1.
Talent manageme n t <ul><li>26. 10. 2011 </li></ul><ul><li>http://www.slideshare.net/zezulcik </li></ul><ul><li>Bc. Jan K yselý </li></ul><ul><li>Bc. Miroslav Zezulčík </li></ul>

2.
Průběh <ul><li>1. Teoretický základ </li></ul><ul><ul><ul><li>Definice </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Význam </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Filozofie </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procesy </li></ul></ul></ul><ul><li>2. Práce Talent manažera v AIESEC </li></ul><ul><li>Ostrava </li></ul><ul><li>3. Případová studie </li></ul><ul><li>4. Otázky </li></ul>

3.
Proč Talent management? <ul><li>Organizace, které chtějí v rostoucí konkurenci přežít a růst, předstihnout svou současnou konkurenci a podstatně zvyšovat přidanou hodnotu, realizovat konkurenční výhodu, musí získat , rozvíjet a udržet talentované zaměstnance . </li></ul><ul><li>Jelikož je takových zaměstnanců v populaci malý počet, jsou i zdroje omezené. Proto je pro organizaci příhodné za použití efektivních nástrojů takové zdroje nalézat, rozvíjet, využívat a udržet. Talent management znamená strategicky plánovat do budoucnosti. </li></ul>

4.
Definice Talent managementu <ul><li>Amstrong (2007) uvádí talent management jako používání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udržovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti a bude potřebovat i v budoucnosti. Cílem je zajistit tok talentů a uvědomit si, že talentovaní zaměstnanci jsou hlavním zdrojem organizace </li></ul><ul><li>Hroník (2007) uvažuje, že talent management je nástrojem řízení kariéry a zvyšování výkonnosti vybraných lidí, stabilizačním faktorem talentovaných lidí v organizaci, zdrojem konkurenční výhody organizace. </li></ul>

5.
Význam talent managementu <ul><li>Hlavní příčiny potřeby TM </li></ul><ul><li>Specializace v disciplínách spojených s prudkým </li></ul><ul><li>nárůstem znalostí </li></ul><ul><li>Potřeba neustálých inovací vývoje a výzkumu </li></ul><ul><li>Limitovaná flexibilita při výcviku zaměstnanců </li></ul><ul><li>Nedostatek pracovních schopností </li></ul><ul><li>Stále menší flexibilita pracovní síly ( z důvodu budování </li></ul><ul><li>kariéry dalších členů rodiny, nároků na volný čas, </li></ul><ul><li>pomyslným „ideálem“ práce) </li></ul>

6.
<ul><li>Tyto příčiny pak mohou vyústit v konkrétní problémy, které pak mohou být systematickou prací s talenty následně odstraněny. </li></ul><ul><ul><li>Nově příchozí talentované zaměstnance se nedaří udržet </li></ul></ul><ul><ul><li>Nedokážeme efektivně určit, kteří zaměstnanci jsou našimi nejdůležitějšími talenty a jaký mají potenciál </li></ul></ul><ul><ul><li>Vysoká fluktuace ve firmě </li></ul></ul><ul><ul><li>Restrukturalizace výroby </li></ul></ul>

7.
<ul><li>Pokud však firma má správně nastaven systém Talent managementu, může těžit z těchto přínosů : </li></ul><ul><li>Talentovaní zaměstnanci, kteří přispívají k naplňování </li></ul><ul><li>plánu a firemní strategie </li></ul><ul><li>Klesají náklady na nábor nových zaměstnanců (fluktuace </li></ul><ul><li>je menší) </li></ul><ul><li>Jsou správně určeni a udržení klíčoví pracovníci </li></ul><ul><li>Plánování nástupnických pozic, zajišťování zaměstnanců </li></ul><ul><li>z interních zdrojů </li></ul><ul><li>Díky své práci s talenty se firma stává vyhledávaným a </li></ul><ul><li>žádaným zaměstnavatelem </li></ul>

8.
Filozofie Talent managementu <ul><li>Cílem je zabezpečit fond vysoce talentovaných, kvalifikovaných, motivovaných a oddaných zaměstnanců schopných přispět k podnikovým cílům. </li></ul><ul><li>Filozofie TM se skládá ze 3 základních složek: </li></ul><ul><li>1. Navržení a vytvoření TM </li></ul><ul><ul><li>Tým, který se zabývá TM, sbírá informace o organizační struktuře, hierarchii funkcí, podnikatelských plánech, organizační kultuře, zaměstnancích, politikách atd… </li></ul></ul><ul><li>2. Zachycení TM pomocí speciálního software </li></ul><ul><ul><li>Shromažďování dat, provádění analýz, hodnocení. Je postaveno na modulárním systému, který podporuje jednotlivé TM procesy. </li></ul></ul><ul><li>3. Implementace TM do organizace </li></ul><ul><li>Zavedení systému TM je pro organizace velmi finančně náročné. </li></ul><ul><li>TM by měl být iniciován a podporován TOP managementem. </li></ul>

9.
Procesy Talent managementu <ul><li>Získání talentů </li></ul><ul><li>Rozvoj talentů </li></ul><ul><li>Udržení talentů </li></ul>

10.
1. Získání talentů <ul><li>První krok, který musí organizace udělat je identifikovat klíčové role . Zdali má na tyto role kvalifikované zaměstnance s nutnými kompetencemi pro výkon na dané pracovní pozici. Pokud organizace takové zaměstnance nemá, musí je najít. Talenty může identifikovat jak z v nitřních tak i z vnějších zdrojů. </li></ul><ul><li>Příklady možností získání nových talentů: </li></ul><ul><li>Identifikace mezi současnými zaměstnanci </li></ul><ul><li>Vyhledávání mezi zaměstnanci konkurenčních firem, dodavatelů </li></ul><ul><li>Vyhledávání talentovaných studentů, absolventů </li></ul><ul><li>Oslovení bývalých zaměstnanců </li></ul><ul><li>Oslovení přátel a známých zaměstnanců organizace </li></ul><ul><li>Vyhledávání pomocí tisku, internetu, časopisů </li></ul><ul><li>Prostřednictvím databází agentur a specialistů (headhunting) </li></ul>

11.
Identifikování klíčových kompetencí <ul><li>Klíčové kompetence jsou kombinací klíčových faktorů, které vedou k zajištění trvalého úspěchu organizace na trhu. </li></ul><ul><li>Musíme určit konkrétní kompetence nutné pro výkon na dané pracovní pozici. </li></ul><ul><li>Každá kompetence musí být popsána a posouzena (obodována) v závislosti na jejím relativním přínosu pro organizaci. </li></ul><ul><li>Pak můžeme sestavit celý tzv. kompetenční model (mřížka). V něm jsou kompetence každé pozice v organizaci posouzeny za použití hodnotící stupnice, a to na základě nutného přínosu pro organizaci, který daná pozice vyžaduje. </li></ul>

12.
Hodnocení výkonu a předpověď potenciálu <ul><li>Hodnocení výkonu je měření aktuálně dosažených výsledků v rámci těch oblastí, za které je daný jednotlivec zodpovědný, nebo kompetence, které jsou považovány za kritické pro dosažení úspěchu ve vykonávané práci. </li></ul><ul><li>Předpověď potenciálu je prognóza toho, o kolik úrovní může zaměstnanec v rámci organizace postoupit na základě jeho minulého/současného hodnocení výkonu, tréninku, rozvoje, preferencí v kariéře a současných a plánovaných úrovní kompetencí. </li></ul><ul><li>Výsledky hodnocení výkonu i předpověď potenciálu musí být zaznamenány. </li></ul>

13.
2. Rozvoj talentů <ul><li>Po tom, co jsme identifikovali talenty, by měla organizace přistoupit k jejich samotnému rozvoji a udržení. </li></ul><ul><li>Měla by jim být nabídnuta náročná práce, poskytnuta možnost dalšího rozvoje, získání schopností vyžadovaných pro práci. </li></ul><ul><li>Talenty by měly být podporovány odměňovány prostřednictvím pobídkových programů, měli by mít šanci pracovat na speciálních projektech, které jim umožní projevit jejich kvalit a jejich další osobní i profesní růst. </li></ul><ul><li>U rozvoje talentů rozvíjíme především silné stránky, zlepšení individuálního celkového výkonu, posílení motivace a rozvoj jejich kariéry. </li></ul>

14.
Rozvojové programy <ul><li>Pro talentované zaměstnance by měl být v organizaci vyvinut a v úzké spolupráci s přímým nadřízeným realizovány. </li></ul><ul><li>Je to ucelený program pro přesně specifikovanou skupinu talentů, doplněného o individuální potřeby jednotlivých účastníků. </li></ul><ul><li>Tento program je nadstavbou běžné rozvojové nabídky a individuální péče. </li></ul>

15.
Metody rozvoje <ul><li>Rozvojový program zahrnuje kombinaci nejrůznějších metod, aktivit a nástrojů rozvoje talentů, vždy podle specifických potřeb organizace. </li></ul><ul><li>Může se jednat o metody k rozvoji na pracovišti ( on the job ), mimo pracoviště ( off the job ). </li></ul><ul><li>Větší důraz je kladen na metody provozované na pracovišti . Těmito metodami jsou : mentoring, koučink, stínování, pověření úkolem, rotace práce, práce na projektech, stáž (dočasné přeložení). </li></ul><ul><li>Naopak metody využívané mimo pracoviště : přednáška, seminář, případové studie, simulace, workshopy, outdoor training ,development centrum, e-learning atd. </li></ul>

16.
Řízení kariéry <ul><li>Programy rozvoje talentů velmi úzce souvisejí s řízením kariéry, tedy plánováním kariéry a plánováním nástupnictví. </li></ul><ul><li>Poskytují talentům příležitosti růst v jejich současných pracovních rolích a postupovat do rolí vyšší úrovně. </li></ul><ul><li>Plánování kariéry utváří funkční postup talentů v organizaci v souladu s posuzováním potřeb organizace. </li></ul><ul><li>Talentovaní zaměstnanci by měli projít určitým sledem zkušeností doplněných koučinkem a rozvojovými programy, které je připraví na to, aby byli v budoucnu schopni zastávat náročnější pracovní role. </li></ul><ul><li>Plánování nástupnictví má zabezpečit, aby organizace měla přísun talentů, jaké potřebuje. </li></ul>

17.
3. Udržení talentů <ul><li>Cílem udržení talentů je, aby zaměstnanci zůstávali v organizaci a byli ji náležitě oddáni a motivováni. Nemají tendence organizaci opouštět, jelikož odchod talentovaného jednotlivce má dopad na fungování celé organizace. </li></ul><ul><li>Aby lidé chtěli v organizaci pracovat, měla by být uznávaná jako organizace, která dosahuje výsledků, chová se eticky a nabízí zaměstnancům dobré podmínky pro práci. Má jasnou vizi, soubor fungujících hodnot, má dobrou pověst. </li></ul>

18.
Faktory přispívající k udržení talentů <ul><li>Nabídka zajímavé a oceňované práce </li></ul><ul><li>Zajištěné příležitosti ke vzdělávání a rozvoji, postup v kariéře </li></ul><ul><li>Respektování rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem </li></ul><ul><li>Nabídka flexibilní pracovní role </li></ul><ul><li>Nabídka kvalitních pracovních podmínek a vybavení </li></ul><ul><li>Poskytnutí pocitu uznání, úcty a respektu </li></ul><ul><li>Nabídka odpovídající odměny </li></ul><ul><li>Prosazování přístupu společenské odpovědnosti organizace </li></ul>

19.
Talent management v AIESEC Ostrava

20.
AIESEC <ul><li>Zahraniční praxe a organizace projektů </li></ul><ul><li>Žádná finanční podpora </li></ul><ul><li>Nezisková organizace </li></ul><ul><li>Organizace řízená studenty </li></ul><ul><li>Princip dobrovolnictví </li></ul><ul><li>Vedení se střídá každý rok </li></ul>

21.
Práce TM - zodpovědnost <ul><li>Nábor nových členů </li></ul><ul><li>Vzdělání </li></ul><ul><li>Osobní rozvoj </li></ul><ul><li>Motivace </li></ul><ul><li>Udržení členů </li></ul><ul><li>Nástupnictví </li></ul><ul><li>Řízení výkonu </li></ul>

22.
Práce TM – krok za krokem <ul><li>Plánování </li></ul><ul><li>Plán pobočky </li></ul><ul><li>JDs – popis pracovních pozic </li></ul><ul><li>Talent planning – kolik a jaké lidi budeme potřebovat </li></ul>

23.
b) Nábor nových členů <ul><li>Propagace </li></ul><ul><li>Guerilla marketing </li></ul><ul><li>On-line promotion (facebook,webové stránky) </li></ul><ul><li>Plakáty, nástěnky, stopy či nápisy na stěnách </li></ul><ul><li>Osobní kontakt </li></ul>

24.
b) Nábor nových členů <ul><li>Výběrové řízení </li></ul><ul><li>Přihláška (Application letter) </li></ul><ul><li>První pohovor (1st interview) </li></ul><ul><li>Zkušební období (trial period) </li></ul><ul><li>Druhý pohovor (second interview) </li></ul>

25.
c) Induction (zaučování) <ul><li>Historie, způsob práce, pravidla </li></ul><ul><li>Možnosti v AIESEC a kariérní růst </li></ul><ul><li>Kultura </li></ul><ul><li>Co,Proč,Jak…děláme to co děláme. </li></ul>

26.
d) Vzdělávání <ul><li>Dvě cesty </li></ul><ul><li>Vzdělávání na pobočce </li></ul><ul><li>Národní a mezinárodní konference </li></ul><ul><li>Dva programy </li></ul><ul><li>Nováčci: Propagace, výběrová řízení, organizace projektů, spolupráce s firemní sférou </li></ul><ul><li>Zkušení členové: Leadership, management týmu, projektové řízení, funkční vzdělání </li></ul>

27.
e) udržení a motivace – případová studie <ul><li>? </li></ul>

28.
e) udržení a motivace <ul><li>Osobní rozvoj </li></ul><ul><li>Vzdělání </li></ul><ul><li>Praxe při studiu </li></ul><ul><li>Kariérní růst </li></ul><ul><li>Leadership zkušenost </li></ul><ul><li>Zahraniční praxe </li></ul><ul><li>Mezinárodní prostředí </li></ul><ul><li>Zábava a přátelé </li></ul>

29.
Komunikační kanál a interní systém v AIESEC: <ul><li>AIESEC mail – komunikační kanál </li></ul>

30.
Komunikační kanál a interní systém v AIESEC: <ul><li>Google Docs </li></ul>

31.
Komunikační kanál a interní systém v AIESEC: <ul><li>Google Calendar </li></ul>

32.
Praktická ukázka interního systému Myaiesec.net

33.
Literatura <ul><li>ARMSTRONG,M. Řízení lidských zdrojů:novější trendy a postupy . Přel.J.Koubek. 1.vyd. Praha: Grada publishing, 2007. 759 s.ISBN 978-80-247-1407-3. </li></ul><ul><li>HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělání pracovníků . 1.vyd. Praha : Grada publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. </li></ul><ul><li>KOUBEK, J . Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky . 4.rozš. a dolp.vyd. Praha : Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7216-168-3. </li></ul><ul><li>HORVÁTHOVÁ, P. Talent management . 1. vydání. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2011. 252s. </li></ul>

34.
Prostor pro otázky