efecto, te estarás preguntando en qué forma hacerlo. Entonces te responderé, como siempre,
aplicando el “SENTIDO COMÚN”!
Revenue Management, RRHH, Planificación estratégica, Total Revenue Management

5. Total Revenue Management – Factores de éxito
Desde hace tiempo vengo pensando en lo que es YA una realidad en otros países, no
tanto en nuestra zona. Deberíamos empezar a hacer realidad la implantación de procesos de
Total Revenue Management en el sector hotelero. Muy a pesar de lo que algunos piensan,
es posible y ya una realidad en muchos casos.
Para poder llevar a cabo una correcta implantación de un proyecto de total Revenue
Management creo que, aparte de tener un elevado conocimiento de operaciones y estrategia
existen una serie de factores clave para llevar al éxito un proyecto de tales dimensiones:
- Liderazgo e implicación TOTAL de la Dirección General
- Implicación TOTAL de TODOS los Directores, Mandos medios y equipos del
establecimiento en cuestión.
- Dimensionamiento de equipos adecuado a este tipo de proyectos.
- Focalización hacia la rentabilidad del cliente, no solo al coste e ingreso.
- Inversiones adecuadas en formación y reciclaje del staff existente.
- Actualización de sistemas de gestión hotelera (PMS) no enfocados al Revenue
Management y la gestión del cliente con perfil único, así como micro-segmentado.
- Dotar al equipo humano de las herramientas necesarias para gestión diaria de la
estrategia de Revenue Management Total.
- Sistemas de información TOTALMENTE centralizados e interconectados bi-
direccionalmente; PMS, CRS, CRM, ERP, BI, etc.
- Comunicación interna con rigor EJECUTIVO.
- CPA (Customer Profitability Analysis) enfocado a maximizar la fidelidad y no sólo el
ahorro de costes.
- Priorización adecuada de tareas y toma de decisiones ante momentos de wash-up con
alta demanda.
En fin, creo que el factor X está en el correcto re-enfoque de todos los
implicados hacia este nuevo estilo de Management.
Formación CRM Hotelero, Formación e.Distribution Hotelera, Formación Revenue Management, Revenue
Management, RRHH, Procesos de Revenue Management, Procesos de Yield Management, Total
Revenue Management, Yield Management.

6. e Distribution en hoteles – conceptos a tener en cuenta
Desde hace unos días estoy trabajando en la implantación de un nuevo modelo de
distribución & revenue management en el sector hotelero.
Al igual que muchos/as colegas de profesión creo que este avance nos ayudará, no sólo a
mejorar las relaciones y resultados con los principales players en el mundo On-Line, sino
también a incrementar la fidelidad de nuestros clientes.
Algunas de las acciones más importantes, y creo que imprescindibles para asentar una política
de distribución contemporánea son:
- Estandarización de producto & estrategias de venta on-line.
- Desarrollo de un mapa de distribución 2.0 muy enfocado a la nueva etapa que
emprendemos.
- Contratación de sistemas de Channel Management & CRS
- Conectividad bidireccional de GDS + IDS + ADS + OTA’s
En algunas empresas se avanza con pasos lentos pero seguros, otras son más ágiles y dotan
de inversiones adicionales a sus departamentos de Revenue Management y/o e.Distribution.
En mi opinión, creo que estos cambios son la punta del iceberg y que todavía queda
mucho por hacer.
e.Distribution, Nuevos proyectos, Revenue Management, Tecnología Hotelera, CRS,
e.distribution, GDS, IDS, OTA.

7. Sentido común en la estrategia de
e.Distribution
Llevo unos días pensando en el mix adecuado de canales para un hotel vacacional.
He pensando en ellos desde el punto de vista del Revenue Management, Marketing
Management, Sales & Commercial Team y Operations Teams.
Después de mucha reflexión y de ver muchas propuestas de intermediarios de todo tipo:
mayoristas, minoristas, híbridos, tecnológicos, etc. Me he quedado con una sensación algo
amarga. No por los productos y/o servicios que se me ha ofertado, sino al no ver mucha
innovación en lo que he visto, “la palabra ha sido más de lo mismo”, en todos los casos menos
en uno.
Bueno, al final nos tendremos que decidir por un mix de proveedores tecnológicos y empresas
de servicios que tengan un punto en común: costes de adquisición estables y equipos
profesionales para asistirnos cuando sea necesario.
A continuación algunos tips por si os pueden ser de ayuda, a la hora de contratar las
tecnologías/servicios/productos:
- Analizar en detalle el peso del TCA (Total Cost of Adquisition) o TCO (Total Cost of
Ownership) a la hora de decidirse por uno u otro sistema.
- Revisar el coste de oportunidad y los productos sustitutivos existentes.
- Decidirse por el CRS & Channel Manager adecuados que nos permitan la carga,
gestión y mantenimiento de nuestras políticas comerciales en el mundo On-Line.
- Buscar la máxima capilaridad de canal siempre 100% controlado.
- No tener miedo a la hora de romper barreras y cambiar temas ya dados por buenos,
pero no os parezcan adecuados.
- Disponer de un soporte de voz 24 /7/ 365 para que se puedan finalizar los procesos de
reserva en un contact center de calidad.
e.Distribution, Formación e.Distribution Hotelera, Revenue Management, Distribution Channel Analysis: a
Guide for Hotels, e.distribution, GDS, IDS

8. CRM hotelero – El conocimiento del cliente
http://www.santihuertas.com/crm-hotelero-el-conocimiento-del-cliente/#more-959
En esta ocasión presentamos un análisis sobre las implicaciones del conocimiento del
cliente, tanto en la estrategia comercial, marketing, revenue management & CPA.
Sigo pensando que la piedra angular del éxito de cualquier establecimiento y/o cadena hotelera
es el conocimiento de su cliente. Creo que los pilares para el conocimiento del cliente son la
base del éxito, aunque en muchas empresas se cometa el error de implantar primero los
sistemas informáticos de CRM antes que los procesos adecuados.
En mi caso, he podido participar de la implantación de procesos & sistemas de CRM en
varias organizaciones, y siempre me he encontrado con el reto de concienciar a los equipos
humanos de la importancia de la informatización de los datos recabados.
Claro está, que una buena estrategia se tiene que definir en primer lugar y posteriormente se
tienen que variar los procesos de trabajo correspondientes para poder recabar la información
necesaria. No sólo hablo de clientes finales, sino también de proveedores, partners,
intermediarios, etc.
Algunos de los errores que se suelen cometer a la hora de implantar políticas de CRM suelen
ser empezar por los sistemas y continuar por procesos, dejando de lado la estrategia.
Otro de los errores que se suele cometer es pensar que el CRM es un proceso exclusivo de
Marketing, cuando llega más allá y es un proceso comercial y operativo.
Os podría contar más y más errores, pero quisiera basarme en casos de éxito los cuales os
explicaré enumerando empresas que en mi opinión tienen programas, procesos y
departamentos de CRM bien implantados y que consiguen objetivos que las hacen
diferenciales:
- Meliá Hotels International
- Marriot Hotels
- Idiso
- Radisson Blue
- NH Hoteles
- Starwood
- Whyndham
- Hilton
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Management, Social Media, Tecnología Hotelera, 2.0, CRM hotelero, Customer Profitability Management
- CPA Hotelero, Formación CRM, Formación Revenue Management,Social CRM

9. CRM: Conocimiento del cliente hotelero
– principios básicos
Hace tiempo que estoy trabajando muy enfocado al conocimiento del cliente como
principal pilar para el correcto desarrollo de técnicas de fidelización, marketing y
comercialización.
En mi opinión el conocimiento del cliente es básico para una adecuada segmentación y una
correcta política de CRM Hotelero. Sinceramente, tenemos una gran oportunidad para conocer
las preferencias de nuestros clientes cuando están alojados en los establecimientos
hoteleros, pero por “a” o “b” no tratamos de informatizar la información de preferencias, para
utilizarla posteriormente para poderle vender más y mejor, así como para aumentar su
grado de fidelización & recomendación.
Hace unos años estuve realizando una serie de talleres en la escuela de negocios ESDEN, en
el que tratamos de analizar cuatro pasos básicos en los que los empleados del hotel se
relacionan con el cliente, y de los cuales se puede obtener información valiosa acerca de sus
preferencias, siempre sin utilizar técnicas demasiado agresivas.
En particular analizamos los procesos siguientes:
- Llegada del cliente (check in)
- Salida del cliente (check out)
- Servicio de Restaurante
- Servicios de Roomservice
A pesar de ser procesos sencillos, pocos establecimientos los están utilizando,
informatizando o analizando. Os pondré por ejemplo que en todos los años que he estado
viajando y trabajando para cadenas internacionales solamente en una ocasión he podido
detectar que se están recogiendo mis preferencias personales en contadas ocasiones.
En mi opinión podemos recabar información acerca de nuestro cliente antes de su
llegada, durante la estancia y después de ella.
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de cliente, CRM hotelero, Fidelización de clientes, Management Hotelero

10. Coaching Revenue Management – Caso de éxito
Hace tiempo que tenía ganas de escribir un post haciendo referencia a un caso de éxito
y al fin me he decidido a explicar aunque sea brevemente cual ha sido mi filosofía y
metodología en dicho proyecto de coaching estratégico para un Hotel Boutique de cinco
estrellas. Dicho establecimiento necesitaba:
- En primer lugar quería evaluar su estrategia comercial tanto On como Off Line,
para buscar oportunidades de mejora.
- Revisar su estrategia de comercialización, Yield Management y fijación de
precios para los diferentes segmentos de mercado mayoritarios, Individual Leisure
& Grupos.
- Estudiar un re-diseño de su página Web B2C, con el objetivo de incrementar las
conversiones de ventas directas.
- Preparar un Plan de Marketing On-Line, basado en técnicas de Marketing
Relacional, Marketing Viral (sobre todo 2.0) y mejorar su reputación On-Line en
portales tales como TripAdvisor / HolidayCheck, etc.
- Implantar unos procesos de Up-Selling eficientes para incrementar la venta in-
house.
Bien, en vista de todo esto lo que hicimos fue evaluar las posibilidades y recursos de que
disponía el establecimiento, desarrollando un plan de acción en el que se organizó lo
urgente, importante y relevante, de tal manera que establecimos un timing de acciones a
realizar, responsables para cada una de ellas y fechas de revisión.
Para una metodología sencilla, pero nos sirvió bastante y nos ayudó a centrar el proyecto,
avanzando de forma segura para al final poder conseguir los objetivos marcados.
Hay que decir que en gran medida el éxito del proyecto se debe, no a mi participación, sino a
la profesionalidad y ganas de mejorar del equipo humano del establecimiento, lo cual no
es, a veces, la tónica general.
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Hotelera,Formación Revenue Management, Nuevos proyectos, Coaching hotelero, Estrategia de
Marketing Hotelero, Formación Hotelera

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