2. David Apaza Turpo

4. Evaluación del desempeño, recompensa y modificación de la conducta Concepto Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Es un medio que permite localizar problemas se supervisión de personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Puede ayudar a determinar y desarrollar una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

5. Factores que afectan el desempeño del cargo Valor de las Recompensas Capacidades del Individuo Desempeño del Cargo Esfuerzo Individual Percepción del papel Desempeñado Percepción de las recompensas

6. Aspectos que se examinan en la Evaluación del desempeño Cumplimiento de la cuota de trabajo Habilidad demostrada en realización del trabajo Dominio de la técnica necesaria Interés demostrado en el trabajo Uso de elementos, materiales maquinas de trabajo, etc.

7. Características personales que se analizan Espíritu de colaboración Espíritu de superación Responsabilidad Iniciativa Actitud positiva Asistencia y puntualidad Disciplina en el trabajo Relaciones humanas con sus compañeros de trabajo

8. Responsabilidad por la evaluación del desempeño EL GERENTE Quien evalúa el desempeño es el propio gerente o supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluación.

9. Responsabilidad por la evaluación del desempeño EL EMPLEADO Algunas organizaciones mas democráticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.

10. Responsabilidad por la evaluación del desempeño EL EMPLEADO Y EL GERENTE En la actualidad las organizaciones adoptan un esquema dinámico y avanzado de administración de desempeño.

11. Así resurge la Administración por Objetivos (APO), en la que la evaluación del desempeño recorre los siguientes caminos: G E R E N T E Compromiso personal en cuanto a la consecución de los objetivos fijados Conjunta mente Actuación y negociación con el gerente en la asignación de medios y recursos necesarios para la consecución de los objetivos Desempeño: comporta- miento para alcanzar los objetivos fijados Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados Retro- alimentación intensiva y evaluación conjunta y continua del proceso Formulación conjunta de objetivos por consenso

12. Responsabilidad por la evaluación del desempeño EL EQUIPO DE TRABAJO También puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.

13. Responsabilidad por la evaluación del desempeño EL ÓRGANO DE GESTIÓN PERSONAL El área de recursos humanos o de personal, responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización.

14. Responsabilidad por la evaluación del desempeño COMITÉ DE EVALUACIÓN Constituido por empleados permanentes o transitorios pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas.

15. Evaluador de 360º Según la cual cada persona es evaluada por las mismas personas de su entorno. Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluación de su desempeño, de modo que ésta refleje los puntos de vista de diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona.

16. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO OBJETIVOS INTERMEDIOS Adecuación del individuo al cargo. Capacitación Promociones. Incentivos por el buen desempeño. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Autoperfeccionamiento del empleado. Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos. Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados. Estímulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa. Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

18. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y como una ventaja competitiva de la empresa

20. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.

21. Alcanzar una mejor comunicación con los individuos

23. Conocer cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño

24. Conocer cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño

25. Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.

26. Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

27. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

29. Identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad

30. Puede dinamizar su política de Recursos Humanos

31. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

32. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.

34. Métodos tradicionales de evaluación de desempeño Este método de desempeño, varía de una organización a otra porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas. Por ejemplo, sistema de evaluación de gerentes, trabajadores por meses, por horas, vendedores, etc. Cada sistema sirve a objetivos determinados y a específicas características de personal involucrado. En el fondo, la evaluación de desempeño sólo es un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.

36. Características individualesLos resultados se da mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores.

37. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de. Fácil comprensión y de aplicación sencilla. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño mas destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador No permite mucha flexibilidad al evaluador, Tiende a rutinizar y generalizarlos resultados de las evaluaciones Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones Esta sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “campo psicológico” Ventajas Desventajas

38. Método de Elección Forzada Grupo I Desempeño objetivo Cantidad de trabajo Calidad de trabajo Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frase descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque hay dos, cuatro frases en donde el evaluador debe elegir por fuerza una sola, la que mas se aplique al desempeño del empleado evaluado “elección forzada”. A cada elección se le asigna un puntaje previamente. Grupo II Conocimiento y Desempeño en el Cargo Conocimientos, Frecuencia Puntualidad, Hábitos de seguridad Buena Adm. del cargo Grupo III Características del Individuo Espíritu de cooperación Iniciativa, confiable, Inteligencia , Diligencia, Personalidad, Liderazgo, Talento, apariencia Entusiasmo, Actitud, Salud

39. Ventajas y Desventajas del Método de Selección Forzada Proporciona resultados más confiables y de influencias subjetivas y personales. Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Ventajas Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado. Es un método básicamente comparativo y discriminativo, representa resultados globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información. Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados. Desventajas

40. Método de Investigación de Campo Se desarrolla en base a entrevistas de un especialista en evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando causas, los orígenes, y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos o situaciones.

41. Ventajas del Método de Investigación de Campo Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación. Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, Permite planear la acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño. Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas de actuación de la Administración de Recursos Humanos. Es el método más completo de evaluación ventajas Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista en evaluación. Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor. desventajas

42. Método de comparación por pares o parejas Se realiza una comparación de los empleados de dos en dos, en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor, también puede utilizarse factores de evaluación como por ejemplo productividad, cada hoja contiene un factor de desempeño. De este modo, cada hoja de formulario será ocupada por un factor de evaluación del desempeño. La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente

43. Nuevas tendencias en la evaluacion del desempeño Buscar la excelencia Perfeccionamiento Empresarial Productividad y recursos humanos Sociales y colectivas Para determinar si los trabajadores son competentes.

44. La gestión de competencias Mejoramiento y desarrollo de las personas y las competencias colectivas. Esto plantea un desafío, tanto desde la capacitación, que debe integrarse al entrenamiento y la experiencia, como de trabajo profesional de creación de nuevos valores.

45. Principales tendencias actuales Los indicadores tienden a ser sistémicos Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de evaluación Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto Financieros Innovación Internos Cliente Indicadores de desempeño global, grupal e individual

46. Principales tendencias actuales Evaluación del desempeño como elemento integrador de las practicas de Talento Humano. Evaluación del desempeño como retroalimentación de las personas Cualitativas Cuantitativas

47. Pasos para evaluaciones válidas Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño. Determinar quién efectuará la evaluación. Decidir sobre una filosofía de valuación. Retroalimentación de información a los empleados Superar deficiencias de valuación. Diseño de un instrumento de evaluación.

48. Las nuevas tendencias AUTO EVALUACIÓN La participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento. Se establecen objetivos de mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

49. Las nuevas tendencias EVALUACIONES PSICOLOGICAS Respecto a un aspecto específico o potencial global a futuro. CENTROS DE EVALUACIÓN Múltiples evaluaciones y múltiples evaluadores.

50. Entrevistas de evaluación Actuación en el pasado y potencial a futuro. CONVENCIMIENTO DIALOGO SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.

51. Recompensa del desempeño y modificación de la conducta Conforma la conclusión de la evaluación de desempeño. Las opciones de recompensa tienen los límites de la imaginación y las líneas de actuación de la empresa. Se debe pensar creativamente sobre cómo puede retribuir el buen desempeño. Cualquiera que sea la recompensa que se de ha dado, se debe comunicar específicamente por qué se otorga.

52. Recompensas extrínsecas La promoción o el ascenso Recompensas de tipo económico El reconocimiento y la recompensa social Recompensas de grupo o generales Las recompensas individualizadas

53. Recompensas intrínsecas Enriquecimiento del trabajo Disminuye el absentismo laboral, autonomía y responsabilidad personal. Expresión de los valores Satisfacción de empleado con su propio trabajo. Pertenencia al grupo primario de trabajo Sentimiento de responsabilidad de grupo o aspiración de logro.

54. Conclusiones Es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluación con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos. El grado en el cual el programa de evaluación del desempeño beneficie a la organización dependerá en mucho de la calidad del método aplicado. Para el cual es necesario hacer uso de una serie de métodos complementarios. La recompensa constituye un factor muy importante como herramienta para incentivar y mejorar la conducta humana hacia la consecución de los objetivos en cuanto al rendimiento del personal de la organización. Identificando en ella todo un conjunto que se adecuen a las diferentes características del personal.