SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 30
Baixar para ler offline
MAKALAH 2
( PEMBAHASAN DARI BAB 7 SAMPAI BAB 14 )
..
Nama : Yuliena Rahmah Maulidah
Nim : 11150682
Kelas : 7n
Dosen Pengampu : Ade Fauji SE, MM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2019
KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat dan
pertolonganNya sehingga Kami dapat menyelesaikan Makalah ini. Melalui makalah ini,
Kami juga mengucapkan terimakasih kepada Dosen Pembimbing yang turut membantu
terselesainya makalah ini.
Dalam Makalah ini kami membahas tentang manajemen Sumber Daya Manusia
(SDM). Telah kita ketahui bahwa pembelajaran kita dalam pengantar manajemen ini
menyangkut pembelajaran tentang perusahaan dan hal terpenting dalam tercapainya usaha
yang maju tergantung dari kemampuan Sumber Daya Manusia. Oleh karena itu timbul dalam
pemikiran kami untuk mengambil tema dalam pembuatan makalah ini Manajemen Sumber
Daya Manusia agar kita lebih memahami dan mengerti apa dan bagaimana arti penting
Sumber Daya Manusia dalam Manajemen Perusahaan.
Makalah ini akan menjelaskan seluas-luasnya mengenai Manajemen Sumber Daya
Manusia yang kami rangkum dari berbagi sumber baik melalui buku penunjang maupun dari
sumber-sumber lainnya.
Untuk itu semoga makalah yang Kami buat ini dapat menjadi dasar dan acuan agar
kita menjadi lebih kreatif lagi dalam membuat suatu laporan atau makalah.
DAFTAR ISI
Kata Pengantar:........................................................................................................... (ii)
Daftar Isi:.................................................................................................................... (iii)
Pendahuluan:.............................................................................................................. (iv)
Bab 7Penilaian prestasi kerja:.....................................................................................(1)
Bab 8konsep dasar kompensasi:..................................................................................(5)
Bab9 langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem kompensasi :................(12)
Bab 10survey benchmarking kompensasi:..................................................................(18)
Bab 11Kompensasi finansial:.....................................................................................(19)
Bab 12tunjangan non finansial:..................................................................................(22)
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sumber daya adalah segala sesuatu yang merupakan aset perusahaan untuk mencapai
tujuannya. Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas empat tipe
sumber daya, seperti Finansial, Fisik, Manusia dan Kemampuan Teknologi. Sumber daya
finansial merupakan salah satu unsur penting dalam rangka membentuk perusahaan yang
maju dan terus berkembang karena berhubungan dengan saham yang merupakan modal
utama dalam membangun sebuah perusahaan dan mengembangkan serta melanjutkan
perusahaan tersebut. Sumber daya fisik merupakan sumber daya yang menyangkut penunjang
secara fisik berdirinya suatu perusahaan seperti alat-alat kelengkapannya. Sumber daya
manusia merupakan sektor sentral dan penting dalam rangka pencapaian tujuan di suatu
perusahaan, karena dengan adanya kemampuan skill para pekerja dan kualitas sumber daya
manusia dapat menggerakan perusahaan dengan baik dan benar. Kemampuan teknologi juga
merupakan unsur penunjang penting dalam menggerakan perusahaan, karena dengan adanya
kelengkapan teknologi dan kecanggihan teknologi akan memudahkan berjalannya suatu
perusahaan. Dari keempat sumber tersebut aspek yang terpenting yaitu manusia, karena
manusia merupakan penggerak terpenting dalam perusahaan. Maju dan tidaknya perusahaan
tergantung pada pengelolaan sumber daya manusia ini dapat dilakukan dalam suatu
perusahaan itu atau oleh suatu departemen tertentu.
Oleh karena itu, berdasarkan hal tersebut Kami akan menjabarkan definisi manajemen
sumber daya manusia, fungsi, urgensi dan implementasinya.
B. Rumusan Masalah
1. Apa pengertian Dan Fungsi Evaluasi Kinerja?
2. Pembahasan Motivasi Dan Kepuasan Kerja?
3. Bagaimana Mengelola Potensi Kecerdasan & Emosional SDM?
4. Bagaimana Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM?
5. BagaimanaKonsep Audit Kinerja SDM?
6. Bagaimana Pelaksanaan Audit Kinerja?
C. Tujuan Penulisan
1. Mengetahui pengertian Evaluasi Kinerja
2. Mengetahui Pengukuran Kecerdasan & Emosional
3. Mengetahui proses Audit Kinerja SDM
4. Mengetahui peran dan fungsi Motivasi
PENILAIAN PRESTASI KERJA
Definisi Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal)
Pada dasarnya, kinerja merupakan sebuah fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk
menyelesaikan tugas atau pekerjaan, dimana seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan
dan tingkat kemampuan tertentu.Namun, kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah
cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan
dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya Artinya, kinerja ditunjukkan dalam bentuk
perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja sesuai dengan perannya
dalam perusahaan.Kinerja karyawan sangatlah berpengaruh terhadap upaya perusahaan untuk
mencapai tujuannya.Oleh karena itulah, perusahaan akan berusaha mempekerjakan hanya
mereka yang memiliki kinerja yang baik.
Maka dari situlah muncul pertanyaan soal bagaimana mengukur kinerja tersebut. Jawabannya
yaitu dengan melihat penilaian kinerja, yakni penilaian prestasi kerja.
Sasaran yang dituju dalam penilaian ini adalah kecakapan, kemampuan karyawan dalam
melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur
tertentu secara objektif dan dilakukan secara berkala.
Adapun penilaian prestasi kerja dapat didefinisikan sebagai suatu prosedur penilaian yang
mencakup beberapa hal sebagai berikut:
1. Menetapkan standar kerja.
2. Menilai prestasi kerja pegawai secara nyata dibandingkan dengan standar kerja yang
telah ditetapkan.
3. Memberikan umpan balik kepada pegawai dengan tujuan memotivasi pegawai agar
membuang prestasi buruk dan mempertahankan, bahkan meningkatkan prestasi yang
sudah baik.
Setelah mengenal apa itu penilaian prestasi kerja, kini mari memahaminya lebih dalam.
Pentingnya Penilaian Prestasi Kerja
Sudah sangat banyak ahli yang memberikan pendapatnya mengenai pentingnya penilaian
prestasi kerja, antara lain Harry Levison seperti tersirat berikut ini:
“Konsep penilaian prestasi kerja adalah pusat manajemen yang efektif”
Memang betul evaluasi informal saja tidak cukup, mengingat evaluasi informal jarang
meninggalkan dokumen tertulis mengenai prestasi kerja karyawan.
Oleh karena itulah sudah sejak lama diharapkan ada sebuah evaluasi formal dengan umpan
balik yang sistematis, sehingga dapat dibedakan mana karyawan yang berprestasi baik dan
buruk.
Umpan balik tersebut diharapkan dapat mengidentifikasi kebutuhan pengembangan karier
dan latihan khusus yang harus diberikan pada pegawai serta dapat membantu mengevaluasi
proses recruitment pegawai, seleksi, orientasi, dan prosedur penempatan pegawai.
Alasan Dibutuhkannya Penilaian Prestasi Kerja
Tentunya ada alasan mengapa penilaian prestasi kerja dibutuhkan dalam sebuah perusahaan
atau organisasi.
Adapun Gary Dessler menyebutkan beberapa alasan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Memberikan informasi untuk keputusan promosi dan gaji.
2. Memberikan peluang bagi karyawan itu sendiri dan supervisornya untuk meninjau
perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan.
3. Penilaian prestasi kerja merupakan pusat bagi proses perencanaan karier.
Selain Gary Dessler, pendapat lain muncul dari Werther dan Davis yang menyebutkan
manfaat atau kegunaan penilaian prestasi kerja seperti uraian berikut:
1. Memperbaiki prestasi kerja.
2. Untuk dapat melakukan penyesuaian kompensasi, dimana kompensasi harus bersifat
dinamis, yaitu dinamis dalam pengertian menurut harga pasar dan kontingensi.
3. Untuk bahan pertimbangan penempatan (promosi, transfer, dan demosi).
4. Untuk menetapkan kebutuhan latihan dan pengembangan.
5. Untuk membantu perencanaan dan pengembangan karier.
6. Untuk dapat mengetahui kekurangan-kekurangan dalam proses penempatan staf
(staffing process deficiencies), misalnya menempatkan orang dari satu jabatan ke
jabatan lain, tetapi jika ternyata setelah
evaluasi prestasi kerja pegawai tersebut rendah, mungkin penempatannya yang tidak
tepat.
7. Untuk dapat dijadikan patokan dalam menganalisis informasi analisis jabatan.
8. Untuk menganalisis kesalahan-kesalahan rancangan jabatan.
9. Mencegah adanya diskriminasi dalam penempatan, promosi, mutasi, maupun demosi.
4 Syarat Penilaian Prestasi Kerja yang Akurat
Mengingat diciptakannya penilaian prestasi kerja semata-mata untuk menggantikan evaluasi
informal sehingga ada data yang jelas, maka sudah pasti penilaian prestasi kerja harus
didukung oleh pengukuran prestasi dan kriteria yang berhubungan dengan prestasi itu sendiri.
Artinya, dibutuhkan gambaran yang akurat tentang prestasi kerja individu. Dimana
dibutuhkan empat syarat seperti dibawah ini:
#1 Harus Bersifat Job-Related
Hal ini berarti penilaian kerja pegawai harus berkaitan dengan proses analisis jabatan agar
dapat dikatakan valid.
Memang kenyataannya unsur subjektivitas masih selalu ada, misalnya interpersonal
relationship.
Oleh karena itulah, dalam penilaian prestasi kerja yang dinilai bukan “sifat pribadi” saja,
tetapi yang dinilai adalah “sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan” serta hal
lainnya yang dianggap sebagai kemampuan pegawai.
#2 Harus Bersifat Practical
Alat ukur yang dipakai harus dapat diterapkan dan dipahami baik oleh penilai, maupun oleh
yang dinilai.
#3 Harus Mempunyai Ukuran Baku/Standar
Harus ada tolak ukur yang seragam atau bisa disebut job performance standard dimana inilah
yang akan digunakan sebagai benchmark.
#4 Ukurannya Dapat Dipertanggungjawabkan
Alat ukur harus mudah, reliable (andal), dan valid, serta memberi laporan tentang unjuk kerja
sebenarnya.
Langsung vs Tak Langsung dan Objektif vs Subjektif
Dalam penilaian prestasi kerja, dibutuhkan pengamatan atau observasi.
Pengamatan (observasi) ini dapat dilakukan langsung dan tidak langsung. Apa perbedaan
keduanya? Simak di bawah ini.
1 Observasi Langsung
Observasi ini yaitu observasi yang terjadi jika dilakukan langsung dengan melihat sendiri
kerja pegawai.
Contohnya saat supervisor memonitor cara kerja seseorang mengoperasikan mesin.
#2 Observasi Tak Langsung
Observasi ini terjadi jika penilai hanya menilai dari laporan-laporan, dan tidak melihat unjuk
kerja dengan mata kepala sendiri. Contohnya misalkan dengan tes tertulis.
Selain dari kelangsungan observasinya, dimensi lain dari pengukuran prestasi kerja adalah
objektif atau subjektif, dengan perbedaan sebagai berikut.
#1 Pengukuran Objektif
Pengukuran ini merupakan indikasi unjuk kerja yang dapat dinilai atau diuji oleh orang lain.
Contohnya misalkan jika dua orang pengawas mengawasi seorang operator, mereka bisa
menghitung jumlah kesalahan memutar nomor telepon yang dilakukan oleh operator tersebut.
Biasanya pengukuran objektif ini bersifat kuantitatif.
2 Pengukuran Subjektif
Pengukuran subjektif tidak dapat diuji oleh orang lain. Pengujiannya hanya bisa dilakukan
oleh penilai itu sendiri, karena tolak ukurnya didasarkan atas pendapat penilai itu.
Hal ini tentunya memiliki kelemahan, dimana bisa saja hasilnya tidak akurat, karena ada bias.
Secara keseluruhan, dapat dilihat tingkat akurasi keempat kombinasinya sebagai berikut.
Jadi, kesimpulannya penilaian prestasi kerja terbaik adalah yang bersifat langsung dan
objektif. Meski dalam kenyataannya hal ini sulit dilakukan.
Langkah-langkah Penilaian Prestasi Kerja
Melihat beberapa hal tadi, maka dapat disimpulkan bahwa langkah-langkah dalam penilaian
prestasi kerja mencakup 3 langkah berikut.
 Memberi batasan pekerjaan yang memastikan penilai dan yang dinilai sama-sama
memahami tugas dan standar kerja.
 Menilai prestasi, yakni dengan membandingkan prestasi aktual dengan standar yang
sudah ditentukan sebelumnya.
 Memberikan umpan balik (feedback) yang artinya prestasi dan kemajuannya
didiskusikan agar ada rencana pengembangan kedepannya.
Adapun proses penilaian prestasi kerja menurut Werther dan Davis adalah sebagai berikut.
Masalah-masalah Umum Penilaian Prestasi Kerja
Salah satu masalah yang paling sering dijumpai dalam penilaian prestasi kerja adalah saat
pegawai (bawahan) tidak diberitahu apa yang sebenarnya diharapkan dari mereka.
Selain itu, formulir dan prosedur penilaian tidak tepat, atau bahkan ada dalam penilaian
(misalnya terlalu longgar atau terlalu ketat dalam memberikan penilaian).
Penilaian Prestasi Kerja Memang Dibutuhkan
Kesimpulannya, memang betul bahwa dibutuhkan sebuah metode yang sistematis untuk
dapat menilai prestasi kerja setiap karyawan dalam perusahaan.
Dan seperti telah dijabarkan di atas, umpan balik dari proses penilaian prestasi kerja tersebut
diharapkan dapat mengidentifikasi kebutuhan pengembangan karier.
Latihan khusus juga harus diberikan pada pegawai agar dapat membantu mengevaluasi
proses recruitment pegawai, seleksi, orientasi, dan prosedur penempatan pegawai.
KONSEP DASAR KOMPENSASI
KOMPENSASI
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung
dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada
organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi / perusahaan
sebagai berikut di bawah ini :
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor
Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan :
A. Kompensasi Langsung
Kompensasi langsung merupakan penghargaan yang diterima karyawan dalam bentuk uang.
Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji, insentif, dan tunjangan-tunjangan lain. Dessler
(1997:85) menjelaskan bahwa: “Kompensasi langsung adalah pembayaran keuangan
langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus”. Sedangkan menurut menurut
Nawawi (2005:316):
“Kompensasi langsung adalah penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang
dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Kompensasi langsung disebut
juga upah dasar yakni upah atau gaji tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah
bulanan (salary) atau upah mingguan atau upah tiap jam dalam bekerja (hourly wage)”.
Kompensasi langsung yang terdiri dari:
1) Gaji
Definisi Gaji menurut Hasibuan (1999:133) adalah: :Balas jasa yang dibayar secara periodik
kepada karyawan yang tetap serta mempunyai jaminan yang pasti”. Simamora (2004:445)
dalam bukunya menjelaskan bahwa:
“Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji per-jam (semakin lama jam kerjanya,
semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi
pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan (pekerja kerah biru). Sedangkan gaji
(salary)umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, dan tahunan (terlepas dari
lamanya jam kerja).Pendapat serupa juga diungkapkan oleh Gitosudarmo (1995:299) yang
menyatakan pengertian gaji adalah: “Imbalan yang diberikan oleh pemberi kerja kepada
karyawan, yang penerimaannya bersifat rutin dan tetap setiap bulan walaupun tidak masuk
kerja maka gaji akan tetap diterima secara penuh”. Selanjutnya Gitosudarmo (1995:230)
menyatakan bahwa untuk merancang imbalan finansial khususnya gaji dapat
mempertimbangkan faktor-faktor seperti:
a) Keadilan
Penggajian yang dirancang perlu mempertimbangkan azas keadilan. Konsep keadilan dalam
hal ini berkaitan dengan input-income, input atau masukan antara lain meliputi
pengalaman/masa kerja, senioritas , jejang pendidikan, keahlian, beban tugas, prestasi dan
lain sebagainya., sedangkan income/hasil adalah imbalan yang diperoleh pekerja.
b) Kemampuan Organisasi
Organisasi jangan memaksakan diri untuk memberikan gaji di luar kemempuannya, karena
hal itu dapat membahayakan organisasi, yang pada gilirannya juga akan merugikan pekerja
itu sendiri.
c) Mengaitkan dengan prestasi
Untuk bidang tertentu dalam organisasi dimana prestasinya dapat diukur dengan mengaitkan
secara langsung antara gaji dengan prestasi masing-masing pekerja.
d) Peraturan Pemerintah
Penggajian harus memperhatikan peraturan pemerintah, seperti misalnya ketentuan tentang
Upah Minimum Regional. Idealnya, gaji yang diberikan organisasi di atas ketentuan
pemerintah. Gaji memadai yang diterima oleh pekerja akan menimbulkan ketentraman dalam
bekerja dan mereka tidak akan berperilaku macam-macam.
e) Kompetitif
Penggajian yang dirancang hendaknya memperhatikan gaji yang dilakukan oleh organisasi
lain dalam industri yang sama. Menentukan tarif yang lebih tinggi dari organisasi lain yang
sejenis akan mampu menarik orang-orang yang berkualitas masuk ke dalam organisasi, yang
pada gilirannya akan meningkatkan laju perkembangan organisasi.
Pembayaran gaji yang merupakan wujud kompensasi langsung diharapkan mampu
mewujudkan usaha dalam mempertahankan dan memotivasi karyawan agar bersemangat
dalam bekerja sehingga tujuan perusahaan tercapai.
2) Upah Insentif
Jenis kompensasi lain yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas kerjanya adalah
upah insentif. Perusahaan menetapkan adanya upah insentif untuk menghubungkan keinginan
karyawan akan pendapatan finansial tambahan dengan kebutuhan organisasi akan
peningkatan kualitas dan kuantitas kerjanya. Menurut Nawawi (1997:317) definisi upah
insentif adalah: “Penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja
agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaku-waktu”.Sedangkan
Manulang (1994:147), “Insentif merupakan alat motivasi, sarana motivasi, sarana yang
memberikan motif atau sarana menimbulkan dorongan”.
Upah insentif sebagai bagian dari keuntungan perusahaan terutama sekali diberikan kepada
karyawan yang bekerja secara baik atau berprestasi. Pemberian insentif ini dimaksudkan
perusahaan sebagai upaya untuk memotivasi karyawan yang berprestasi tetap bekerja di
perusahaan.
Ranupandojo dan Husnan (2002:164) menjelaskan agar insentif bisa berhasil, perlu
diperhatikan hal-hal berikut:
a) Pembayarannya hendaknya sederhana agar dapat dimengerti dan dihitung oleh karyawan
sendiri
b) Penghasilan yang diterima buruh hendaknya langsung menaikkan output dan efisiensi
c) Pembayaran hendaknya dilakukan secepat mungkin
d) Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati, standar kerja yang tinggi ataupun
terlalu rendah sama tidak baiknya.
e) Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup merangsang pekerja
untuk bekerja lebih giat.
3) Bonus
Jenis kompensasi lain yang ditetapkan perusahaan adalah berupa pemberian bonus.
Pemberian bonus kepada karyawan ini dimaksudkan untuk meningkatkan produktifitas kerja
dan semangat kerja karyawan. Pengertian bonus menurut Simamora (2004:522) adalah
“Pembayaran sekaligus yang diberikan karena memenuhi sasaran kinerja”, sedangkan
menurut Sarwoto (1991:156), pengertian bonus adalah :
a) Uang dibayar sebagai balas atas hasil pekerjaan yang telah dilaksanakan apabila melebihi
target.
b) Diberikan secara sekali terima tanpa sesuatu ikatan di masa yang akan dating.
c) Beberapa persen dari laba yang kemudian dibagikan kepada yang berhak menerima bonus.
B. Kompensasi Tidak Langsung
Menurut Handoko (2001:183), “Kompensasi tidak langsung adalah balas jasa pelengkap atau
tunjangan yang diberikan pada karyawan berdasarkan kemampuan perusahaan”. Jadi
kompensasi tidak langsung merupakan balas jasa yang diberikan dalam bentuk pelayanan
karyawan, karena diperlakukan sebagai upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang
menyenangkan.
Selanjutnya, Handoko (2001:185) menggolongkan kompensasi tidak langsung menjadi
beberapa bagian yaitu:
1) Pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja (time-off benefit), meliputi:
a) Istirahat on the job, terdiri dari:
(i) Periode Istirahat
(ii) Periode makan
(iii) Periode waktu cuti
(b) Hari-hari sakit
(c) Liburan dan cuti
(d) Alasan lain, misal kehamilan, kecelakaan, upacara pemakaman.
2) Perlindungan ekonomis terhadap bahaya, meliputi:
(a) Jaminan pembayaran upah dalam jumlah tertentu selama suatu periode
(b) Rencana-rencana pension
(c) Tunjangan hari tua
(d) Tunjangan pengobatan
(e) Pembentukan koperasi atau yayasan yang mengelola kredit karyawan.
3) Program pelayanan karyawan, meliputi:
a) Rekreasi
b) Kafetaria
c) Perumahan
d) Beasiswa pendidikan
e) Fasilitas pembelian
f) Konseling finansial dan legal
g) Aneka ragam pelayanan lain.
Berbeda dengan faktor lainnya, faktor manusia memiliki kebutuhan dasar , harapan, emosi,
ambisi, aktualisasi, ambisi, dll, yang memerlukan penghargaan atas pencapaiannya.
Penghargaan inilah yang disebut sebagai kompensasi, sehingga manusia mengharapkan
adanya andil yang adil dalam proses produksi/jasa organisasi. Karena itu, prinsip dasar utama
dari suatu kompensasi adalah dia harus memberikan sistem yang adil bagi manusia yang
bekerja dalam proses produksi/jasa organisasi.
Apakah sistem kompensasi yang adil merupakan keharusan? ya. Jika organisasi ingin
bergerak dengan kemampuan sepenuhnya yang digerakkan oleh individu/manusia
didalamnya, sistem kompensasi yang adil sudah harus menjadi keharusan/kewajiban utama.
Apa saja yang bisa diperoleh organisasi dengan sistem kompensasi yang adil? berikut adalah
keuntungannya :
 Sistem kompensasi yang didisain dengan adil dan baik, memberikan dampak positif
dalam efisiensi dan hasil kerja setiap karyawan/individu didalamnya.
 Sistem kompensasi yang adil mendorong karyawan untuk memberikan kinerja
melebihi standar normal
 Sistem kompensasi yang adil membantu proses evaluasi jabatan (Job Evaluation),
yang lebih realistis dan dapat dicapai (achievable).
 Sistem kompensasi tersebut mampu diaplikasikan ke dalam setiap tingkat jabatan di
dalam organisasi
 Sistem memberikan keseimbangan kerja dan kehidupan(work-life balance). Sistem
tidak memberikan hukuman kepada karyawan untuk sesuatu yang diluar kendali, dan
juga tidak akan mengeksploitasi karyawan.
 Sistem kompensasi akan meningkatkan moral kerja karyawan, produktifitas dan
kerjasama antar karyawan, selain memberikan kepuasan kepada karyawan.
 Sistem kompensasi yang adil membantu manajemen dalam memenuhi dan
menghadapi aksi karyawan.
 Sistem kompensasi yang adil membantu penyelesaian yang memuaskan kedua pihak
bila terjadi selisih antara serikat pekerja dan manajemen.
 Sistem kompensasi yang adil memberikan dorongan dan kesempatan bagi karyawan
untuk berkinerja dan memberikan hasil lebih baik dari sebelumnya.
Melihat keuntungan besar dari sistem kompensasi yang adil seperti uraian diatas, maka sudah
menjadi keharusan bagi organisasi, baik skala kecil sampai besar untuk dapat menerapkan
sistem kompensasi yang adil bagi karyawann
LANGKAH LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
KOMPENSASI
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar
dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada
karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus
ditentukan sistem pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang
masih dalam masa percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi lain,
sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah
yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan
eksternal dan internal menempuh lima langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain untuk
pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
5. tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management,
mangemukakan prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam
menentukan formula penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab
pekerjaan dan kebutuhan aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan
dengan ranking pekerjaan yang sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit,
sedang, mudah dan mudah sekali yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian
harus dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan, banyaknya
staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa saja (biaya
hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan mengalami
kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level yang
bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari berbagai
aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan
dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk
mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji tetap
adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap
orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian gaji
pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas
gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah
atas pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang
bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-
tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk
kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji
didefinisikan sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan
kepuasan atas peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat
gaji. Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi
kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan
gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang
diteima karyawan.
SURVEY BENCMARKING KOMPENSASI
Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan
perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi
dalam meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking
di sebut juga Patok Duga yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan
suatu dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan
menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan
perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami,
dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja
perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan dan
penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja
kompetitif unggul.
B. Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif
dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas, memperbaiki mutu produk
dan pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan
terkenal lainnya sebagai pembanding.
C. Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu organisasi.
Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan
perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaing
utama perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada berbagai
industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada setiap
industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
 Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau
organisasi lain mengungguli persaingannya.
 Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses
kerja.
 Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada
Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.
 Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada
produk atau jasa.
 Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing
dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan
(Weakness) produknya.
 Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan
finansial untuk mengetahui daya saingnya.
D. Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target kinerja
baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas target ini. Ini
membantu orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan melakukan
pekerjaan yang lebih baik dari organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu dalam
kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan tujuan
dan rencana aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan
peningkatan kinerja bagi peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat kesenjangan
antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan. Menutup kesenjangan
poin keluar kebutuhan personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan
masalah dan perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan kebutuhan
dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses dapat bervariasi dari
satu organisasi ke organisasi lain. Enam langkah berikut ini berisi teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
E. Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan perbaikan; suatu
permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu proses yang
upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan
Mutu yang akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan
proses yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan
masukan (input) serta keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling kritis
dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-
review elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang
ukuran dan standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu
penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik
pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan
kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada
pihak lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan
atau kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap
ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan
terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan
kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran
dan standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang
paling kritis yang akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga
dipilih informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi
lain yang menjadi tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan
benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut
yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih terhadap
organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah
dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan
lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking
untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan
kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara
mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan
kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses yang
menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah
diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek
atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi
yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai
keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang
mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung kepada
organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman yang jauh
lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini
memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu
orang-orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-
benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya
kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif
misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa
terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal
yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang
nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-
hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus
dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada
saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang
yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan
multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk
memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-
siapa yang harus bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk
kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul.
Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-
penyesuaian terhadap rencana untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul.
Juga para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap
proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus saja
berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar
kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan
mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu
departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking
secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong
terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan
membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus
tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka
berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.
KOMPENSASI FINANSIAL
Salah satu tujuan manajemen sumber daya manusia, yaitu memastikan organisasi memiliki
tenaga kerja yang bermotivasi dan berkinerja tinggi, serta dilengkapi dengan sarana untuk
menghadapi perubahan yang dapat memenuhi kebutuhan pekerjanya. Dalam usaha
mendukung pencapaian tenaga kerja yang memiliki motivasi dan berkinerja tinggi, yaitu
dengan cara memenuhi kebutuhan-kebutuhannya.
Sistem kompensasi juga berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam membentuk
perilaku dan mempengaruhi kinerja. Namun demikian banyak organisasi mengabaikan
potensi tersebut dengan suatu persepsi bahwa “kompensasi tidak lebih sekadar a cost yang
harus diminimisasi”. Tanpa disadari beberapa organisasi yang mengabaikan potensi penting
dan berpersepsi keliru telah menempatkan sistem tersebut justru sebagai sarana meningkatkan
perilaku yang tidak produktif atau counter productive. Akibatnya muncul sejumlah persoalan
personal misalnya low employee motivation, poor job performance, high turn over,
irresponsible behaviour dan bahkan employee dishonestry yang diyakini berakar dari sistem
kompensasi yang tidak proporsional.
Menurut Handoko, “Faktor pendorong penting yang menyebabkan manusia bekerja adalah
adanya kebutuhan dalam diri manusia yang harus dipenuhi (Handoko, 2003, p.30)” Dengan
kata lain, berangkat dari keinginan untuk memenuhi kebutuhan hidup, manusia bekerja
dengan menjual tenaga, pikiran dan juga waktu yang dimilikinya kepada perusahaan dengan
harapan mendapatkan kompensasi (imbalan).
Secara umum kompensasi merupakan sebagian kunci pemecahan bagaimana membuat
anggota berbuat sesuai dengan keinginan organisasi. Sistem kompensasi ini akan membantu
menciptakan kemauan diantara orang-orang yang berkualitas untuk bergabung dengan
organisasi dan melakukan tindakan yang diperlukan organisasi. Secara umum berarti bahwa
karyawan harus merasa bahwa dengan melakukannya, mereka akan mendapatkan kebutuhan
penting yang mereka perlukan. Dimana didalamnya termasuk interaksi sosial, status,
penghargaan, pertumbuhan dan perkembangan.
Menurut J. Long (1998:8) dalam bukunya Compensation in Canada mendefinisikan sistem
kompensasi adalah bagian (parsial) dari sistem reward yang hanya berkaitan dengan bagian
ekonomi, namun demikian sejak adanya keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi
oleh sistem dalam spektrum yang lebih luas maka sistem kompensasi tidak dapat terpisah dari
keseluruhan sistem reward yang disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah
semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan individual.
Adapun dua jenis reward tersebut adalah :
a. Ekstrinsik kompensasi, yang memuaskan kebutuhan dasar untuk survival dan security dan
juga kebutuhan sosial dan pengakuan. Pemuasan ini diperoleh ari faktor-faktor yang ada di
sekeliling para karyawan di sekitar pekerjaannya, misalnya : upah, pengawasan, co worker
dan keadaan kerja.
b. Intrinsik kompensasi, yang memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi tingkatannya, misalnya
untuk kebanggaan, penghargaan, serta pertumbuhan dan perkembangan yang dapat diperoleh
dari faktor-faktor yang melekat dalam pekerjaan karyawan itu, seperti tantangan karyawan
atau interest suatu pekerjaan yang diberikan, tingkatan keragaman/variasi dalam pekerjaan,
adanya umpan balik, dan otoritas pengambilan keputusan dalam pekerjaan serta signifikansi
makna pekerjaan bagi nilai-nilai organisasional.
Handoko, mengatakan bahwa :
“Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk
kerja mereka (Handoko, 2003, p.114-118)” Jadi melalui kompensasi tersebut karyawan dapat
meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja serta meningkatkan kebutuhan
hidupnya.
Masalah kompensasi bukan hanya penting karena merupakan dorongan utama seseorang
menjadi karyawan, tapi juga besar pengaruh terhadap semangat dan kegairahan kerja para
karyawan. Dengan demikian maka setiap badan usaha harus dapat menetapkan kompensasi
yang paling tepat, sehingga dapat menopang mencapai tujuan badan usaha secara lebih
efektif dan lebih efisien. Seberapa besar kompensasi diberikan harus sedemikian rupa
sehingga mampu mengikat para karyawan. Hal ini adalah sangat penting sebab bila
komponen yang diberikan kepada para karyawan terlalu kecil bila dibandingkan badan usaha
lain, maka hal ini dapat menyebabkan karyawan pindah ke badan usaha yang lain.
Dalam perkembangannya sistem kompensasi sendiri mempunyai tiga komponen pokok, yaitu
:
a. Upah dasar (based pay), merupakan komponen upah dasar bagi kebanyakan karyawan, dan
pada umumnya berdasarkan hitungan waktu, seperti jam, hari, minggu, bulan atau per tahun.
b. Upah berdasar kinerja (performance related pay), berkaitan dengan monetary reward
dengan basis ukuran atau merupakan upah yang didasarkan pada ukuran kinerja individu,
kelompok atau organisasi.
c. Upah tidak langsung dikenal sebagai employee benefit “keuntungan bagi karyawan” terdiri
dari barang-barang jasa non cash item atau services yang secara langsung memuaskan
sejumlah kebutuhan spesifik karyawan, seperti jaminan keamanan pendapatan (income
security) termasuk asuransi jiwa, perlindungan kesehatan termasuk medical & dental plan dan
pensiun.
Menurut Mondy, bentuk dari kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan dapat
dikelompokkan menjadi 2 (dua), yaitu: (1) financial compensation, dan (2) non-financial
compensation,
1. Financial compensation (kompensasi finansial)
Kompensasi finansial artinya kompensasi yang diwujudkan dengan sejumlah uang kartal
kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi finansial implementasinya dibedakan
menjadi 2 (dua), yaitu:
a. Direct Financial compensation (kompensasi finansial langsung) Kompensasi finansial
langsung adalah pembayaran berbentuk uang yang karyawan terima secara langsung dalam
bentuk gaji/upah, tunjangan ekonomi, bonus dan komisi.
Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai
jaminan yang pasti, sedangkan upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja
dengan berpedoman pada perjanjian yang disepakati pembayarannya.
b. Indirect Financial compensation (kompensasi finansial tak langsung) Kompensasi finansial
tidak langsung adalah termasuk semua penghargaan keuangan yang tidak termasuk
kompensasi langsung. Wujud dari kompensasi tak langsung meliputi program asuransi tenaga
kerja (jamsostek), pertolongan sosial, pembayaran biaya sakit (berobat), cuti dan
lain-lain.
2. Non-financial compensation (kompensasi non finansial)
Kompensasi non-finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan
bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas. Kompensasi jenis ini dibedakan menjadi 2
(dua), yaitu:
a. Non financial the job (kompensasi berkaitan dengan pekerjaan)
Kompensasi non finansial mengenai pekerjaan ini dapat berupa pekerjaan yang menarik,
kesempatan untuk berkembang, pelatihan, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas
kinerja. Kompensasi bentuk ini merupakan perwujudan dari pemenuhan kebutuhan harga diri
(esteem) dan aktualisasi (self actualization).
b. Non financial job environment (kompensasi berkaitan dengan lingkungan pekerjaan)
Kompensasi non finansial mengenai lingkungan pekerjaan ini dapat berupa supervisi
kompetensi (competent supervision), kondisi kerja yang mendukung (comfortable working
conditions), pembagian kerja (job sharing). (Mondy, 2003, p.442)
Besarnya kompensasi yang diterima karyawan mencerminkan jabatan, status, dan tingkat
pemenuhan kebutuhan yang dinikmati oleh karyawan bersama keluarganya. Apabila
kompensasi yang diterima karyawan semakin besar, berarti jabatannya semakin tinggi,
statusnya semakin baik, dan pemenuhan kebutuhan yang dinikmatinya semakin banyak pula.
Dengan demikian kepuasan kerja karyawan semakin baik dan hasil kerja pun akan baik.
Menurut Handoko “Pemberian kompensasi untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja
karyawan (Handoko, 2003, p.155).” Adanya kompensasi yang memadai dapat membuat
karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, mencapai prestasi seperti yang diharapkan
perusahaan, dan dapat meningkatkan tingkat kepuasan karyawan.
Sedangkan menurut Hasibuan, “Kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk
kepentingan perusahaan dan karyawan (Hasibuan, 2002, p.135).”
Kepentingan perusahaan dengan pemberian kompensasi yaitu memperoleh imbalan prestasi
kerja yang lebih besar dari karyawan. Sedangkan kepentingan karyawan atas kompensasi
yang diterima, yaitu dapat memenuhi kebutuhan dan keinginannya dan menjadi keamanan
ekonomi rumah tangganya. Bagi perusahaan, kompensasi merupakan faktor utama dalam
kepegawaian. Kebijakan sumber daya manusia banyak berhubungan dengan pertimbangan
untuk menentukan kompensasi karyawan. Tingkat besar-kecilnya kompensasi sangat
berkaitan dengan tingkat pendidikan, tingkat jabatan, dan masa kerja karyawan.
a. Kompensasi finansial secara langsung
Kompensasi ini berupa bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif
(bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan, dan opsi saham), dan bayaran tertangguh
(program tabungan dan anuitas pembelian saham).
b. Kompensasi finansial tidak langsung
Kompensasi berupa program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun,
asuransi tenaga kerja), bayaran di luar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti
hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
TUNJANGAN NON FIANSIAL
1 Tunjangan Tidak Wajib (Sukarela)
Tunjangan Pribadi
--> misalnya perawatan kesehatan, perawatan gigi
-
Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi
--> misalnya pemberian cuti, pemberian hari libur
-
Perlindungan Penghasilan dan Aset
--> misalnya Asuransi jiwa, asuransi kecelakaan,
-
Pengembangan Keterampilan
--> misalnya penggantian biaya pendidikan
-
Program-Program Karyawan Tambahan
--> misalnya kursus pendidikan,pusat - pusat kebugaran, pusat perencanaan karir
1. Tunjangan Wajib (Diharuskan oleh Hukum)
- Jaminan Sosial
- Kompensasi Pengangguran
- Kompensasi Karyawan
- Cuti Keluarga dan Pengobatan
Para pemberi kerja memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun hukum
mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya, misalnya :
Jenis - Jenis Tunjangan
Meskipun hukum mewajibkan beberapa tunjangan, organisasi-organisasi secara sukarela
memberikan sejumlah tunjangan lainnya , misalnya :
Kompensasi
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada
karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap.
Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan
memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan
Kompensasi Nonfinansial
Kompensasi non finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan
bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas
Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu
sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja.
Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Pentingnya menginformasikan mengenai Paket Tunjangan
pentingnya menginformasikan mengenai paket Tunjangan kepada seluruh karyawan, antara
lain :
Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut dan mempertahankan
tenaga kerja berkualitas terbaik.
Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen butuh masukan dari para
karyawan untuk menentukan perlu tidaknya perubahan tunjangan.
Selain itu, karena kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali terbatas, informasi
program harus harus dikomunikasikan ke bawah (dari atasan ke staff di bawahnya)
Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
a.Jabatan itu sendiri
b.Lingkungan kerja
Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara pekerjaan dan
kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi para karyawan
contoh kompensasi non-finansial
beberapa contoh kompensasi non finansial, yaitu :
Pekerjaan itu sendiri
kebijakan perusahaan
Jenjang karier yang jelas
Lingkungan pekerjaan yang nyaman
Asuransi kesehatan
Program pensiun
Fleksibilitas tempat kerja
Sarana dan Prasarana Kantor yang memadai
mengikuti seminar dan pendidikan
kesempatan membeli saham perusahaan
Berdasarkan Teori Karakteristik Jabatan:
Dikembangkan oleh
J. Richard Hackman
dan
Greg Oldham
.
Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik (non materi), jika dalam
jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu:
Variasi keterampilan
Identitas tugas
Signifikansi tugas
Otonomi
Umpan balik
LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR KOMPENSASI NON FINANSIAL
Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di tempat yang jelek
(kurang nyaman) tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang
Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang Fleksibilitas (ada Keseimbangan Kerja
dan Kehidupan) tujuannya untuk meminimalkan Stress
Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja, antara lain :
a.
Flextime
Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka sendiri, dalam batasan tertentu.
b.
Minggu kerja dipadatkan
Mengijinkan para karyawan untuk bekerja dalam jumlah hari yang lebih sedikit dari lima hari
kerja seminggu pada umumnya.
c.
Pembagian pekerjaan (job sharing)
Dua karyawan membagi tugas-tugas dalam satu jabatan menurut kesepakatan dan dibayar
menurut kontribusi merekaa
d.
Telecommuting
Karyawan bisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan pekerjaan mereka menggunakan
komputer dan alat-alat elektronik lainnya yang menghubungkan mereka dengan kantor
mereka.
e.
Kerja Paruh-Waktu
Variasi kerja paruh-waktu di mana para karyawan menerima bayaran purna-waktu dan
menghasilkan lebih banyak produk dalam jam yang lebih sedikit.
STUDY KASUS
KASUS :
Departemen SDM mungkin sudah terlalu sering dipusingkan dengan masalah
ketidakdisiplinan yang terjadi di dalam suatu perusahaan atau organisasi. Masalah
kedisiplinan ini memang sangat sulit untuk dihindarkan, karena hampir disemua organisasi
ada saja orang-orang yang biasa menyimpang dari prosedur atau peraturan yang berlaku.
Akan tetapi bagaimana jika masalah kedisiplinan ini malah menjadi boomerang bagi
departemen SDM itu sendiri?
ANALISA KASUS :
Para karyawan yang sering datang terlambat dengan berbagai alasan, mungkin dapat
dimaklumi dan dipahami oleh Manager HR. Akan tetapi, jika hal tersebut terjadi berulang-
ulang dan cenderung sering maka tidak mungkin ditolerir lagi. Apalagi jika itu dialami oleh
karyawan yang sama setiap harinya. Namun, dengan tidak adanya tindakan yang tegas atau
hukuman yang sepadan seperti pemotongan gaji dan surat peringatan, maka karyawan tidak
akan pernah memperdulikan hal tersebut. Sementara berbagai kebijakan tentang jam kerja
dan segala pelanggaran serta konsekuensinya sudah diatur dalam pertauran perusahaan.
Tetapi peraturan hanya tinggal peraturan yang tidak pernah direalisasikan.
LANDASAN TEORI
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ialah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur
hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien
dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama
perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal.
Didalam suatu organisasi atau perusahaan, peran departemen yang menangani masalah
sumber daya manusia sangatlah kompleks. Hasil dari kerja mereka akan menjadi tolok ukur
kualitas dari masing-masing karyawan dan kesuksesan yang dapat diraih oleh perusahaan
dengan SDM yang mereka miliki. Bagian MSDM memiliki banyak tanggungjawab yang
harus mereka jalani. Salah satunya yang sesuai dengan kasus diatas yaitu tanggung jawab
MSDM dalam mendirikan dan mengelola kebijakan perrsonil. Maksudnya adalah kemajuan
suatu organisasi atau perusahaan bergantung pada departemen HR mereka untuk membantu
menetapkan kebijakan yang terkait dengan perekrutan, disiplin, promosi, manfaat, dan
kegiatan lainnya.
PEMBAHASAN
Berbicara tentang kedisiplinan memang tidak akan ada habisnya, terutama kedisiplinan para
karyawan disuatu organisasi atau perusahaan. Berbagai peringatan mungkin telah banyak
diberikan oleh pihak manajemen terutama bagian sumber daya manusia (HR Department).
Akan tetapi, hal itu bukan menjadi masalah bagi sebagian karyawan yang memang tidak
pernah menanamkan sikap disiplin dalam dirinya. Sebagai contoh, di PT. SB sudah 2 tahun
terakhir ini masalah ketidakdisiplinan karyawan menjadi sorotan besar bagi para jajaran
Direksi. Beberapa karyawan datang ke kantor tidak lagi sesuai dengan aturan yang berlaku.
Bahkan tidak sedikit dari mereka yang terlambat setengah hingga 1 jam setiap harinya
(dengan atau tanpa izin atasan). HR Department membuat laporan mengenai presentase
keterlambatan karyawan sebagai bahan laporan dan evaluasi untuk setiap Department Head.
Akan tetapi, laporan yang disajikan tidak sesuai dengan apa yang ada dan terdapat
kejanggalan dalam laporan tersebut. Mereka memaparkan presentase keterlambatan semua
departemen kecuali HR Department. Hal itu membuat geram para karyawan karena terjadi
ketidakadilan didalamnya. Dari laporan tersebut, menggambarkan seolah-olah HR
department lah yang paling baik dalam urusan kedisiplinan, sehingga mereka tidak masuk
dalam

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

UTS Evaluasi Kinerja dan Kompensasi | Wulan Sari Nur Awalia 11150377
UTS Evaluasi Kinerja dan Kompensasi | Wulan Sari Nur Awalia 11150377UTS Evaluasi Kinerja dan Kompensasi | Wulan Sari Nur Awalia 11150377
UTS Evaluasi Kinerja dan Kompensasi | Wulan Sari Nur Awalia 11150377Wulan Sari Nur Awalia
 
Tugas makalah ii evaluasi kinerja dan kompensasi
Tugas makalah ii evaluasi kinerja dan kompensasiTugas makalah ii evaluasi kinerja dan kompensasi
Tugas makalah ii evaluasi kinerja dan kompensasimbaybahiyah
 
Evaluasi kinerja dan kompensasi 2
Evaluasi kinerja dan kompensasi 2 Evaluasi kinerja dan kompensasi 2
Evaluasi kinerja dan kompensasi 2 mbaybahiyah
 
Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi
Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasiMakalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi
Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasichairunnissanissa
 
Evaluasi dan kompensasi uas
Evaluasi dan kompensasi uasEvaluasi dan kompensasi uas
Evaluasi dan kompensasi uasL Lastri
 
Tugas 1- UTS-Evaluasi kinerja dan kompensasi-Tubagus Upay
Tugas 1- UTS-Evaluasi kinerja dan kompensasi-Tubagus UpayTugas 1- UTS-Evaluasi kinerja dan kompensasi-Tubagus Upay
Tugas 1- UTS-Evaluasi kinerja dan kompensasi-Tubagus Upaytubagusupayupay
 
Makalah 1 (sebelum uts) Evaluasi Kinerja & Kompensasi
Makalah 1 (sebelum uts) Evaluasi Kinerja & KompensasiMakalah 1 (sebelum uts) Evaluasi Kinerja & Kompensasi
Makalah 1 (sebelum uts) Evaluasi Kinerja & Kompensasicatherinepatricia1
 
Makalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasi
Makalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasiMakalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasi
Makalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasijefrimarudutbutar
 
Makalah uts evkikomp-rizka(11150325)-7 c-msdm
Makalah uts evkikomp-rizka(11150325)-7 c-msdmMakalah uts evkikomp-rizka(11150325)-7 c-msdm
Makalah uts evkikomp-rizka(11150325)-7 c-msdmIlaNursilah
 
Giofani Makalah i - 1150351 - 7c msdm
Giofani Makalah i - 1150351 - 7c msdmGiofani Makalah i - 1150351 - 7c msdm
Giofani Makalah i - 1150351 - 7c msdmGiofanisdg
 

Mais procurados (20)

UTS Evaluasi Kinerja dan Kompensasi | Wulan Sari Nur Awalia 11150377
UTS Evaluasi Kinerja dan Kompensasi | Wulan Sari Nur Awalia 11150377UTS Evaluasi Kinerja dan Kompensasi | Wulan Sari Nur Awalia 11150377
UTS Evaluasi Kinerja dan Kompensasi | Wulan Sari Nur Awalia 11150377
 
Tugas makalah ii evaluasi kinerja dan kompensasi
Tugas makalah ii evaluasi kinerja dan kompensasiTugas makalah ii evaluasi kinerja dan kompensasi
Tugas makalah ii evaluasi kinerja dan kompensasi
 
Evaluasi kinerja dan kompensasi 2
Evaluasi kinerja dan kompensasi 2 Evaluasi kinerja dan kompensasi 2
Evaluasi kinerja dan kompensasi 2
 
Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi
Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasiMakalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi
Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi
 
Bab i
Bab iBab i
Bab i
 
Tugas makalah i
Tugas makalah iTugas makalah i
Tugas makalah i
 
Evaluasi dan kompensasi uas
Evaluasi dan kompensasi uasEvaluasi dan kompensasi uas
Evaluasi dan kompensasi uas
 
Tugas 1- UTS-Evaluasi kinerja dan kompensasi-Tubagus Upay
Tugas 1- UTS-Evaluasi kinerja dan kompensasi-Tubagus UpayTugas 1- UTS-Evaluasi kinerja dan kompensasi-Tubagus Upay
Tugas 1- UTS-Evaluasi kinerja dan kompensasi-Tubagus Upay
 
Makalah uts
Makalah utsMakalah uts
Makalah uts
 
Makalah 1
Makalah 1Makalah 1
Makalah 1
 
Makalah 1 (sebelum uts) Evaluasi Kinerja & Kompensasi
Makalah 1 (sebelum uts) Evaluasi Kinerja & KompensasiMakalah 1 (sebelum uts) Evaluasi Kinerja & Kompensasi
Makalah 1 (sebelum uts) Evaluasi Kinerja & Kompensasi
 
Tugas makalah 2 evkikom uas
Tugas makalah 2 evkikom uasTugas makalah 2 evkikom uas
Tugas makalah 2 evkikom uas
 
makalah 2
makalah 2makalah 2
makalah 2
 
romli
romliromli
romli
 
Makalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasi
Makalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasiMakalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasi
Makalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasi
 
Makalah uts evkikomp-rizka(11150325)-7 c-msdm
Makalah uts evkikomp-rizka(11150325)-7 c-msdmMakalah uts evkikomp-rizka(11150325)-7 c-msdm
Makalah uts evkikomp-rizka(11150325)-7 c-msdm
 
Giofani Makalah i - 1150351 - 7c msdm
Giofani Makalah i - 1150351 - 7c msdmGiofani Makalah i - 1150351 - 7c msdm
Giofani Makalah i - 1150351 - 7c msdm
 
Makalah 1
Makalah 1Makalah 1
Makalah 1
 
makalah 1
makalah 1makalah 1
makalah 1
 
Makalah 1 arya
Makalah 1 aryaMakalah 1 arya
Makalah 1 arya
 

Semelhante a Makalah 2 msdm

Mira erlina 11150018 makalah evakinkomp sebelum uts
Mira erlina 11150018 makalah evakinkomp sebelum utsMira erlina 11150018 makalah evakinkomp sebelum uts
Mira erlina 11150018 makalah evakinkomp sebelum utsMiraErlina
 
Makalah uts (fahmy nurdiansyah)
Makalah uts (fahmy nurdiansyah)Makalah uts (fahmy nurdiansyah)
Makalah uts (fahmy nurdiansyah)fahmynurdiansyah12
 
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1][1]
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1][1]Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1][1]
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1][1]muhahamAfif
 
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]muhahamAfif
 
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]muhahamAfif
 
Makalah 1 Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Makalah 1 Evaluasi Kinerja dan KompensasiMakalah 1 Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Makalah 1 Evaluasi Kinerja dan Kompensasitutialawiyah123
 
Tugas framework ririn purwanti 11011700696
Tugas framework ririn purwanti 11011700696Tugas framework ririn purwanti 11011700696
Tugas framework ririn purwanti 11011700696Ririnrianti2
 
Makalah 1 uts evi oktaviani
Makalah 1 uts evi oktavianiMakalah 1 uts evi oktaviani
Makalah 1 uts evi oktavianievi oktaviani
 
Makalah uts evi oktaviani
Makalah uts evi oktavianiMakalah uts evi oktaviani
Makalah uts evi oktavianievi oktaviani
 
Makalah 1 uts evi oktaviani
Makalah 1 uts evi oktavianiMakalah 1 uts evi oktaviani
Makalah 1 uts evi oktavianievi oktaviani
 
Makalah sebelum uts penilaian kinerja
Makalah sebelum uts penilaian kinerjaMakalah sebelum uts penilaian kinerja
Makalah sebelum uts penilaian kinerjaSerpatiSaid
 
Tugas makalah evaluasi kinerja dan kompensasi(1)
Tugas makalah evaluasi kinerja dan kompensasi(1)Tugas makalah evaluasi kinerja dan kompensasi(1)
Tugas makalah evaluasi kinerja dan kompensasi(1)mbaybahiyah
 
MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASIMAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASITri subekti
 
Makalah evaluasi kinerja
Makalah evaluasi kinerjaMakalah evaluasi kinerja
Makalah evaluasi kinerjaSerpatiSaid
 

Semelhante a Makalah 2 msdm (20)

Makalah msdm
Makalah msdmMakalah msdm
Makalah msdm
 
Mira erlina 11150018 makalah evakinkomp sebelum uts
Mira erlina 11150018 makalah evakinkomp sebelum utsMira erlina 11150018 makalah evakinkomp sebelum uts
Mira erlina 11150018 makalah evakinkomp sebelum uts
 
Makalah uts (fahmy nurdiansyah)
Makalah uts (fahmy nurdiansyah)Makalah uts (fahmy nurdiansyah)
Makalah uts (fahmy nurdiansyah)
 
Resume1
Resume1Resume1
Resume1
 
Makalah uts
Makalah utsMakalah uts
Makalah uts
 
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1][1]
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1][1]Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1][1]
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1][1]
 
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]
 
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]
Tugas makalah 1_evaluasi_kinerja_dan_kompensasi[1]
 
Makalah 1 Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Makalah 1 Evaluasi Kinerja dan KompensasiMakalah 1 Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Makalah 1 Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
 
Tugas framework ririn purwanti 11011700696
Tugas framework ririn purwanti 11011700696Tugas framework ririn purwanti 11011700696
Tugas framework ririn purwanti 11011700696
 
Makalah 1
Makalah 1Makalah 1
Makalah 1
 
Makalah 1 uts evi oktaviani
Makalah 1 uts evi oktavianiMakalah 1 uts evi oktaviani
Makalah 1 uts evi oktaviani
 
Makalah 1
Makalah 1Makalah 1
Makalah 1
 
Makalah uts evi oktaviani
Makalah uts evi oktavianiMakalah uts evi oktaviani
Makalah uts evi oktaviani
 
Makalah 1 uts evi oktaviani
Makalah 1 uts evi oktavianiMakalah 1 uts evi oktaviani
Makalah 1 uts evi oktaviani
 
Makalah sebelum uts penilaian kinerja
Makalah sebelum uts penilaian kinerjaMakalah sebelum uts penilaian kinerja
Makalah sebelum uts penilaian kinerja
 
Tugas makalah evaluasi kinerja dan kompensasi(1)
Tugas makalah evaluasi kinerja dan kompensasi(1)Tugas makalah evaluasi kinerja dan kompensasi(1)
Tugas makalah evaluasi kinerja dan kompensasi(1)
 
MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASIMAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
 
Makalah ke 2
Makalah ke 2Makalah ke 2
Makalah ke 2
 
Makalah evaluasi kinerja
Makalah evaluasi kinerjaMakalah evaluasi kinerja
Makalah evaluasi kinerja
 

Último

contoh DOKUMEN AKSI NYATA DALAM HAL PENERAPAN COACHING KEPADA PESERTA DIDIK
contoh DOKUMEN AKSI NYATA DALAM HAL PENERAPAN COACHING KEPADA PESERTA DIDIKcontoh DOKUMEN AKSI NYATA DALAM HAL PENERAPAN COACHING KEPADA PESERTA DIDIK
contoh DOKUMEN AKSI NYATA DALAM HAL PENERAPAN COACHING KEPADA PESERTA DIDIKTaufik241763
 
Powerpoint tentang Kebutuhan Manusia kelas X
Powerpoint tentang Kebutuhan Manusia kelas XPowerpoint tentang Kebutuhan Manusia kelas X
Powerpoint tentang Kebutuhan Manusia kelas Xyova9dspensa
 
Permohonan Pembatalan Keputusan Komisi Pemilihan Umum No. 360 Tahun 2024.pdf
Permohonan Pembatalan Keputusan Komisi Pemilihan Umum No. 360 Tahun 2024.pdfPermohonan Pembatalan Keputusan Komisi Pemilihan Umum No. 360 Tahun 2024.pdf
Permohonan Pembatalan Keputusan Komisi Pemilihan Umum No. 360 Tahun 2024.pdfDadang Solihin
 
Paparan Model Kompetensi Kepala Sekolah.pptx
Paparan Model Kompetensi Kepala Sekolah.pptxPaparan Model Kompetensi Kepala Sekolah.pptx
Paparan Model Kompetensi Kepala Sekolah.pptxagunk4
 
Jurnal Refleksi Dwi Mingguan Modul.1.1.pdf
Jurnal Refleksi Dwi Mingguan Modul.1.1.pdfJurnal Refleksi Dwi Mingguan Modul.1.1.pdf
Jurnal Refleksi Dwi Mingguan Modul.1.1.pdfIndri117648
 
Rancangan Pelajaran Tahunan Ekonomi 2&3.pdf
Rancangan Pelajaran Tahunan Ekonomi 2&3.pdfRancangan Pelajaran Tahunan Ekonomi 2&3.pdf
Rancangan Pelajaran Tahunan Ekonomi 2&3.pdfg36337777
 
PANDUAN MENGISI KAD HIJAU KAD RAWATAN SEKOLAH
PANDUAN MENGISI KAD HIJAU KAD RAWATAN SEKOLAHPANDUAN MENGISI KAD HIJAU KAD RAWATAN SEKOLAH
PANDUAN MENGISI KAD HIJAU KAD RAWATAN SEKOLAHNurul Nuha MS
 
Paket Substansi_Pengelolaan Kinerja Guru dan KS [19 Dec].pptx
Paket Substansi_Pengelolaan Kinerja Guru dan KS [19 Dec].pptxPaket Substansi_Pengelolaan Kinerja Guru dan KS [19 Dec].pptx
Paket Substansi_Pengelolaan Kinerja Guru dan KS [19 Dec].pptxDarmiahDarmiah
 
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdfK1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdfbayuputra151203
 
PPT GABUNGAN 1 kelas 9 gabungan tabung dengan setengah bola.pptx
PPT GABUNGAN 1 kelas 9 gabungan tabung dengan setengah bola.pptxPPT GABUNGAN 1 kelas 9 gabungan tabung dengan setengah bola.pptx
PPT GABUNGAN 1 kelas 9 gabungan tabung dengan setengah bola.pptxRestiana8
 
Download Contoh Laporan observasi teman sejawat
Download Contoh Laporan observasi teman sejawatDownload Contoh Laporan observasi teman sejawat
Download Contoh Laporan observasi teman sejawatsriagunggb
 
PPT IPS KD 3.4 Sejarah Kerajaan-Kerajaan di Indonesia part 2.pptx
PPT IPS KD 3.4 Sejarah Kerajaan-Kerajaan di Indonesia part 2.pptxPPT IPS KD 3.4 Sejarah Kerajaan-Kerajaan di Indonesia part 2.pptx
PPT IPS KD 3.4 Sejarah Kerajaan-Kerajaan di Indonesia part 2.pptxfradillachorysofa14
 
Makna, hukum, hikmah dan keutamaan puasa.pdf
Makna, hukum, hikmah dan keutamaan puasa.pdfMakna, hukum, hikmah dan keutamaan puasa.pdf
Makna, hukum, hikmah dan keutamaan puasa.pdfAdindaRizkiThalia
 
Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan (LPTK) sebagai pencetak calon guru pro...
Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan (LPTK) sebagai pencetak calon guru pro...Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan (LPTK) sebagai pencetak calon guru pro...
Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan (LPTK) sebagai pencetak calon guru pro...AnnisaArianti2
 
materi geografi kelas x semester genap kurikulum merdeka
materi geografi kelas x semester genap kurikulum merdekamateri geografi kelas x semester genap kurikulum merdeka
materi geografi kelas x semester genap kurikulum merdekaAstriDiniaAgustina1
 
power point mengenai akhlak remaja: menghindari tawuran
power point mengenai akhlak remaja: menghindari tawuranpower point mengenai akhlak remaja: menghindari tawuran
power point mengenai akhlak remaja: menghindari tawuranapriandanu
 
Aminullah Assagaf_Regresi Lengkap 19_8 Nov 2023_Inc. Data panel & Perbandinga...
Aminullah Assagaf_Regresi Lengkap 19_8 Nov 2023_Inc. Data panel & Perbandinga...Aminullah Assagaf_Regresi Lengkap 19_8 Nov 2023_Inc. Data panel & Perbandinga...
Aminullah Assagaf_Regresi Lengkap 19_8 Nov 2023_Inc. Data panel & Perbandinga...Aminullah Assagaf
 

Último (20)

KOMUNIKATOR POLITIK ( AKTOR POLITIK).pptx
KOMUNIKATOR POLITIK ( AKTOR POLITIK).pptxKOMUNIKATOR POLITIK ( AKTOR POLITIK).pptx
KOMUNIKATOR POLITIK ( AKTOR POLITIK).pptx
 
contoh DOKUMEN AKSI NYATA DALAM HAL PENERAPAN COACHING KEPADA PESERTA DIDIK
contoh DOKUMEN AKSI NYATA DALAM HAL PENERAPAN COACHING KEPADA PESERTA DIDIKcontoh DOKUMEN AKSI NYATA DALAM HAL PENERAPAN COACHING KEPADA PESERTA DIDIK
contoh DOKUMEN AKSI NYATA DALAM HAL PENERAPAN COACHING KEPADA PESERTA DIDIK
 
Powerpoint tentang Kebutuhan Manusia kelas X
Powerpoint tentang Kebutuhan Manusia kelas XPowerpoint tentang Kebutuhan Manusia kelas X
Powerpoint tentang Kebutuhan Manusia kelas X
 
Permohonan Pembatalan Keputusan Komisi Pemilihan Umum No. 360 Tahun 2024.pdf
Permohonan Pembatalan Keputusan Komisi Pemilihan Umum No. 360 Tahun 2024.pdfPermohonan Pembatalan Keputusan Komisi Pemilihan Umum No. 360 Tahun 2024.pdf
Permohonan Pembatalan Keputusan Komisi Pemilihan Umum No. 360 Tahun 2024.pdf
 
ELEMEN KOMPOL (PESAN BAHASA POLITIK).pptx
ELEMEN KOMPOL (PESAN BAHASA POLITIK).pptxELEMEN KOMPOL (PESAN BAHASA POLITIK).pptx
ELEMEN KOMPOL (PESAN BAHASA POLITIK).pptx
 
Paparan Model Kompetensi Kepala Sekolah.pptx
Paparan Model Kompetensi Kepala Sekolah.pptxPaparan Model Kompetensi Kepala Sekolah.pptx
Paparan Model Kompetensi Kepala Sekolah.pptx
 
Jurnal Refleksi Dwi Mingguan Modul.1.1.pdf
Jurnal Refleksi Dwi Mingguan Modul.1.1.pdfJurnal Refleksi Dwi Mingguan Modul.1.1.pdf
Jurnal Refleksi Dwi Mingguan Modul.1.1.pdf
 
Rancangan Pelajaran Tahunan Ekonomi 2&3.pdf
Rancangan Pelajaran Tahunan Ekonomi 2&3.pdfRancangan Pelajaran Tahunan Ekonomi 2&3.pdf
Rancangan Pelajaran Tahunan Ekonomi 2&3.pdf
 
PANDUAN MENGISI KAD HIJAU KAD RAWATAN SEKOLAH
PANDUAN MENGISI KAD HIJAU KAD RAWATAN SEKOLAHPANDUAN MENGISI KAD HIJAU KAD RAWATAN SEKOLAH
PANDUAN MENGISI KAD HIJAU KAD RAWATAN SEKOLAH
 
Paket Substansi_Pengelolaan Kinerja Guru dan KS [19 Dec].pptx
Paket Substansi_Pengelolaan Kinerja Guru dan KS [19 Dec].pptxPaket Substansi_Pengelolaan Kinerja Guru dan KS [19 Dec].pptx
Paket Substansi_Pengelolaan Kinerja Guru dan KS [19 Dec].pptx
 
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdfK1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
 
PPT GABUNGAN 1 kelas 9 gabungan tabung dengan setengah bola.pptx
PPT GABUNGAN 1 kelas 9 gabungan tabung dengan setengah bola.pptxPPT GABUNGAN 1 kelas 9 gabungan tabung dengan setengah bola.pptx
PPT GABUNGAN 1 kelas 9 gabungan tabung dengan setengah bola.pptx
 
Download Contoh Laporan observasi teman sejawat
Download Contoh Laporan observasi teman sejawatDownload Contoh Laporan observasi teman sejawat
Download Contoh Laporan observasi teman sejawat
 
PPT IPS KD 3.4 Sejarah Kerajaan-Kerajaan di Indonesia part 2.pptx
PPT IPS KD 3.4 Sejarah Kerajaan-Kerajaan di Indonesia part 2.pptxPPT IPS KD 3.4 Sejarah Kerajaan-Kerajaan di Indonesia part 2.pptx
PPT IPS KD 3.4 Sejarah Kerajaan-Kerajaan di Indonesia part 2.pptx
 
Makna, hukum, hikmah dan keutamaan puasa.pdf
Makna, hukum, hikmah dan keutamaan puasa.pdfMakna, hukum, hikmah dan keutamaan puasa.pdf
Makna, hukum, hikmah dan keutamaan puasa.pdf
 
Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan (LPTK) sebagai pencetak calon guru pro...
Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan (LPTK) sebagai pencetak calon guru pro...Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan (LPTK) sebagai pencetak calon guru pro...
Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan (LPTK) sebagai pencetak calon guru pro...
 
materi geografi kelas x semester genap kurikulum merdeka
materi geografi kelas x semester genap kurikulum merdekamateri geografi kelas x semester genap kurikulum merdeka
materi geografi kelas x semester genap kurikulum merdeka
 
power point mengenai akhlak remaja: menghindari tawuran
power point mengenai akhlak remaja: menghindari tawuranpower point mengenai akhlak remaja: menghindari tawuran
power point mengenai akhlak remaja: menghindari tawuran
 
Aminullah Assagaf_Regresi Lengkap 19_8 Nov 2023_Inc. Data panel & Perbandinga...
Aminullah Assagaf_Regresi Lengkap 19_8 Nov 2023_Inc. Data panel & Perbandinga...Aminullah Assagaf_Regresi Lengkap 19_8 Nov 2023_Inc. Data panel & Perbandinga...
Aminullah Assagaf_Regresi Lengkap 19_8 Nov 2023_Inc. Data panel & Perbandinga...
 
Persiapandalam Negosiasi dan Loby .pptx
Persiapandalam  Negosiasi dan Loby .pptxPersiapandalam  Negosiasi dan Loby .pptx
Persiapandalam Negosiasi dan Loby .pptx
 

Makalah 2 msdm

  • 1. MAKALAH 2 ( PEMBAHASAN DARI BAB 7 SAMPAI BAB 14 ) .. Nama : Yuliena Rahmah Maulidah Nim : 11150682 Kelas : 7n Dosen Pengampu : Ade Fauji SE, MM FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN 2019
  • 2. KATA PENGANTAR Puji syukur kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat dan pertolonganNya sehingga Kami dapat menyelesaikan Makalah ini. Melalui makalah ini, Kami juga mengucapkan terimakasih kepada Dosen Pembimbing yang turut membantu terselesainya makalah ini. Dalam Makalah ini kami membahas tentang manajemen Sumber Daya Manusia (SDM). Telah kita ketahui bahwa pembelajaran kita dalam pengantar manajemen ini menyangkut pembelajaran tentang perusahaan dan hal terpenting dalam tercapainya usaha yang maju tergantung dari kemampuan Sumber Daya Manusia. Oleh karena itu timbul dalam pemikiran kami untuk mengambil tema dalam pembuatan makalah ini Manajemen Sumber Daya Manusia agar kita lebih memahami dan mengerti apa dan bagaimana arti penting Sumber Daya Manusia dalam Manajemen Perusahaan. Makalah ini akan menjelaskan seluas-luasnya mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia yang kami rangkum dari berbagi sumber baik melalui buku penunjang maupun dari sumber-sumber lainnya. Untuk itu semoga makalah yang Kami buat ini dapat menjadi dasar dan acuan agar kita menjadi lebih kreatif lagi dalam membuat suatu laporan atau makalah.
  • 3. DAFTAR ISI Kata Pengantar:........................................................................................................... (ii) Daftar Isi:.................................................................................................................... (iii) Pendahuluan:.............................................................................................................. (iv) Bab 7Penilaian prestasi kerja:.....................................................................................(1) Bab 8konsep dasar kompensasi:..................................................................................(5) Bab9 langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem kompensasi :................(12) Bab 10survey benchmarking kompensasi:..................................................................(18) Bab 11Kompensasi finansial:.....................................................................................(19) Bab 12tunjangan non finansial:..................................................................................(22)
  • 4. PENDAHULUAN A. Latar Belakang Sumber daya adalah segala sesuatu yang merupakan aset perusahaan untuk mencapai tujuannya. Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas empat tipe sumber daya, seperti Finansial, Fisik, Manusia dan Kemampuan Teknologi. Sumber daya finansial merupakan salah satu unsur penting dalam rangka membentuk perusahaan yang maju dan terus berkembang karena berhubungan dengan saham yang merupakan modal utama dalam membangun sebuah perusahaan dan mengembangkan serta melanjutkan perusahaan tersebut. Sumber daya fisik merupakan sumber daya yang menyangkut penunjang secara fisik berdirinya suatu perusahaan seperti alat-alat kelengkapannya. Sumber daya manusia merupakan sektor sentral dan penting dalam rangka pencapaian tujuan di suatu perusahaan, karena dengan adanya kemampuan skill para pekerja dan kualitas sumber daya manusia dapat menggerakan perusahaan dengan baik dan benar. Kemampuan teknologi juga merupakan unsur penunjang penting dalam menggerakan perusahaan, karena dengan adanya kelengkapan teknologi dan kecanggihan teknologi akan memudahkan berjalannya suatu perusahaan. Dari keempat sumber tersebut aspek yang terpenting yaitu manusia, karena manusia merupakan penggerak terpenting dalam perusahaan. Maju dan tidaknya perusahaan tergantung pada pengelolaan sumber daya manusia ini dapat dilakukan dalam suatu perusahaan itu atau oleh suatu departemen tertentu. Oleh karena itu, berdasarkan hal tersebut Kami akan menjabarkan definisi manajemen sumber daya manusia, fungsi, urgensi dan implementasinya.
  • 5. B. Rumusan Masalah 1. Apa pengertian Dan Fungsi Evaluasi Kinerja? 2. Pembahasan Motivasi Dan Kepuasan Kerja? 3. Bagaimana Mengelola Potensi Kecerdasan & Emosional SDM? 4. Bagaimana Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM? 5. BagaimanaKonsep Audit Kinerja SDM? 6. Bagaimana Pelaksanaan Audit Kinerja? C. Tujuan Penulisan 1. Mengetahui pengertian Evaluasi Kinerja 2. Mengetahui Pengukuran Kecerdasan & Emosional 3. Mengetahui proses Audit Kinerja SDM 4. Mengetahui peran dan fungsi Motivasi
  • 6. PENILAIAN PRESTASI KERJA Definisi Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal) Pada dasarnya, kinerja merupakan sebuah fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, dimana seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.Namun, kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya Artinya, kinerja ditunjukkan dalam bentuk perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja sesuai dengan perannya dalam perusahaan.Kinerja karyawan sangatlah berpengaruh terhadap upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.Oleh karena itulah, perusahaan akan berusaha mempekerjakan hanya mereka yang memiliki kinerja yang baik. Maka dari situlah muncul pertanyaan soal bagaimana mengukur kinerja tersebut. Jawabannya yaitu dengan melihat penilaian kinerja, yakni penilaian prestasi kerja. Sasaran yang dituju dalam penilaian ini adalah kecakapan, kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur tertentu secara objektif dan dilakukan secara berkala. Adapun penilaian prestasi kerja dapat didefinisikan sebagai suatu prosedur penilaian yang mencakup beberapa hal sebagai berikut: 1. Menetapkan standar kerja. 2. Menilai prestasi kerja pegawai secara nyata dibandingkan dengan standar kerja yang telah ditetapkan. 3. Memberikan umpan balik kepada pegawai dengan tujuan memotivasi pegawai agar membuang prestasi buruk dan mempertahankan, bahkan meningkatkan prestasi yang sudah baik. Setelah mengenal apa itu penilaian prestasi kerja, kini mari memahaminya lebih dalam. Pentingnya Penilaian Prestasi Kerja Sudah sangat banyak ahli yang memberikan pendapatnya mengenai pentingnya penilaian prestasi kerja, antara lain Harry Levison seperti tersirat berikut ini: “Konsep penilaian prestasi kerja adalah pusat manajemen yang efektif” Memang betul evaluasi informal saja tidak cukup, mengingat evaluasi informal jarang meninggalkan dokumen tertulis mengenai prestasi kerja karyawan. Oleh karena itulah sudah sejak lama diharapkan ada sebuah evaluasi formal dengan umpan balik yang sistematis, sehingga dapat dibedakan mana karyawan yang berprestasi baik dan buruk.
  • 7. Umpan balik tersebut diharapkan dapat mengidentifikasi kebutuhan pengembangan karier dan latihan khusus yang harus diberikan pada pegawai serta dapat membantu mengevaluasi proses recruitment pegawai, seleksi, orientasi, dan prosedur penempatan pegawai. Alasan Dibutuhkannya Penilaian Prestasi Kerja Tentunya ada alasan mengapa penilaian prestasi kerja dibutuhkan dalam sebuah perusahaan atau organisasi. Adapun Gary Dessler menyebutkan beberapa alasan tersebut adalah sebagai berikut: 1. Memberikan informasi untuk keputusan promosi dan gaji. 2. Memberikan peluang bagi karyawan itu sendiri dan supervisornya untuk meninjau perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan. 3. Penilaian prestasi kerja merupakan pusat bagi proses perencanaan karier. Selain Gary Dessler, pendapat lain muncul dari Werther dan Davis yang menyebutkan manfaat atau kegunaan penilaian prestasi kerja seperti uraian berikut: 1. Memperbaiki prestasi kerja. 2. Untuk dapat melakukan penyesuaian kompensasi, dimana kompensasi harus bersifat dinamis, yaitu dinamis dalam pengertian menurut harga pasar dan kontingensi. 3. Untuk bahan pertimbangan penempatan (promosi, transfer, dan demosi). 4. Untuk menetapkan kebutuhan latihan dan pengembangan. 5. Untuk membantu perencanaan dan pengembangan karier. 6. Untuk dapat mengetahui kekurangan-kekurangan dalam proses penempatan staf (staffing process deficiencies), misalnya menempatkan orang dari satu jabatan ke jabatan lain, tetapi jika ternyata setelah evaluasi prestasi kerja pegawai tersebut rendah, mungkin penempatannya yang tidak tepat. 7. Untuk dapat dijadikan patokan dalam menganalisis informasi analisis jabatan. 8. Untuk menganalisis kesalahan-kesalahan rancangan jabatan. 9. Mencegah adanya diskriminasi dalam penempatan, promosi, mutasi, maupun demosi. 4 Syarat Penilaian Prestasi Kerja yang Akurat Mengingat diciptakannya penilaian prestasi kerja semata-mata untuk menggantikan evaluasi informal sehingga ada data yang jelas, maka sudah pasti penilaian prestasi kerja harus didukung oleh pengukuran prestasi dan kriteria yang berhubungan dengan prestasi itu sendiri. Artinya, dibutuhkan gambaran yang akurat tentang prestasi kerja individu. Dimana dibutuhkan empat syarat seperti dibawah ini: #1 Harus Bersifat Job-Related Hal ini berarti penilaian kerja pegawai harus berkaitan dengan proses analisis jabatan agar dapat dikatakan valid.
  • 8. Memang kenyataannya unsur subjektivitas masih selalu ada, misalnya interpersonal relationship. Oleh karena itulah, dalam penilaian prestasi kerja yang dinilai bukan “sifat pribadi” saja, tetapi yang dinilai adalah “sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan” serta hal lainnya yang dianggap sebagai kemampuan pegawai. #2 Harus Bersifat Practical Alat ukur yang dipakai harus dapat diterapkan dan dipahami baik oleh penilai, maupun oleh yang dinilai. #3 Harus Mempunyai Ukuran Baku/Standar Harus ada tolak ukur yang seragam atau bisa disebut job performance standard dimana inilah yang akan digunakan sebagai benchmark. #4 Ukurannya Dapat Dipertanggungjawabkan Alat ukur harus mudah, reliable (andal), dan valid, serta memberi laporan tentang unjuk kerja sebenarnya. Langsung vs Tak Langsung dan Objektif vs Subjektif Dalam penilaian prestasi kerja, dibutuhkan pengamatan atau observasi. Pengamatan (observasi) ini dapat dilakukan langsung dan tidak langsung. Apa perbedaan keduanya? Simak di bawah ini. 1 Observasi Langsung Observasi ini yaitu observasi yang terjadi jika dilakukan langsung dengan melihat sendiri kerja pegawai. Contohnya saat supervisor memonitor cara kerja seseorang mengoperasikan mesin.
  • 9. #2 Observasi Tak Langsung Observasi ini terjadi jika penilai hanya menilai dari laporan-laporan, dan tidak melihat unjuk kerja dengan mata kepala sendiri. Contohnya misalkan dengan tes tertulis. Selain dari kelangsungan observasinya, dimensi lain dari pengukuran prestasi kerja adalah objektif atau subjektif, dengan perbedaan sebagai berikut. #1 Pengukuran Objektif Pengukuran ini merupakan indikasi unjuk kerja yang dapat dinilai atau diuji oleh orang lain. Contohnya misalkan jika dua orang pengawas mengawasi seorang operator, mereka bisa menghitung jumlah kesalahan memutar nomor telepon yang dilakukan oleh operator tersebut. Biasanya pengukuran objektif ini bersifat kuantitatif. 2 Pengukuran Subjektif Pengukuran subjektif tidak dapat diuji oleh orang lain. Pengujiannya hanya bisa dilakukan oleh penilai itu sendiri, karena tolak ukurnya didasarkan atas pendapat penilai itu. Hal ini tentunya memiliki kelemahan, dimana bisa saja hasilnya tidak akurat, karena ada bias. Secara keseluruhan, dapat dilihat tingkat akurasi keempat kombinasinya sebagai berikut. Jadi, kesimpulannya penilaian prestasi kerja terbaik adalah yang bersifat langsung dan objektif. Meski dalam kenyataannya hal ini sulit dilakukan. Langkah-langkah Penilaian Prestasi Kerja Melihat beberapa hal tadi, maka dapat disimpulkan bahwa langkah-langkah dalam penilaian prestasi kerja mencakup 3 langkah berikut.  Memberi batasan pekerjaan yang memastikan penilai dan yang dinilai sama-sama memahami tugas dan standar kerja.  Menilai prestasi, yakni dengan membandingkan prestasi aktual dengan standar yang sudah ditentukan sebelumnya.  Memberikan umpan balik (feedback) yang artinya prestasi dan kemajuannya didiskusikan agar ada rencana pengembangan kedepannya. Adapun proses penilaian prestasi kerja menurut Werther dan Davis adalah sebagai berikut.
  • 10. Masalah-masalah Umum Penilaian Prestasi Kerja Salah satu masalah yang paling sering dijumpai dalam penilaian prestasi kerja adalah saat pegawai (bawahan) tidak diberitahu apa yang sebenarnya diharapkan dari mereka. Selain itu, formulir dan prosedur penilaian tidak tepat, atau bahkan ada dalam penilaian (misalnya terlalu longgar atau terlalu ketat dalam memberikan penilaian). Penilaian Prestasi Kerja Memang Dibutuhkan Kesimpulannya, memang betul bahwa dibutuhkan sebuah metode yang sistematis untuk dapat menilai prestasi kerja setiap karyawan dalam perusahaan. Dan seperti telah dijabarkan di atas, umpan balik dari proses penilaian prestasi kerja tersebut diharapkan dapat mengidentifikasi kebutuhan pengembangan karier. Latihan khusus juga harus diberikan pada pegawai agar dapat membantu mengevaluasi proses recruitment pegawai, seleksi, orientasi, dan prosedur penempatan pegawai.
  • 11. KONSEP DASAR KOMPENSASI KOMPENSASI Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja. Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi / perusahaan sebagai berikut di bawah ini : a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan : A. Kompensasi Langsung Kompensasi langsung merupakan penghargaan yang diterima karyawan dalam bentuk uang. Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji, insentif, dan tunjangan-tunjangan lain. Dessler (1997:85) menjelaskan bahwa: “Kompensasi langsung adalah pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus”. Sedangkan menurut menurut Nawawi (2005:316): “Kompensasi langsung adalah penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Kompensasi langsung disebut juga upah dasar yakni upah atau gaji tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah bulanan (salary) atau upah mingguan atau upah tiap jam dalam bekerja (hourly wage)”. Kompensasi langsung yang terdiri dari: 1) Gaji Definisi Gaji menurut Hasibuan (1999:133) adalah: :Balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan yang tetap serta mempunyai jaminan yang pasti”. Simamora (2004:445) dalam bukunya menjelaskan bahwa: “Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji per-jam (semakin lama jam kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan (pekerja kerah biru). Sedangkan gaji (salary)umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, dan tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja).Pendapat serupa juga diungkapkan oleh Gitosudarmo (1995:299) yang menyatakan pengertian gaji adalah: “Imbalan yang diberikan oleh pemberi kerja kepada karyawan, yang penerimaannya bersifat rutin dan tetap setiap bulan walaupun tidak masuk kerja maka gaji akan tetap diterima secara penuh”. Selanjutnya Gitosudarmo (1995:230) menyatakan bahwa untuk merancang imbalan finansial khususnya gaji dapat mempertimbangkan faktor-faktor seperti:
  • 12. a) Keadilan Penggajian yang dirancang perlu mempertimbangkan azas keadilan. Konsep keadilan dalam hal ini berkaitan dengan input-income, input atau masukan antara lain meliputi pengalaman/masa kerja, senioritas , jejang pendidikan, keahlian, beban tugas, prestasi dan lain sebagainya., sedangkan income/hasil adalah imbalan yang diperoleh pekerja. b) Kemampuan Organisasi Organisasi jangan memaksakan diri untuk memberikan gaji di luar kemempuannya, karena hal itu dapat membahayakan organisasi, yang pada gilirannya juga akan merugikan pekerja itu sendiri. c) Mengaitkan dengan prestasi Untuk bidang tertentu dalam organisasi dimana prestasinya dapat diukur dengan mengaitkan secara langsung antara gaji dengan prestasi masing-masing pekerja. d) Peraturan Pemerintah Penggajian harus memperhatikan peraturan pemerintah, seperti misalnya ketentuan tentang Upah Minimum Regional. Idealnya, gaji yang diberikan organisasi di atas ketentuan pemerintah. Gaji memadai yang diterima oleh pekerja akan menimbulkan ketentraman dalam bekerja dan mereka tidak akan berperilaku macam-macam. e) Kompetitif Penggajian yang dirancang hendaknya memperhatikan gaji yang dilakukan oleh organisasi lain dalam industri yang sama. Menentukan tarif yang lebih tinggi dari organisasi lain yang sejenis akan mampu menarik orang-orang yang berkualitas masuk ke dalam organisasi, yang pada gilirannya akan meningkatkan laju perkembangan organisasi. Pembayaran gaji yang merupakan wujud kompensasi langsung diharapkan mampu mewujudkan usaha dalam mempertahankan dan memotivasi karyawan agar bersemangat dalam bekerja sehingga tujuan perusahaan tercapai. 2) Upah Insentif Jenis kompensasi lain yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas kerjanya adalah upah insentif. Perusahaan menetapkan adanya upah insentif untuk menghubungkan keinginan karyawan akan pendapatan finansial tambahan dengan kebutuhan organisasi akan peningkatan kualitas dan kuantitas kerjanya. Menurut Nawawi (1997:317) definisi upah insentif adalah: “Penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaku-waktu”.Sedangkan Manulang (1994:147), “Insentif merupakan alat motivasi, sarana motivasi, sarana yang memberikan motif atau sarana menimbulkan dorongan”. Upah insentif sebagai bagian dari keuntungan perusahaan terutama sekali diberikan kepada karyawan yang bekerja secara baik atau berprestasi. Pemberian insentif ini dimaksudkan perusahaan sebagai upaya untuk memotivasi karyawan yang berprestasi tetap bekerja di perusahaan. Ranupandojo dan Husnan (2002:164) menjelaskan agar insentif bisa berhasil, perlu diperhatikan hal-hal berikut: a) Pembayarannya hendaknya sederhana agar dapat dimengerti dan dihitung oleh karyawan sendiri b) Penghasilan yang diterima buruh hendaknya langsung menaikkan output dan efisiensi
  • 13. c) Pembayaran hendaknya dilakukan secepat mungkin d) Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati, standar kerja yang tinggi ataupun terlalu rendah sama tidak baiknya. e) Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup merangsang pekerja untuk bekerja lebih giat. 3) Bonus Jenis kompensasi lain yang ditetapkan perusahaan adalah berupa pemberian bonus. Pemberian bonus kepada karyawan ini dimaksudkan untuk meningkatkan produktifitas kerja dan semangat kerja karyawan. Pengertian bonus menurut Simamora (2004:522) adalah “Pembayaran sekaligus yang diberikan karena memenuhi sasaran kinerja”, sedangkan menurut Sarwoto (1991:156), pengertian bonus adalah : a) Uang dibayar sebagai balas atas hasil pekerjaan yang telah dilaksanakan apabila melebihi target. b) Diberikan secara sekali terima tanpa sesuatu ikatan di masa yang akan dating. c) Beberapa persen dari laba yang kemudian dibagikan kepada yang berhak menerima bonus. B. Kompensasi Tidak Langsung Menurut Handoko (2001:183), “Kompensasi tidak langsung adalah balas jasa pelengkap atau tunjangan yang diberikan pada karyawan berdasarkan kemampuan perusahaan”. Jadi kompensasi tidak langsung merupakan balas jasa yang diberikan dalam bentuk pelayanan karyawan, karena diperlakukan sebagai upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan. Selanjutnya, Handoko (2001:185) menggolongkan kompensasi tidak langsung menjadi beberapa bagian yaitu: 1) Pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja (time-off benefit), meliputi: a) Istirahat on the job, terdiri dari: (i) Periode Istirahat (ii) Periode makan (iii) Periode waktu cuti (b) Hari-hari sakit (c) Liburan dan cuti (d) Alasan lain, misal kehamilan, kecelakaan, upacara pemakaman. 2) Perlindungan ekonomis terhadap bahaya, meliputi: (a) Jaminan pembayaran upah dalam jumlah tertentu selama suatu periode (b) Rencana-rencana pension (c) Tunjangan hari tua (d) Tunjangan pengobatan (e) Pembentukan koperasi atau yayasan yang mengelola kredit karyawan. 3) Program pelayanan karyawan, meliputi: a) Rekreasi b) Kafetaria c) Perumahan
  • 14. d) Beasiswa pendidikan e) Fasilitas pembelian f) Konseling finansial dan legal g) Aneka ragam pelayanan lain. Berbeda dengan faktor lainnya, faktor manusia memiliki kebutuhan dasar , harapan, emosi, ambisi, aktualisasi, ambisi, dll, yang memerlukan penghargaan atas pencapaiannya. Penghargaan inilah yang disebut sebagai kompensasi, sehingga manusia mengharapkan adanya andil yang adil dalam proses produksi/jasa organisasi. Karena itu, prinsip dasar utama dari suatu kompensasi adalah dia harus memberikan sistem yang adil bagi manusia yang bekerja dalam proses produksi/jasa organisasi. Apakah sistem kompensasi yang adil merupakan keharusan? ya. Jika organisasi ingin bergerak dengan kemampuan sepenuhnya yang digerakkan oleh individu/manusia didalamnya, sistem kompensasi yang adil sudah harus menjadi keharusan/kewajiban utama. Apa saja yang bisa diperoleh organisasi dengan sistem kompensasi yang adil? berikut adalah keuntungannya :  Sistem kompensasi yang didisain dengan adil dan baik, memberikan dampak positif dalam efisiensi dan hasil kerja setiap karyawan/individu didalamnya.  Sistem kompensasi yang adil mendorong karyawan untuk memberikan kinerja melebihi standar normal  Sistem kompensasi yang adil membantu proses evaluasi jabatan (Job Evaluation), yang lebih realistis dan dapat dicapai (achievable).  Sistem kompensasi tersebut mampu diaplikasikan ke dalam setiap tingkat jabatan di dalam organisasi  Sistem memberikan keseimbangan kerja dan kehidupan(work-life balance). Sistem tidak memberikan hukuman kepada karyawan untuk sesuatu yang diluar kendali, dan juga tidak akan mengeksploitasi karyawan.  Sistem kompensasi akan meningkatkan moral kerja karyawan, produktifitas dan kerjasama antar karyawan, selain memberikan kepuasan kepada karyawan.  Sistem kompensasi yang adil membantu manajemen dalam memenuhi dan menghadapi aksi karyawan.  Sistem kompensasi yang adil membantu penyelesaian yang memuaskan kedua pihak bila terjadi selisih antara serikat pekerja dan manajemen.  Sistem kompensasi yang adil memberikan dorongan dan kesempatan bagi karyawan untuk berkinerja dan memberikan hasil lebih baik dari sebelumnya. Melihat keuntungan besar dari sistem kompensasi yang adil seperti uraian diatas, maka sudah menjadi keharusan bagi organisasi, baik skala kecil sampai besar untuk dapat menerapkan sistem kompensasi yang adil bagi karyawann
  • 15. LANGKAH LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT KOMPENSASI Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian. Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya : 1. Faktor hukum. Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan. 2. Faktor serikat buruh. Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang mempekerjakan. 3. Faktor kebijakan. Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang masih dalam masa percobaan. 4. Faktor keadilan. Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran upah/gaji dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh lima langkah : 1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain untuk pekerjaan sebanding. 2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi jabatan. 3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah. 4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
  • 16. 5. tentukan dengan tarif upah. Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali yang didasari atas penilaian kinerja. Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni : 1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan, banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji. 2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan. 3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari berbagai aspek. 4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk mengembangkan struktur gaji. 5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan. 6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba. 7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas. Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang
  • 17. bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan- tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan. Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi : 1. Tingkat gaji (pay level). 2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration). 3. Peningkatan gaji (pay raise). 4. Tunjangan (benefit). Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.
  • 18. SURVEY BENCMARKING KOMPENSASI Pengertian Benchmarking Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan perusahaan/organisasi. Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul. B. Tujuan Benchmarking Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas, memperbaiki mutu produk dan pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal lainnya sebagai pembanding. C. Klasifikasi Benchmarking 1. Menurut Subjeknya a. Benchmarking internal Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu organisasi. Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak perusahaan. b. Benchmarking eksternal Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau serupa. Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua: 1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaing utama perusahaan. 2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
  • 19. Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada berbagai industri. Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada setiap industri. 2. Menurut Objek yang ingin diamati  Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau organisasi lain mengungguli persaingannya.  Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses kerja.  Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.  Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada produk atau jasa.  Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness) produknya.  Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan finansial untuk mengetahui daya saingnya. D. Manfaat Benchmarking Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu: 1. Perubahan Budaya Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas target ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari organisasi mereka sendiri. 2. Peningkatan Kinerja Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi peserta individu dan kelompok. 3. Sumber Daya Manusia Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan proses. Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain. Enam langkah berikut ini berisi teknik inti:
  • 20. a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan. b. Memahami kinerja organisasi Anda. c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan pembandingan usaha. d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark) e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu. f. Gunakan temuan. E. Proses Benchmarking Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu: 1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya (output). 2. Menentukan Apa yang Akan Diukur Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas me- review elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini. Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking. 3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini. 4. Pengumpulan Data/Kunjungan
  • 21. Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan langsung. Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling mem-benchmark. Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut. 5. Analisis Data Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di- benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal- hal yang diperbaiki. 6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa- siapa yang harus bertanggung jawab. Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian- penyesuaian terhadap rencana untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
  • 22. Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan). Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.
  • 23. KOMPENSASI FINANSIAL Salah satu tujuan manajemen sumber daya manusia, yaitu memastikan organisasi memiliki tenaga kerja yang bermotivasi dan berkinerja tinggi, serta dilengkapi dengan sarana untuk menghadapi perubahan yang dapat memenuhi kebutuhan pekerjanya. Dalam usaha mendukung pencapaian tenaga kerja yang memiliki motivasi dan berkinerja tinggi, yaitu dengan cara memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Sistem kompensasi juga berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam membentuk perilaku dan mempengaruhi kinerja. Namun demikian banyak organisasi mengabaikan potensi tersebut dengan suatu persepsi bahwa “kompensasi tidak lebih sekadar a cost yang harus diminimisasi”. Tanpa disadari beberapa organisasi yang mengabaikan potensi penting dan berpersepsi keliru telah menempatkan sistem tersebut justru sebagai sarana meningkatkan perilaku yang tidak produktif atau counter productive. Akibatnya muncul sejumlah persoalan personal misalnya low employee motivation, poor job performance, high turn over, irresponsible behaviour dan bahkan employee dishonestry yang diyakini berakar dari sistem kompensasi yang tidak proporsional. Menurut Handoko, “Faktor pendorong penting yang menyebabkan manusia bekerja adalah adanya kebutuhan dalam diri manusia yang harus dipenuhi (Handoko, 2003, p.30)” Dengan kata lain, berangkat dari keinginan untuk memenuhi kebutuhan hidup, manusia bekerja dengan menjual tenaga, pikiran dan juga waktu yang dimilikinya kepada perusahaan dengan harapan mendapatkan kompensasi (imbalan). Secara umum kompensasi merupakan sebagian kunci pemecahan bagaimana membuat anggota berbuat sesuai dengan keinginan organisasi. Sistem kompensasi ini akan membantu menciptakan kemauan diantara orang-orang yang berkualitas untuk bergabung dengan organisasi dan melakukan tindakan yang diperlukan organisasi. Secara umum berarti bahwa karyawan harus merasa bahwa dengan melakukannya, mereka akan mendapatkan kebutuhan penting yang mereka perlukan. Dimana didalamnya termasuk interaksi sosial, status, penghargaan, pertumbuhan dan perkembangan. Menurut J. Long (1998:8) dalam bukunya Compensation in Canada mendefinisikan sistem kompensasi adalah bagian (parsial) dari sistem reward yang hanya berkaitan dengan bagian ekonomi, namun demikian sejak adanya keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi oleh sistem dalam spektrum yang lebih luas maka sistem kompensasi tidak dapat terpisah dari keseluruhan sistem reward yang disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan individual. Adapun dua jenis reward tersebut adalah : a. Ekstrinsik kompensasi, yang memuaskan kebutuhan dasar untuk survival dan security dan juga kebutuhan sosial dan pengakuan. Pemuasan ini diperoleh ari faktor-faktor yang ada di sekeliling para karyawan di sekitar pekerjaannya, misalnya : upah, pengawasan, co worker dan keadaan kerja. b. Intrinsik kompensasi, yang memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi tingkatannya, misalnya untuk kebanggaan, penghargaan, serta pertumbuhan dan perkembangan yang dapat diperoleh dari faktor-faktor yang melekat dalam pekerjaan karyawan itu, seperti tantangan karyawan atau interest suatu pekerjaan yang diberikan, tingkatan keragaman/variasi dalam pekerjaan, adanya umpan balik, dan otoritas pengambilan keputusan dalam pekerjaan serta signifikansi makna pekerjaan bagi nilai-nilai organisasional. Handoko, mengatakan bahwa :
  • 24. “Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka (Handoko, 2003, p.114-118)” Jadi melalui kompensasi tersebut karyawan dapat meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja serta meningkatkan kebutuhan hidupnya. Masalah kompensasi bukan hanya penting karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi karyawan, tapi juga besar pengaruh terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawan. Dengan demikian maka setiap badan usaha harus dapat menetapkan kompensasi yang paling tepat, sehingga dapat menopang mencapai tujuan badan usaha secara lebih efektif dan lebih efisien. Seberapa besar kompensasi diberikan harus sedemikian rupa sehingga mampu mengikat para karyawan. Hal ini adalah sangat penting sebab bila komponen yang diberikan kepada para karyawan terlalu kecil bila dibandingkan badan usaha lain, maka hal ini dapat menyebabkan karyawan pindah ke badan usaha yang lain. Dalam perkembangannya sistem kompensasi sendiri mempunyai tiga komponen pokok, yaitu : a. Upah dasar (based pay), merupakan komponen upah dasar bagi kebanyakan karyawan, dan pada umumnya berdasarkan hitungan waktu, seperti jam, hari, minggu, bulan atau per tahun. b. Upah berdasar kinerja (performance related pay), berkaitan dengan monetary reward dengan basis ukuran atau merupakan upah yang didasarkan pada ukuran kinerja individu, kelompok atau organisasi. c. Upah tidak langsung dikenal sebagai employee benefit “keuntungan bagi karyawan” terdiri dari barang-barang jasa non cash item atau services yang secara langsung memuaskan sejumlah kebutuhan spesifik karyawan, seperti jaminan keamanan pendapatan (income security) termasuk asuransi jiwa, perlindungan kesehatan termasuk medical & dental plan dan pensiun. Menurut Mondy, bentuk dari kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan dapat dikelompokkan menjadi 2 (dua), yaitu: (1) financial compensation, dan (2) non-financial compensation, 1. Financial compensation (kompensasi finansial) Kompensasi finansial artinya kompensasi yang diwujudkan dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi finansial implementasinya dibedakan menjadi 2 (dua), yaitu: a. Direct Financial compensation (kompensasi finansial langsung) Kompensasi finansial langsung adalah pembayaran berbentuk uang yang karyawan terima secara langsung dalam bentuk gaji/upah, tunjangan ekonomi, bonus dan komisi. Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti, sedangkan upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja dengan berpedoman pada perjanjian yang disepakati pembayarannya. b. Indirect Financial compensation (kompensasi finansial tak langsung) Kompensasi finansial tidak langsung adalah termasuk semua penghargaan keuangan yang tidak termasuk kompensasi langsung. Wujud dari kompensasi tak langsung meliputi program asuransi tenaga kerja (jamsostek), pertolongan sosial, pembayaran biaya sakit (berobat), cuti dan lain-lain. 2. Non-financial compensation (kompensasi non finansial) Kompensasi non-finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas. Kompensasi jenis ini dibedakan menjadi 2 (dua), yaitu: a. Non financial the job (kompensasi berkaitan dengan pekerjaan)
  • 25. Kompensasi non finansial mengenai pekerjaan ini dapat berupa pekerjaan yang menarik, kesempatan untuk berkembang, pelatihan, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas kinerja. Kompensasi bentuk ini merupakan perwujudan dari pemenuhan kebutuhan harga diri (esteem) dan aktualisasi (self actualization). b. Non financial job environment (kompensasi berkaitan dengan lingkungan pekerjaan) Kompensasi non finansial mengenai lingkungan pekerjaan ini dapat berupa supervisi kompetensi (competent supervision), kondisi kerja yang mendukung (comfortable working conditions), pembagian kerja (job sharing). (Mondy, 2003, p.442) Besarnya kompensasi yang diterima karyawan mencerminkan jabatan, status, dan tingkat pemenuhan kebutuhan yang dinikmati oleh karyawan bersama keluarganya. Apabila kompensasi yang diterima karyawan semakin besar, berarti jabatannya semakin tinggi, statusnya semakin baik, dan pemenuhan kebutuhan yang dinikmatinya semakin banyak pula. Dengan demikian kepuasan kerja karyawan semakin baik dan hasil kerja pun akan baik. Menurut Handoko “Pemberian kompensasi untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan (Handoko, 2003, p.155).” Adanya kompensasi yang memadai dapat membuat karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, mencapai prestasi seperti yang diharapkan perusahaan, dan dapat meningkatkan tingkat kepuasan karyawan. Sedangkan menurut Hasibuan, “Kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan dan karyawan (Hasibuan, 2002, p.135).” Kepentingan perusahaan dengan pemberian kompensasi yaitu memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Sedangkan kepentingan karyawan atas kompensasi yang diterima, yaitu dapat memenuhi kebutuhan dan keinginannya dan menjadi keamanan ekonomi rumah tangganya. Bagi perusahaan, kompensasi merupakan faktor utama dalam kepegawaian. Kebijakan sumber daya manusia banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan kompensasi karyawan. Tingkat besar-kecilnya kompensasi sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan, tingkat jabatan, dan masa kerja karyawan. a. Kompensasi finansial secara langsung Kompensasi ini berupa bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan, dan opsi saham), dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham). b. Kompensasi finansial tidak langsung Kompensasi berupa program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran di luar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
  • 26. TUNJANGAN NON FIANSIAL 1 Tunjangan Tidak Wajib (Sukarela) Tunjangan Pribadi --> misalnya perawatan kesehatan, perawatan gigi - Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi --> misalnya pemberian cuti, pemberian hari libur - Perlindungan Penghasilan dan Aset --> misalnya Asuransi jiwa, asuransi kecelakaan, - Pengembangan Keterampilan --> misalnya penggantian biaya pendidikan - Program-Program Karyawan Tambahan --> misalnya kursus pendidikan,pusat - pusat kebugaran, pusat perencanaan karir 1. Tunjangan Wajib (Diharuskan oleh Hukum) - Jaminan Sosial - Kompensasi Pengangguran - Kompensasi Karyawan - Cuti Keluarga dan Pengobatan Para pemberi kerja memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya, misalnya : Jenis - Jenis Tunjangan Meskipun hukum mewajibkan beberapa tunjangan, organisasi-organisasi secara sukarela memberikan sejumlah tunjangan lainnya , misalnya : Kompensasi Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan Kompensasi Nonfinansial Kompensasi non finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja. Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial Pentingnya menginformasikan mengenai Paket Tunjangan pentingnya menginformasikan mengenai paket Tunjangan kepada seluruh karyawan, antara lain : Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut dan mempertahankan tenaga kerja berkualitas terbaik. Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen butuh masukan dari para karyawan untuk menentukan perlu tidaknya perubahan tunjangan. Selain itu, karena kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali terbatas, informasi program harus harus dikomunikasikan ke bawah (dari atasan ke staff di bawahnya)
  • 27. Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi: a.Jabatan itu sendiri b.Lingkungan kerja Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi para karyawan contoh kompensasi non-finansial beberapa contoh kompensasi non finansial, yaitu : Pekerjaan itu sendiri kebijakan perusahaan Jenjang karier yang jelas Lingkungan pekerjaan yang nyaman Asuransi kesehatan Program pensiun Fleksibilitas tempat kerja Sarana dan Prasarana Kantor yang memadai mengikuti seminar dan pendidikan kesempatan membeli saham perusahaan Berdasarkan Teori Karakteristik Jabatan: Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham . Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik (non materi), jika dalam jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu: Variasi keterampilan Identitas tugas Signifikansi tugas Otonomi Umpan balik LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR KOMPENSASI NON FINANSIAL Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di tempat yang jelek (kurang nyaman) tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang Fleksibilitas (ada Keseimbangan Kerja dan Kehidupan) tujuannya untuk meminimalkan Stress Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja, antara lain : a. Flextime Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka sendiri, dalam batasan tertentu. b. Minggu kerja dipadatkan Mengijinkan para karyawan untuk bekerja dalam jumlah hari yang lebih sedikit dari lima hari
  • 28. kerja seminggu pada umumnya. c. Pembagian pekerjaan (job sharing) Dua karyawan membagi tugas-tugas dalam satu jabatan menurut kesepakatan dan dibayar menurut kontribusi merekaa d. Telecommuting Karyawan bisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan pekerjaan mereka menggunakan komputer dan alat-alat elektronik lainnya yang menghubungkan mereka dengan kantor mereka. e. Kerja Paruh-Waktu Variasi kerja paruh-waktu di mana para karyawan menerima bayaran purna-waktu dan menghasilkan lebih banyak produk dalam jam yang lebih sedikit.
  • 29. STUDY KASUS KASUS : Departemen SDM mungkin sudah terlalu sering dipusingkan dengan masalah ketidakdisiplinan yang terjadi di dalam suatu perusahaan atau organisasi. Masalah kedisiplinan ini memang sangat sulit untuk dihindarkan, karena hampir disemua organisasi ada saja orang-orang yang biasa menyimpang dari prosedur atau peraturan yang berlaku. Akan tetapi bagaimana jika masalah kedisiplinan ini malah menjadi boomerang bagi departemen SDM itu sendiri? ANALISA KASUS : Para karyawan yang sering datang terlambat dengan berbagai alasan, mungkin dapat dimaklumi dan dipahami oleh Manager HR. Akan tetapi, jika hal tersebut terjadi berulang- ulang dan cenderung sering maka tidak mungkin ditolerir lagi. Apalagi jika itu dialami oleh karyawan yang sama setiap harinya. Namun, dengan tidak adanya tindakan yang tegas atau hukuman yang sepadan seperti pemotongan gaji dan surat peringatan, maka karyawan tidak akan pernah memperdulikan hal tersebut. Sementara berbagai kebijakan tentang jam kerja dan segala pelanggaran serta konsekuensinya sudah diatur dalam pertauran perusahaan. Tetapi peraturan hanya tinggal peraturan yang tidak pernah direalisasikan. LANDASAN TEORI Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ialah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. Didalam suatu organisasi atau perusahaan, peran departemen yang menangani masalah sumber daya manusia sangatlah kompleks. Hasil dari kerja mereka akan menjadi tolok ukur kualitas dari masing-masing karyawan dan kesuksesan yang dapat diraih oleh perusahaan dengan SDM yang mereka miliki. Bagian MSDM memiliki banyak tanggungjawab yang harus mereka jalani. Salah satunya yang sesuai dengan kasus diatas yaitu tanggung jawab MSDM dalam mendirikan dan mengelola kebijakan perrsonil. Maksudnya adalah kemajuan suatu organisasi atau perusahaan bergantung pada departemen HR mereka untuk membantu menetapkan kebijakan yang terkait dengan perekrutan, disiplin, promosi, manfaat, dan kegiatan lainnya. PEMBAHASAN Berbicara tentang kedisiplinan memang tidak akan ada habisnya, terutama kedisiplinan para karyawan disuatu organisasi atau perusahaan. Berbagai peringatan mungkin telah banyak diberikan oleh pihak manajemen terutama bagian sumber daya manusia (HR Department). Akan tetapi, hal itu bukan menjadi masalah bagi sebagian karyawan yang memang tidak pernah menanamkan sikap disiplin dalam dirinya. Sebagai contoh, di PT. SB sudah 2 tahun terakhir ini masalah ketidakdisiplinan karyawan menjadi sorotan besar bagi para jajaran Direksi. Beberapa karyawan datang ke kantor tidak lagi sesuai dengan aturan yang berlaku.
  • 30. Bahkan tidak sedikit dari mereka yang terlambat setengah hingga 1 jam setiap harinya (dengan atau tanpa izin atasan). HR Department membuat laporan mengenai presentase keterlambatan karyawan sebagai bahan laporan dan evaluasi untuk setiap Department Head. Akan tetapi, laporan yang disajikan tidak sesuai dengan apa yang ada dan terdapat kejanggalan dalam laporan tersebut. Mereka memaparkan presentase keterlambatan semua departemen kecuali HR Department. Hal itu membuat geram para karyawan karena terjadi ketidakadilan didalamnya. Dari laporan tersebut, menggambarkan seolah-olah HR department lah yang paling baik dalam urusan kedisiplinan, sehingga mereka tidak masuk dalam