Breve investigación sobre la cultura de la innovación en las municipalidades chilenas, tomando como ejemplo a las instituciones edilicias de Los Ángeles y Providencia; y citando a autores referentes sobre el tema. Siempre asimilándolo a la cultura del servicio público.

1. Fa c ulta d d e Com unic a c iones
Ma g íster en Com unic a c ión Ap lic a d a
La Cultura de la Innovación en las municipalidades chilenas
La innovación es clave para el éxito de una organización pública o privada, pero ¿cómo
reaccionan los municipios ante este desafío?, ¿cuáles son las principales resistencias a
innovar? Y ¿qué pasos debiera seguir semejante institución para generar una cultura de la
innovación entre sus empleados? Son las interrogantes que esta investigación pretende dar
respuesta.
Felipe Menanteau Uriz
Lunes 29 de agosto de 2011.
1

2. Índice
Abstract………………………………………………………………………………………………3
Introducción……………………………………………………………………………………….3
Problemática………………………………………………………………………………………3
Marco Metodológico…………………………………………………………………………..6
Marco Teórico…………………………………………………………………………………….6
Desarrollo…………………………………………………………………………………………..9
Conclusiones y aporte personal………………………………………………………….14
Bibliografía…………………………………………………………………………………………16
2

3. Abstract
Las municipalidades chilenas sufren de una mala percepción pública, debido a los problemas
en el servicio que entregan; en este contexto, se analiza la aplicación de innovación en estas
organizaciones y las resistencias a ella, principalmente de carácter cultural. Así mismo, se
identifican los principales aspectos que pueden influir en un cambio importante en el proceso
de la innovación, como algo prolongado y sistemático.
Introducción
Las municipalidades en Chile no gozan de una buena percepción ciudadana, en gran parte por
el servicio deficiente que prestan a la comunidad1; lo que se puede explicar por varios motivos,
pero en este paper abordaremos quizás el más importante: la cultura como resistencia a la
innovación.
Según el sociólogo de la Univ. de Concepción y candidato a PhD en Políticas Territoriales, Univ.
Roma Tre (Italia), existen dos factores claves en la resistencia a la innovación: la desmotivación
y la falta de preparación académica en los empleados municipales chilenos. “Como principio
toda función llevada a cabo durante mucho tiempo por alguien que no tiene incentivos
(económicos, promociones, viajes, reconocimiento, etc.)... se trasforma en una cosa mecánica
que atenta, no sólo contra la disponibilidad ante los cambios, sino que afecta la eficiencia y el
rendimiento”.
Santa Cruz agrega que, “si más aún, no tiene la preparación adecuada (lo que le impide
encontrar otro empleo igual, en otro lado) y no se lo puede echar (por ley)... el funcionario ni
siquiera tiene temor que un bajo rendimiento, o una actitud hostil a la innovación, pueda
poner en riesgo su trabajo. Pero ojo, que no es una cosa mecánica”.
Entonces nos encontramos con una variable que no se puede modificar fácilmente, por lo
tanto, es necesario inculcar una cultura de la innovación considerando estos aspectos,
tomando medidas a largo plazo y con un trabajo sistemático que permitan mejorar el servicio
de los municipios a la comunidad.
Mostraremos cómo las municipalidades de Los Ángeles y de Providencia, trabajan la
innovación; analizaremos los principales motivos de resistencia, de acuerdo a los
conocimientos de profesionales expertos en el tema y a experiencias de funcionarios. En base
a esto, entregaremos algunas herramientas para aplicar herramientas a favor de la innovación,
considerando siempre el tipo de organización.
Problemática
Pertinencia
Esta investigación está relacionada con el ramo Cultura de la Innovación, del profesor Felipe
Jara S., sociólogo de la Pontificia Universidad Católica de Chile; y el interés de aplicar las
herramientas de este curso radica en la posibilidad de mejorar la calidad del servicio que
ofrecen los municipios, sin necesidad de una profunda reestructuración, más bien, trabajando
1
“Conocimiento y percepción ciudadana sobre las funciones y servicios municipales”, Ministerio del Interior-subsecretaría de
Desarrollo Regional y Administrativo, 2007.
3

4. con el formato existente, llevándolo a cabo a través de la dirección de Administración y
Finanzas, y su departamento de Recursos Humanos, pero también con la constante
colaboración y participación directa del alcalde.
Generar una cultura de la innovación dentro del sistema municipal, implica necesariamente
innovación en la gestión, la que según Gary Hammel2, “…una innovación de gestión puede
entregar una poderosa ventaja a la empresa innovadora y producir un cambio sísmico en el
liderazgo del sector”.
El servicio público en general y especialmente los municipios, no gozan de una muy buena
reputación entre los usuarios; burocracia e ineficiencia son términos que se repiten a la hora
de calificar el trabajo de estas instituciones. Una muestra de la percepción de calidad de las
corporaciones edilicias, es un estudio realizado por la Subsecretaría de Desarrollo Regional3, en
2007, donde “los ciudadanos evalúan en forma deficiente las funciones y servicios realizados
por el municipio en términos de calidad. En efecto, al preguntar por la calidad de las mismas
funciones y servicios consultados en las preguntas sobre atribución de responsabilidad, cerca
de la mitad de los encuestados evaluó con nota igual o inferior a 4,0, alguna de estas
funciones, obteniéndose un promedio de evaluación para cada una entre 4,0 a 4,9, en una
escala de notas de 1 a 7”.
Si Ud. considera que la imagen de los municipios pudo cambiar desde ese estudio hasta la
actualidad, puede ser, pero no para mejor, ya que una encuesta realizada por el instituto
Libertad y Desarrollo, a comienzos de 2011; y que tiene relación con la percepción de
corrupción, los municipios encabezan el listado con 5,9 puntos.
Sin ir más lejos, una de las exigencias del movimiento estudiantil es la desmunicipalización de
los establecimientos educacionales públicos.
Considerando estos aspectos es necesaria la aplicación de medidas innovadoras en las
corporaciones edilicias, que busquen la eficiencia en los distintos servicios, con las
herramientas que ya poseen, pero con una paulatina creación de una cultura innovadora
dentro de la institución.
Relevancia
Las materias de esta investigación son de interés directo de autoridades y empleados, y en
forma indirecta, a los usuarios de las 346(4) comunas que existen en Chile.
En forma directa a autoridades como alcaldes y concejales, y a empleados directivos o
administrativos; quienes pueden aplicar medidas que se mencionarán en esta investigación,
con el fin de generar una cultura de la innovación municipal, que facilitarían el trabajo y lo
harían más eficiente.
2
“El por qué, el qué y el cómo de innovación de gestión”, Gary Hamel, 2006, pág., 3.
3
“Conocimiento y percepción ciudadana sobre las funciones y servicios municipales”, Ministerio del Interior-subsecretaría de
Desarrollo Regional y Administrativo, División de Políticas y Estudios, Departamento de Estudios y Evaluación, 2007, pág. 7.
4

5. De esta forma se evitarían reclamos del público, denuncias e investigaciones de la Contraloría
General de la República. Por el contrario, un buen servicio garantiza una buena respuesta
ciudadana, lo que se traduce finalmente en votos y la reelección de los políticos que hacen una
buena gestión.
Los habitantes de las 3464 comunas de nuestro país, podrían beneficiarse de un buen servicio,
ahorrando tiempo y malos ratos.
Esta investigación propondrá medidas de innovación de gestión, que no requieren de un
profundo cambio estructural y que permitirán, si se trabajan correctamente, entregar un
mejor servicio a la comunidad; proyectando una imagen más positiva del trabajo de las
autoridades políticas.
Pregunta de investigación
¿Cómo generar una cultura de la innovación en las municipalidades, para que puedan entregar
un mejor servicio a la comunidad?
Según el estudio “Conocimiento y Percepción Ciudadana sobre las Funciones y Servicios
Municipales” (Subdere, 2007), estas organizaciones en Chile sufren de una mala evaluación
pública, lo que podría revertirse aplicando medidas de innovación en la gestión.
El profesor de posgrado y especialista en comunicación organizacional, Julio Reyes, cree que la
principal resistencia en los municipios al momento de intentar aplicar a procesos, viene “de los
propios trabajadores que tienen la cultura de “empleado fiscal”, de mucha estabilidad y
aversión al cambio. Esto hay que entenderlo y gestionarlo con mucho cuidado. Los empleados
del Estado y de las municipalidades están regidos por una serie de estatutos y normativas muy
rígidas y deben respetarlas. Los procesos de innovación y cambio, en general, buscan hacer
modificaciones en los procesos y eso podría ser muy resistido por los empleados más
apegados a la normativa y a las regulaciones”.
De acuerdo a lo investigado, la principal dificultad al momento de intentar generar una cultura
de la innovación, dentro de los municipios, es la misma cultura del funcionario que, por temor
al fracaso, por falta de un correcto liderazgo y la ausencia de direcciones o departamentos que
se responsabilicen formalmente de este tema; hacen que se resista a adoptar la innovación
dentro de su organización.
“Es consenso que la necesidad de innovar se ha incrementado y seguirá incrementándose,
debido a: la globalización, sustentabilidad, cambio social, intensidad en la competencia y
desarrollo tecnológico”5.
“Las organizaciones innovadoras son en promedio dos veces más rentables, que las que no
innovan”6.
4
www.subdere.gov.cl/1510/articles-73111_recurso_1.doc
5
“Clase 1 de Cultura de la Innovación”, del sociólogo Felipe Jara, en el Magíster en Comunicación Aplicada de la Universidad del
Desarrollo, 2011.
6
“Managing Innovation”, Tidd and Bessant, 2009.
5

6. Marco Metodológico
Para realizar este paper sobre la falta de innovación en los municipios y los pasos a seguir para
generar una cultura de la innovación, dentro de la organización, que permitan mejorar el
servicio que se entrega a la comunidad, sin necesidad de aplicar grandes cambios estructurales
ni legales; se recurrió al texto, “El por qué, el qué y el cómo de la innovación de gestión”, del
experto sobre estrategia empresarial, Gary Hamel; y el estudio de la profesora Silvia García
Urrea, “Cambiar para Innovar”; también al documento del profesor de Innovación de la Univ.
Adolfo Ibáñez, Carlos Osorio, “Competencias para Innovar”. Esta información argumenta la
importancia de innovar en las organizaciones y dan pautas de cómo hacerlo.
Se rescataron datos del estudio, “Conocimiento y Percepción Ciudadana Sobre las Funciones y
Servicios Municipales”, realizado en 2007, por la Subsecretaría de Desarrollo Regional y
Administrativo.
Para conocer los puntos de vista de actores y especialistas en este tema, se entrevistó al
alcalde de Los Ángeles, Eduardo Borgoño; al director de Administración y Finanzas de la
municipalidad de Los Ángeles, Juan Marchant; a la encargada de Medio Ambiente y
coordinadora de la Mesa de Innovación de la municipalidad de Providencia, María Teresa
Prieto; al sociólogo, Juan Carlos Santa Cruz; al arquitecto y profesor de los ramos del Magíster
en Comunicación Aplicada, Group Genius y Thinker Toys, Leonardo Muñoz; y al gerente
general de la empresa Loading y profesor del ramo Los Archivos Desclasificados, Julio Reyes.
Además, se recurrió a material entregado en clases de Cultura de la Innovación, por el
sociólogo, Felipe Jara.
Marco teórico
Según el profesor del ramo Group Genius del Magíster en Comunicación Aplicada de la
Universidad del Desarrollo, Leonardo Muñoz, en su clase del 23 de agosto de 2011; la
innovación es importante para las organizaciones porque les ayuda a adaptarse a su entorno,
que está en constante modificación. Esta idea la acompañó con un postulado de Charles
Darwin, que dice “no son las especies más fuertes, ni las más inteligentes las que sobreviven, si
no las que más responden al cambio”.
Podemos afirmar entonces, que no basta con que las organizaciones, y en este caso los
municipios, simplemente cumplan; porque sus clientes o beneficiarios evolucionan
constantemente en cuanto a demandas, requerimientos o necesidades. También cambian las
tecnologías y la forma de relacionarse con la comunidad, lo que exige una constante
actualización de conocimientos, si se quiere estar a la par de las pretensiones, pero si la
intención es estar a la vanguardia, es necesario innovar.
Para el alcalde de Los Ángeles, Eduardo Borgoño, la innovación “por supuesto que es
importante; creemos que en toda innovación el capital humano es importante, y en la medida
que los funcionarios entiendan que está dentro de sus capacidades cambiar el switch, innovar
en sus prácticas diarias, proponer ideas y acogerlas, como lo estoy haciendo en muchas áreas;
vamos a avanzar y seremos un municipio más proactivo”.
6

7. Según Silvia García Urrea, “cuando una organización decide reforzar su perfil innovador, debe
cambiar internamente, creando las estructuras y relaciones que faciliten la generación de
ideas potencialmente innovadoras, que garanticen la conversión de ideas potencialmente
innovadoras, en productos innovadores y, que sirvan de soporte para la adecuada difusión de
las innovaciones, entre las poblaciones objetivo y si es posible, más allá”7.
En este documento profundizaremos sobre qué pasos debe seguir una municipalidad, para
generar una cultura de la innovación, en sus trabajadores; considerando algunos aspectos
característicos de este tipo de organismos, como sus resistencias y ventajas ante este desafío.
Definiciones
Innovación
Es “la explotación total del valor latente en ideas nuevas para usted, que fortalecen la posición
competitiva de una organización”, según David Francis, Centrim.
La innovación se diferencia de la creatividad, porque produce resultados. La innovación cobra
sentido cuando tiene resultados de agregación de valor a nivel económico, social,
medioambiental, estratégico y/o personal8.
- Económico: convertirse en una empresa más rentable con un retorno sobre la
inversión (ROI), más atractivo o con mejores oportunidades.
- Social: convertirse en mejor ciudadano mediante el mejoramiento de las condiciones,
las relaciones o el bienestar de otros.
- Medioambiental: hacer lo correcto para su entorno, por ejemplo, en su comunidad y
en el medio ambiente al producir cosas limpias, más seguras, más atractivas o más
sustentables.
- Estratégico: obtener ventaja competitiva mediante aprendizaje y la construcción de
nuevas capacidades que se pueden implementar para tener ventajas a futuro.
- Personal: mejorar la vida de los involucrados en la innovación, mediante el
aprendizaje, el desafío o mejores experiencias de trabajo.
Gestión de innovación
Es “los pasos o estrategias que siguen para llegar a obtener un resultado dramático: la
innovación”. (Escorsa, 1997)9.
7
“Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea 2009, pág. 2.
8
“Clase 1 de Cultura de la Innovación”, del sociólogo Felipe Jara, en el Magíster en Comunicación Aplicada de la Universidad del
Desarrollo, 2011.
9
http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml
7

8. Cultura de la innovación
La cultura es el background tácito que se expresa en valores (individuales o colectivos) y
heurísticas de aprendizaje (de agentes y redes), los cuales determinan disposiciones y formas
de hacer las cosas (...) existe un set de valores y heurísticas que promueven la innovación y
otros que gatillan conductas opuestas/resistentes a la innovación.
La creatividad, la innovación y el emprendimientos son prácticas y procesos que son
posibilitados por valores y heurísticas presentes en este “background” tácito de acción llamado
cultura10.
Organización
“Cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son
asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado, para realizar planes y alcanzar metas”.
American Marketing Asotiation, AMA11.
Es un sistema cuya estructura está diseñada para que los recursos humanos, financieros,
físicos, de información y otros, de forma coordinada y regulada por un conjunto de normas,
logren determinados fines”12.
Modelo o líneas de pensamiento
Modelo de capacidades de Innovación13
Es un modelo construido sobre la observación y
estudio de más de 100 empresas innovadoras,
cuyos hallazgos fueron contrastados y validados
con 18 estudios internacionales sobre capacidades
de innovación, por el Dr. David Francis, Centrim,
Universidad de Brighton, UK (1996-2000).
Algunas de las instituciones estudiadas incluyen;
Britannia Music, Bull Information System, Elida
Faberge, Hay Consulting, HewlettPackard, New
York Police Department, Smithkline, Beecham and
United Distillers; y el hallazgo clave es que las organizaciones innovadoras comparten ciertos
comportamientos y capacidades agrupables en seis dimensiones claves.
10
Investigación “Cultura de la Innovación en Chile”, C. Rodríguez, P.Feres, C. García, 2007, pág. 4.
11
www.promonegocios.net/.../definicion-organizacion.html
12
www.promonegocios.net/.../definicion-organizacion.html
13
Clase 5 “Cultura y Liderazgo para la Innovación”, del sociólogo Felipe Jara, en el Magíster en Comunicación Aplicada de la
Universidad del Desarrollo, 2011.
8

9. Liderazgo: que focaliza la energía de la innovación.
Competencias: que habilitan la innovación relevante.
Cultura: que facilita la participación total en la innovación.
Aprendizaje: que incentiva la innovación individual y organizacional.
Estructuras y procesos: que buscan y ponen las ideas correctas en acción.
Toma de decisiones: para construir compromiso con las ideas seleccionadas para crear valor.
Desarrollo
En este paper se presentarán dos casos de municipalidades chilenas. El primero corresponde a
la comuna de Los Ángeles, y el segundo; a Providencia, y así conocer cómo trabajan la
innovación un municipio promedio, de la provincia del país, y uno ejemplar, de la capital
chilena, de acuerdo a sus logros (certificaciones ISO).
La institución edilicia de la provincia de Biobío, posee un reglamento llamado Programa de
Mejoramiento de la Gestión Municipal, PMGM, que se aplica una vez al año y que da
cumplimiento a la ley nº 20.008. Es la instancia que más se acerca a la innovación, y que tiene
por objetivo14: “lograr un mejoramiento en la calidad y cobertura de los servicios y en general,
en la atención al usuario, un uso eficiente de los recursos municipales, mayor eficiencia
institucional en la determinación y manejo de los procedimientos; transparencia y
fortalecimiento en la gestión del recurso humano, y el aumento de la productividad”.
De acuerdo al director de Administración y Finanzas de la municipalidad de Los Ángeles, Juan
Marchant, “en la programación y formulación de los proyectos (participa) un comité formado
por tres funcionarios representantes del alcalde y por tres funcionarios representantes de las
Asociaciones de Funcionarios. En la Ejecución de los Proyectos del PMGM, (participan) todos
los funcionarios del municipio”.
Así mismo, “para elaborar el programa, el Comité Técnico podrá solicitar a todas las jefaturas
de unidades de la municipalidad, que formulen proposiciones de objetivos de gestión
institucional, y de las metas a desarrollar por las unidades de trabajo municipal”15. De esta
forma se logra la participación de la totalidad de los funcionarios. Además se fijan los
siguientes plazos:
- En junio, el alcalde dispone la instalación del Comité Técnico, que cuenta con 60 días
corridos, para presentar su propuesta.
- La primera semana de octubre, el alcalde propondrá al concejo municipal, el proyecto
de presupuesto para el PMGM.
- Antes del 15 de diciembre de cada año, el programa debe ser aprobado por el concejo.
- El plazo de ejecución del programa comprende entre el 1 de enero y el 31 de
diciembre, del año siguiente de su formulación.
14
“Decreto 501, Reglamento Incentivo”, Municipalidad de Los Ángeles, 2005.
15
“Decreto 501, Reglamento Incentivo”, Municipalidad de Los Ángeles, 2005.
9

10. Según Marchant, este programa no nace por iniciativa propia, si no por exigencias legales; se
realiza una vez al año y no existe otra instancia similar. Sin embargo, la ley busca mejorar las
herramientas que ya existen para una mayor calidad del servicio, pero no incentiva la
innovación de ningún tipo. Aún así, en el ejercicio de elaboración de ideas, pueden surgir
medidas innovadoras.
Para García Urrea, “la innovación es un proceso sistemático que requiere disciplina, gerencia y
revisión permanente (…) evaluar permanentemente el proceso innovador, para decidir sobre
la asignación de los recursos y adaptarlo mejor a las condiciones internas y externas”16.
Si bien la ejecución de este programa es correctamente planificada y alienta la innovación
entre los funcionarios, se trata de una medida demasiado aislada en el tiempo, considerando
que los empleados pueden manifestar sus iniciativas, sólo una vez al año, por lo que dista
mucho de ser un proceso sistemático.
En este ámbito, Carlos Osorio, en su texto, Competencias para Innovar; menciona que “las
ideas son necesarias pero no suficientes. Gran número de ejecutivos se quejan de la poca
efectividad de sus buzones de ideas o de la poca productividad de sus ideas (…) Más que ideas,
las empresas necesitan responsables personales y organizacionales para esas ideas, y mejores
procesos para desarrollarlas”17.
Desde la perspectiva de un trabajo planificado y sistemático, podemos decir que la
municipalidad de Providencia está realizando una labor acorde con los aspectos planteados, a
través de su Dirección de Coordinación, Innovación y Sistema de Gestión; que lideró la
conformación de la Mesa de Innovación, compuesta por diez profesionales de distintas áreas y
que sesiona cada 15 días.
La Mesa de Innovación de la municipalidad
Según María Teresa Prieto, coordinadora de la Mesa de Providencia, está trabajando en dos
ideas innovadoras: la primera consiste en
de Innovación de la municipalidad de
la construcción de ciclo vías, la entrega de
Providencia, “tiene por objetivo entregar dos ideas mapas de dónde es seguro transitar en
innovadoras al mes de agosto de cada año, porque bicicleta dentro de la comuna, y la
es cuando se hace el presupuesto anual; ése es realización de cursos. Esta iniciativa nace a
nuestro principal objetivo, y para cumplirlo partir de los reiterados reclamos de
recurrimos a distintas metodologías, por ejemplo, peatones atropellados por ciclistas. La
hicimos un concurso interno donde preguntamos a segunda idea es generar energía eléctrica a
los funcionarios que están en la primera línea de partir de las bicicletas de spinning, en los
contacto con el público, qué se les ocurría como Centros Deportivos Municipales, que
idea innovadora”. cargan una batería y con eso abastecen
todas las salas.
Prieto aseguró que poseen un procedimiento, un
mapa de flujo y que al tener ciertas ideas modeladas, deben superar distintas etapas, como la
Dirección de Asesoría Jurídica, para constatar los alcances legales, o la Dirección de Control,
para estar dentro de la normativa municipal y evitar conflictos con la Contraloría General de la
República.
“Hay algunas ideas que se han desechado por esta parte legal. Una vez que pasan todos estos
filtros, son presentadas a la Comisión de Innovación de Santa Cruz, que está compuesta por
16
“Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009, pág. 2.
17
“Competencias para Innovar: entender innovación, su relevancia y aprender a innovar”, Carlos Osorio Urzúa, 2007, pág. 15.
10

11. directores; si ellos aceptan estas ideas se les presenta finalmente al alcalde”. Comentó Prieto.
Según el texto, Cambiar para Innovar, podemos observar en este sistema de trabajo una
Plataforma de Innovación, que “se refiere a la conformación de equipos interdisciplinarios,
pertenecientes a diferentes áreas de la organización que exploran oportunidades de
innovación (…) De esta manera se provee a la organización, de las bases para innovaciones
radicales, sin afectar las operaciones”18.
Resistencias a la innovación
Existen aspectos característicos que dificultan la aplicación de medidas innovadoras, en las
municipalidades; la política, la ley de Planta, la cultura y la inestabilidad laboral, son algunas de
ellas según los propios entrevistados, y todas, requieren medidas radicales para generar algún
cambio.
Para el profesor Leonardo Muñoz, existen tres variables claves en la resistencia a la
innovación, por parte de los municipios:
- Contexto: Las municipalidades tienen una base profesional y técnica, también poseen
un componente político que hace a los funcionarios ver las cosas de una sola forma,
porque son de la coalición que ganó y pretenden perpetuarse en ese rol; por lo que se
pierden una parte de la realidad, las opiniones de los demás, visiones y formas
distintas de abordar los temas.
- Proceso: Tienen una visión normada y regida por las reglas, ordenanzas municipales y
leyes, que probablemente, les dejan poco espacio para moverse.
- Personas: Las habilidades que se tienden a repetir en las municipalidades, no tienen
relación con la innovación, si no que técnicas y a veces políticas.
Para el docente de posgrado, la ley de Planta es también un freno a la innovación, ya que “…el
sistema es bastante rígido, es difícil contratar gente, pero también es difícil echar; por lo tanto
tiende a perpetuar a personas con prácticas, que pueden ser muy buenas, pero (…) vienen
heredadas de otro contexto que no corresponden a la realidad actual, por lo que es difícil
flexibilizarlo”.
El sociólogo de la Univ. de Concepción y candidato a PhD en Políticas Territoriales de la
Universidad Roma Tre (Italia), Juan Carlos Santa Cruz; cree que “se cruzan dos problemas
concretos. Por un lado la inmovilidad hace que un trabajador no sienta ni la motivación de
innovar (o de hacer algo más), ni el temor a perder su empleo si no se actualiza o no lo hace
bien. Pero por otro, para conseguir reducir costos, minimizando este riesgo, se tiende cada vez
más a contratar personal a honorarios o a contrata, siempre con una gran incertidumbre en el
futuro, que impide arriesgar (elemento esencial en la innovación) y que no permite que las
personas y sus familias puedan proyectarse con tranquilidad.
18
“Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009, pág. 10.
11

12. Por su parte, el alcalde de Los Ángeles, Eduardo Borgoño, cree que la principal resistencia es el
temor de los empleados al cambio. “Lo que impide (la innovación) es la misma gente que no se
atreve a tener ideas locas que se pueden llevar a cabo. Nosotros estamos diciéndole en todos
los ámbitos: creen, tengan nuevas ideas, participen de ellas; porque para mí innovar es que el
funcionario se atreva”.
Para María Teresa Prieto, el mayor escollo para promover la innovación, también tiene
relación con la cultura de los funcionarios. “Para innovar tú tienes que insistir. Innovar significa
muchas veces fracasar, ya que de diez o 20 ideas te resulta una o dos, entonces tienes que
estar dispuesto a pararte, sacudirte y seguir, y nuestra cultura es muy exitista, entonces
tenemos que estar súper conscientes de que de todas las ideas que tienes, muchas de ellas no
lleguen a dar frutos”.
“Es frecuente que los ejecutivos y líderes de una organización consideren necesario iniciar un
cambio en la cultura y se estrellen contra resistencias, incomprensiones e inercia, que hacen
difícil que el cambio se implante”19.
A continuación se mencionan algunas señales de inexistencia de Cultura de la Innovación, en
organizaciones en general, pero que sin duda, más de alguna se manifiesta en las
municipalidades.
- Los líderes y los empleados hablan en términos, de lo bien que lo están haciendo en
relación a la competencia.
- Las voces disidentes son calladas.
- Pensadores creativos que no encajan en la cultura, se mueven a otras organizaciones.
- Las personas que cometen errores o tienen fracasos, son culpadas y castigadas.
- Un monto pequeño de las ganancias es logrado debido a nuevos productos y servicios.
- Cultura de la complacencia.
- Las personas evitan riesgos.20
Hacia dónde apuntar
Teniendo en cuenta que la aplicación de innovación en los municipios, es un proceso
demasiado amplio como para abordarla en su totalidad en esta investigación; afrontaremos
específicamente la cultura, qué aspectos se deben considerar y qué medidas se podrían
adoptar, para generar un cambio positivo.
Según Leonardo Muñoz, “el primer cambio hacia la cultura de la innovación es entender por
qué las cosas se hacen así, y la peor inercia que hay en las organizaciones, es las cosas que se
hacen porque siempre se han hecho así y nadie entiende por qué. Entonces, si uno es capaz de
analizar y entender unos pocos ritos claves, y reformularlos hacia algo que tenga más sentido y
valor en los tiempos actuales, creo que es un paso en el sentido correcto”.
19
Clase 5 “Cultura y Liderazgo para la Innovación”, del sociólogo Felipe Jara, en el Magíster en Comunicación Aplicada de la
Universidad del Desarrollo, 2011.
20
Clase 5 “Cultura y Liderazgo para la Innovación”, del sociólogo Felipe Jara, en el Magíster en Comunicación Aplicada de la
Universidad del Desarrollo, 2011.
12

13. Por su parte, Juan Carlos Santa Cruz, cree que la buena comunicación es vital para introducir
una cultura de la innovación, “la idea es potenciar el buen trato, la confianza y la seguridad”.
Además, afirma que es necesario definir claramente las responsabilidades de cada funcionario
según los perfiles de cada cargo. “La gente con responsabilidades suele ser más abierta a la
innovación, pues tiene que encontrar una solución a un problema en poco tiempo”.
El alcalde Borgoño reconoce que la innovación es un área poco trabajada en su municipio, pero
asegura que, “estamos dándole a la gente todas las posibilidades de innovar, que se atreva y
pueda proponer ideas. Desde esa perspectiva, estamos recién iniciando el proceso”. De esta
forma, demuestra que, al igual que Santa Cruz, cree en la importancia de la comunicación para
promover un cambio en la cultura de su organización.
En este sentido, la municipalidad de Providencia ha dado pasos importantes, ya que según
María Teresa Prieto, “existe un canal siempre abierto, porque cualquiera puede solicitar una
sesión con la Mesa (de Innovación), para exponer sus ideas. Además, los funcionarios saben
quiénes la integran, entonces es un canal fluido por si tu quieres proponer alguna idea
innovadora que se te haya ocurrido después del concurso, igual o puedes hacer”.
“Una cultura de apoyo, unas condiciones de trabajo adaptables y un ambiente social
energizante, cultivan el crecimiento de individuos ambiciosos y fomentan la innovación. La red
social en particular conecta a la gente, acelera el aprendizaje y alienta las conductas
innovadoras”. (The Concours Group, 2003. Pág. 23). La cultura para la innovación se construye
a través de prácticas organizativas que fomenten la innovación: imponiendo retos a las
personas apropiadas (Baldwin, 2005), creando una atmósfera para compartir y aprender,
flexibilizando la estructura jerárquica en la organización y en la mente de los empleados,
reconociendo la importancia de los fracasos en el aprendizaje organizacional, demostrando
capacidad de riesgo, celebrando el éxito y facilitando el trabajo colectivo”21.
Otra medida positiva adoptada por la municipalidad de Providencia, es que la Dirección de
Innovación y Sistema de Gestión Municipal, que a su vez es la encargada de la Mesa de
Innovación; le otorga un carácter formal y la intención de hacer un trabajo serio y profundo en
la cultura organizacional.
Julio Reyes, estima que la carencia de recursos como para impulsar modificaciones en el
sistema municipal, limita las medidas a “cambios meramente cosméticos”. Sin embargo afirma
que, “en general, para ser exitosos los procesos de innovación se requiere del compromiso de
las máximas autoridades y se deben desarrollar sistemas integrales: mirada a los procesos, a
las estructuras, a los sistemas de gestión de personas y una verdadera estructura paralela que
permita avanzar en los cambios mientras se mantiene con éxito el día a día”.
“… la selección de cómo organizarse internamente para la innovación, es una escogencia entre
las opciones internas y externas. La opción por estructuras internas para la innovación,
incluyen crear departamentos de I&D, establecer centros de excelencia, crear unidades para la
21
“Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009, pág. 7.
13

14. innovación y utilizar incubadoras. Las estructuras externas se basan en las alianzas… Las
diferentes estructuras son apropiadas para diferentes tipos de innovaciones (Dávila, Epstein y
Shelton, 2005, pág. 100)”22.
Según Santa Cruz, también es importante asociar la innovación a resultados concretos,
evidenciar que el esfuerzo de los empleados da frutos y que su esfuerzo da frutos. Además,
cree en promover la auto superación, “se puede asociar rendimiento (metas y logros), a
reconocimientos”.
“Establecer una atmósfera favorable a la innovación. Recompensar la innovación que es
exitosa y reconocer los esfuerzos de la gente por innovar, aún cuando no sean exitosos y
convertirlo en oportunidad para aprender de esa experiencia. Es lo que Vedpuriswar
denomina, una cultura tolerante al fracaso. Una cultura no competitiva, en la cual el individuo
se siente cómodo con el fracaso y la organización promueve una actitud positiva al riesgo, el
aprendizaje a partir de los errores y el trabajo en colaboración”23.
Conclusiones
De acuerdo a la información recabada, podemos afirmar que existen tres aspectos claves para
facilitar la creación de una cultura de la innovación, en las municipalidades chilenas, que son:
el liderazgo, la creación de un depto. o dirección y la tolerancia al fracaso por parte de los
funcionarios.
Considerando que las entidades edilicias poseen rígidas y muy verticales estructuras
jerárquicas, es necesario que haya un liderazgo por parte del alcalde, los directores y jefes de
departamentos, orientado a la innovación. Y ya que por aspectos legales, todas las decisiones
que involucren gastos, deben ser visados por la primera autoridad comunal; éste puede
otorgar autonomía a funcionarios de menor rango, con el fin de que mejoren la gestión.
“Los líderes establecen dirección (desarrollando una visión y estrategias para el cambio),
alinean a la gente (comunicando la dirección), los motivan e inspiran a la acción (haciendo que
se muevan a la dirección correcta, tomando en cuenta sus necesidades, valores y emociones) y
estimulan la iniciativa y habilidades personales (promoviendo espacios para que los empleados
compartan sus ideas novedosas y las experimenten); de esta forma fortalecen la innovación en
la cultura organizacional”24.
Teniendo en cuenta que la capacidad de tomar decisiones, en las municipalidades, está ligada
a la autoridad debido a la marcada verticalidad de de su jerarquía; es necesario que la
innovación esté a cargo de una dirección o departamento dedicada exclusivamente a ella, y
que idealmente, dependa de forma directa del alcalde según el organigrama municipal.
“… Institucionalizar las actividades y los procesos de trabajo que incorporan la acción
innovadora, comenzando con ocasiones para generar y probar ideas que incorporen al usuario,
otras partes de la organización y comunidades de interés. Evaluar permanentemente el
22
“Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009, pág. 9.
23
“Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009, pág. 15.
24
“Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009, pág. 6.
14

15. proceso innovador para decidir sobre la asignación de los recursos y adaptarlo mejor a las
condiciones internas y externas. (Vedpuriswar, 2003)”25.
De acuerdo a la experiencia del alcalde de Los Ángeles, Eduardo Borgoño y de la coordinadora
de la Mesa de Innovación de la municipalidad de Providencia, María Teresa Prieto; la principal
resistencia a la hora de aplicar medidas innovadoras en sus respectivas organizaciones, es el
temor y la cultura de los funcionarios, por lo tanto, es necesario garantizar a los empleados
que sus fracasos no serán castigados, si no, utilizados para aprender de ellos; y que serán
premiados en el éxito y cumplimiento de metas, dejando definitivamente en el pasado la frase:
“con tu deber no más cumples”, a la hora de premiar una buena gestión.
“Tolerar el propio fracaso es necesario para que uno genere ideas nuevas. Tolerar el fracaso
(bien intencionado) de los demás, es necesario para que la gente no tema a equivocarse y no
se autocensure al generar ideas nuevas. Algo que no resulta fácil en una “cultura pro éxito”
como la nuestra. Las empresas innovadoras valoran la iniciativa, y por ello se analiza el efecto
que tiene en el resto de la empresa la evaluación de iniciativas fallidas”26.
Según el Modelo de Capacidades de Innovación27, una organización exitosa en esta área, debe
tener una cultura que facilita la participación total en la innovación. A continuación
mencionaremos algunos aspectos contingentes con esta investigación.
- Empoderamiento selectivo: se estimulan a las personas capaces a que tomen
iniciativas, estilo gerencial que apoya el empoderamiento, potencial del personal
desarrollado, un espíritu generalizado de poder hacer.
- Establecimiento de metas de innovación: focaliza la atención y recursos, las metas de
innovación se incluyen en el establecimiento de los objetivos y en los sistemas de
evaluación, el establecimiento de objetivos es una forma común del manejo de las
iniciativas de innovación.
- Reconocimiento y recompensa por innovación: esto proporciona un refuerzo a la
persona recompensada, y a otras que aspiran a obtener beneficios similares, pocas
empresas entregan recompensas lucrativas, el énfasis está en el reconocimiento y el
honor a la innovación.
- Comunicación abierta en tres sentidos: lateral, arriba, abajo. Todos los significados
son compartidos, los éxitos previos hacen que las ideas se escuchen, revisen y
ejecuten, NO a la cultura de la culpa, las dificultades se enfrentan como problemas y
no como crítica personal (siempre que los empleados hubiesen actuado con diligencia
y compromiso), la apertura en la comunicación lateral y hacia arriba, permite que
aquéllos con autoridad para solucionar el asunto, puedan tratarlo directamente.
25
“Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009, pág. 15.
26
“El sistema de innovación: competencias organizativas y directivas para innovar”, Joaquim Vilá, José Antonio Muñoz-Nájar,
2007, pág. 6.
27
Clase 5 “Cultura y Liderazgo para la Innovación”, del sociólogo Felipe Jara, en el Magíster en Comunicación Aplicada de la
Universidad del Desarrollo, 2011.
15

16. Por último, según Gary Hamel28, existen tres principios para perpetuar la innovación de
gestión, en una organización, que son perfectamente aplicables a la realidad municipal y que
consisten en: comprometerse con un gran problema, buscar nuevos principios y desmantelar
las ortodoxias de gestión.
Bibliografía
“Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009.
“Competencias para Innovar: entender innovación, su relevancia y aprender a
innovar”, Carlos Osorio Urzúa, 2007.
“El por qué, el qué y el cómo de innovación de gestión”, Gary Hamel, 2006.
“El sistema de innovación: competencias organizativas y directivas para innovar”,
Joaquim Vilá, José Antonio Muñoz-Nájar, 2007.
Resumen ejecutivo estudio “Conocimiento y percepción ciudadana sobre las funciones
y servicios municipales”, Ministerio del Interior-subsecretaría de Desarrollo Regional y
Administrativo, División de Políticas y Estudios, Departamento de Estudios y
Evaluación, 2007.
“Decreto 501, Reglamento Incentivo”, Municipalidad de Los Ángeles, 2005.
Clases del sociólogo, Felipe Jara, en el Magíster en Comunicación Aplicada, 2011.
Entrevista con el sociólogo Juan Carlos Santa Cruz Grau.
Entrevista con el profesor del Magíster en Comunicación Aplicada, Julio Reyes.
Entrevista con el profesor del Magíster en Comunicación Aplicada, Leonardo Muñoz.
Entrevista con el alcalde de Los Ángeles, Eduardo Borgoño Bustos.
Entrevista con el director de Administración y Finanzas de la municipalidad de Los
Ángeles, Juan Marchant Peña.
Entrevista con la encargada de Medio Ambiente y coordinadora de la Mesa de
Innovación de la municipalidad de Providencia, María Teresa Prieto.
Sitio web, www.promonegocios.net
Sitio web, www.monografías.com
Sitio web, www.scribd.com
Sitio web, www.lyd.com
Sitio web, www.bcn.cl
28
“El por qué, el qué y el cómo de innovación de gestión”, Gary Hamel, 2006.
16