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アジャイルと言わないエンタープライズアジャイル導入 - Agile Japan 2016
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2016/5/31に開催されたAgile Japanでの講演「アジャイルと言わないエンタープライズアジャイル導入」の資料です。
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Agile Japan 2012 ”楽天での実践から学んだアジャイルのはじめ方”の発表資料です。 概要:”このセッションでは、アジャイルに関心を持つようになった方に向けて、より実践的なプラクティス適用をお話させていただきます。社内向けにアジャイル導入支援を行ってきた経験を元に、教科書だけではわからない導入の壁、失敗、そして成果について共有させていただき、皆様の改善活動のヒントになればと思います。” http://www.agilejapan.org/tokyosatellite/program.html#nyuumon
はじめてのアジャイル - Agile in a nutshell
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Dai FUJIHARA
藤原 大、楽天株式会社 『Agile Japan 2012』 講演資料
はじめてのアジャイル
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未経験者・経営者向けのクラウド勉強会 クラウドチャンプルー2014春 http://cloud-champloo.doorkeeper.jp/events/9941 で発表した資料です。
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Throw away the map and let's go with the help of your compass. Agile Tour Osaka 2012 ( http://bit.ly/Tm3MNc )発表資料です。若手エンジニアとサービス開発を通して考えてきた「なぜ?」。その探求の旅の紹介です。
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[G-Tech2014講演資料] 汎用プラクティスとしてのアジャイル開発 - グローバルナレッジ
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FIT2020 第19回情報科学技術フォーラム(2020年9月3日) イベント企画「DXを推進する俊敏なシステム開発・運用─アジャイルにつなぐビジネスとICT ~デジタルプラクティスライブ~」 【概要】 エンタープライズ領域においてデジタルトランスフォーメーション(以下DX)と言われるようなビジネスモデルの変化に合わせ、システム開発にアジャイル開発プロセスを導入する取り組みが増えている。しかし、実際に導入しても高いビジネス成果をあげることは容易ではない。本稿ではシステム開発手法を組織の意思決定プロセスと捉え、エンタープライズ領域におけるアジャイル開発の課題を論じる。また事例をあげて、この解決に向けた取り組みを紹介する。
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2019年8月12日に開催されたセミナー「トラディショナル企業のための、“ビジネスに効く”、アプリケーションモダナイゼーション実践法 ~アプリ開発・提供の「スピードと品質」をどう両立するか~」での基調講演「“実ビジネス”のための、アプリケーションモダナイゼーション導入ステップ なぜ「マイクロサービス“化”」が必要なのか――」の資料です。 https://itmedia.smartseminar.jp/public/application/add/2203
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アジャイルと言わないエンタープライズアジャイル導入 - Agile Japan 2016
1.
アジャイルと言わない エンタープライズアジャイル導入 2016/5/31 鈴木雄介 グロースエクスパートナーズ株式会社 執行役員 日本Javaユーザーグループ 会長 Agile
Japan 2016
2.
自己紹介 鈴木雄介 • グロースエクスパートナーズ(株) » 執行役員/アーキテクチャ事業本部長 »
http://www.gxp.co.jp/ • 日本Javaユーザーグループ » 会長 » http://www.java-users.jp/ • SNS » http://arclamp.hatenablog.com/ » @yusuke_arclamp 1
3.
アジェンダ • エンタープライズアジャイルとは • 事例1 •
事例2 • 考察 • まとめ 2
4.
エンタープライズアジャイルとは 3
5.
アジャイルとは 姿勢としてのアジャイル • プロセスやツールよりも個人と対話 • 包括的なドキュメントよりも動くソフトウェア •
契約交渉よりも顧客との協調 • 計画に従うことよりも変化への対応 4
6.
アジャイルとは 開発手法としてのアジャイル • ⊡リソースと期間を固定し、小さな計画をチームで考える • ⊡動くソフトウェアで確認を行う •
⊡利害関係者全員で棚卸をする 5
7.
6 エンタープライズはアジャイルしにくい by Don Burkett https://www.flickr.com/photos/dtburkett/7185273302/
8.
エンタープライズアジャイルとは エンタープライズでアジャイルしにくい理由 • 目的とコストが明確でないと稟議が通らない »なんとなく人を抑えることはしにくい »長期計画へのコミットが求められる • 利害関係者が多いので全員の話を聞いてられない »オーナーという人がいても調整ばかりで決められない •
請負契約によってユーザー vs SIerの図式がある 7
9.
今日の話 エンタープライズでアジャイルする現実解 • 弊社が考える「エンタープライズにおけるアジャイル」の 事例を紹介し、考察してみる »どのぐらいの期間がよいのか? »何をプロジェクトゴールにすればいいのか? »長期視点と短期視点をどうするのか? »そもそも誰がオーナーなのか? 8
10.
事例1 9
11.
概要 顧客とプロジェクト • 顧客:企業信用情報の販売を行う企業 »社歴は120年越え • プロジェクト:オンラインで企業情報を販売する »ログイン~検索~購入~ダウンロードを行うフロントシステム »基幹システムから信用情報がファイル連携される »販売管理システムなどとはオンラインAPI連携する 10
12.
概要 顧客の要望 • 安定稼働できたので、売上貢献する仕掛けをしたい »新しい商品形態の提供、購買プロセスの改善など • 改善は商品企画部主管にしたい »商品企画部はシステム開発は初心者 •
関係部署(営業、業務など)との調整をしないといけない »商品に変更があれば顧客への事前通知や営業説明が必要 • できれば顧客からの要望にも対応したい 11
13.
提案 1/2 継続機能改善プロセスの導入 • 3つ目のプロセスとして提案 »企画+見積(2w)→設計+QA(2w)→実装(4w)→受入(2w)→リリー ス準備(2w) 12 名前
契約 内容 保守 年間の月額定額保守契約 問い合わせ対応、緊急対応など 継続機能改善 3ヶ月ごとに同額で請負 契約 3ヶ月おきに「企画→設計→開発」を 実施 新規機能開発 個別に見積もりを実施す る請負契約 個別案件ごとに要件定義、見積もり を行って開発を実施
14.
提案 2/2 継続機能改善プロセス • 3か月定期でリリースする »リリース日が決まるので、遡って企画、要件定義、見積もり、設 計、実装、受入も日付が決まる •
予算は事前確保しておき、見積もり完了後にスコープ調整 を行って稟議をかける »コストは先に決まっているので各部署への通達の意味 »企画~要件定義が部署間調整期間になる 13
15.
結果 1/2 よかったこと • スケジュールが先に決まるのでリズムにのれる »予算は確保済みだから使わないとまずい »間に合わなければ「次のリリースに載せればいい」 •
3ヶ月あれば社内調整~顧客告知~営業連絡ができる • 営業からも評判がいい »既存顧客への新商品紹介という営業のきっかけになる »顧客要望を取り込んでもらえると営業にいける 14
16.
結果 2/2 課題になったこと • あわただしい »部署間調整をしたら、すぐに顧客営業調整に入らないといけない »「やっぱ変える」はゼロにはできない •
予算確保の名目が難しい »年間計画時点で「何を作るかはその時に決めるから、とりあえず 枠だけ抑える」という稟議は困難 ▸金額の妥当性はサービスの売上金額に連動するなどを考えていきたい 15
17.
事例2 16
18.
概要 顧客とプロジェクト • メディア企業 »社歴は約50年 • プロジェクト:統合顧客情報分析 »数十のシステムから顧客属性、実績(売上、行動等)を収集し、 分析を行う »オンプレでデータを収集後、クラウドにアップロードしてマート を作成。分析はオンプレのBIサーバで実施 »まずはメールマーケティングの対象顧客抽出に利用 17
19.
概要 顧客の要望 • 社内システムに顧客情報が散逸しており、これを統合して マーケティング目的で分析できる仕組みを作りたい »でも、どこにどんなデータあるのか、どう組み合わせられるのか などは「やってみないと分からない」 • ともかくビジネス成果につなげないと意味がない »売上に貢献するシステムを作ってほしい 18
20.
提案 年間計画と3か月計画でプロジェクト推進 • 3ヶ月単位でプロジェクトを推進する »3か月ごとに「稟議」と「役員向け成果報告」を実施 • 顧客社内に専任部署を設置する »開発チームは部署内に常駐する »開発チームにはシステム開発だけではなく、現場への導入推進も 担当するメンバーも配置する 19
21.
結果 1/2 やってみて • 成果をどう出すか、を顧客が一緒に考えてくれる »当初は連携先が少なくても、その範囲で成果を出せる人を捜す »現場が「顧客が見える!」と楽しんでくれた •
開発よりも、導入を強く意識できた »「使われないと意味がない」を徹底。操作性クレームは毎週対応 • 役員からは好評 »コストと成果が見えるようになった 20
22.
結果 2/2 課題になったこと • あわただしい »3か月に1回も役員報告するのはしんどい »3か月に1回も契約更改するのはしんどい •
そもそも企画が弱い商品はITがあっても売れない »「そらそうだ」 • 元システムのデータ品質が悪い »連携させてみようとして分かる課題が顕在化した »俯瞰してシステムを棚卸する良い機会になった 21
23.
考察 22
24.
考察1:期間 3か月定期という取り組み • アジャイルの原則には合致している(と思う) »☑リソースと期間を固定し、小さな計画をチームで考える »☑動くソフトウェアで確認を行う »☑利害関係者全員で棚卸をする • 企業が「ビジネス成果を上げるリズム」として最適 »締め切り駆動は大事 »それ以上短いと経営層や現場を巻き込むことが難しい »小さな改善はどんどんやればいい(毎週でもいい) 23
25.
考察2:プロジェクトゴール ビジネス的成果にコダワル • いわゆる「システム開発プロジェクト」ではない »「ITを使ってビジネス成果を生み出すプロジェクト」と定義 »この姿勢を開発側も顧客側も意識することが大事 • 顧客側担当者のセンスは重要 »何をするとビジネス成果か、という問いに答えられる人 »現場のキーマンを知っていて巻き込める人 24
26.
考察3:長期と短期 長期の視点も短期の視点も大事 • 企業にとって長期計画はとても大事 »社会で信頼を得るにはサービスを安定して提供するのは当然 ▸「1年でやめます」というわけにはいかない • 長期的な方針を短期で具体化する »長期方針が曖昧で良いわけではない。全体整合性は重要 »短期で具体化することで長期の方針が明確になっていく 25
27.
考察:オーナー オーナーは組織そのもの • 企業では個人ではなく「組織的な判断」がオーナー »すり合わせるからビジネス成果につながる »組織をオーナーとして機能させる、と考えればいい »そのためには組織内の調整プロセスが非常に重要 ▸稟議やステコミは「意志決定の場である」ことを明確にする • とはいえリーディングをする人が重要 »それなりに実力があって、根回しがうまい人 26
28.
まとめ 27
29.
まとめ アジャイルとエンタープライズアジャイル • アジャイルの姿勢 »顧客との協業、チーム意識、変化への適応 • アジャイル開発手法 »小さな計画と小さなチーム、動くソフトウェア、関係者の参加 •
でも、エンタープライズはアジャイルしにくい »長期計画へのコミット、役割分担が必要、関係者が多い 28
30.
まとめ 「3か月定期リリース」をやってみた • 事例1:オンラインサービスの機能改善 »3か月は、経営/企画/営業/顧客で商品のことを整合させる期間 • 事例2:顧客分析の段階的導入 »3か月は、役員に報告できるようなビジネス成果を出せる期間 29
31.
まとめ 考察 • 3か月定期は「企業がITでビジネス成果をあげる」ための 必要最低限の期間 • 「システムを作る」ではなく「ビジネス成果を出す」 •
短期での具体化が長期方針の推進力となる • 組織(経営+現場)をオーナーにすることが必要 30
32.
まとめ 固めのアジャイルか、柔軟なWFか • どっちでもいいです »「ちょっと固めのアジャイル」と「ちゃんと柔軟なWF」は見分け もつかないし、つける必要も無い • 「ビジネス成果が出る期間」にフォーカスすべき »「3か月定期」はもっと普通になるべきだと思う »「2週間」はエンジニア中心での発想 »とはいえ、これも銀の弾丸ではないです 31
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