O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

20110330 toc思考プロセス入門

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio

Confira estes a seguir

1 de 68 Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (20)

Quem viu também gostou (20)

Anúncio

Semelhante a 20110330 toc思考プロセス入門 (20)

Anúncio

Mais recentes (20)

20110330 toc思考プロセス入門

  1. 1. TOC(制約理論) 思考プロセス入門
  2. 2. いちおう、自己紹介  やまさきかずのり(@ymkz303)  TOC/CCPMスペシャリスト←ハク付けw (ゴール・システム・コンサルティング認定)  鯖江の皆様こんにちは!  前々職は富山~石川で働いていて10年くらい住んで たので、北陸のことはそれなりにわかるよ!  TOCに興味を持ったきっかけは、前々職で仕事してい たところ(PFU)で実践していた人がいたから。
  3. 3. 本日の内容  第一部 “雲”を使った問題解決ワークショップ  第二部 で、TOCってなんなの? ~思考プロセスと三原則と信念~
  4. 4. 今日はこれを使います B D 相手が望んでい 現在の行動 ること A 目的、ゴール C D‟ 自分が望んでい とりたい行動 ること
  5. 5. 手元の紙などにこれを書いて! B D A C D‟
  6. 6. 仮の“目的(ゴール)”の設定 雲の書き方にはいろんな手順がありますが、 今日は問題を考えるための仮のゴールを、 このように設定します。
  7. 7. あなたの“問題”は? 「楽しく仕事をする」 を実現する上で、 あなたが抱えている 問題はなんですか? 仕事上の問題を挙げていくと、組織論や経営論的な問 題に帰結し、一社員レベルでは対応できない結論に達 することがままありますが、あえてそれを考えてみる のも手です。 もちろん、プライベートなものでもOK。
  8. 8. “問題”を行動に  “問題”を生み出している行動を、現在進行形の具 体的表現にしてください。  考えにくかったら、問題がある状況であり続けるた めにやっている(意識的、無意識にかかわらず)こ とは何か?を考えてみてください。  組織がサイロ化(タコツボ化)している気がする ⇒そうあり続けるためにどういう行動を続けている? ⇒組織が縦割りになっている。 ⇒それぞれのグループ(チーム)は、それぞれのミッショ ンを達成するために一生懸命仕事しているけど… ⇒「専門知識ごとにチームを分ける」
  9. 9. “行動”をチェック  簡潔に、文章になっている? ⇒単語だけだと、なんのことかわからない  自分で解決可能? ⇒物理法則とかはどうしようもない  本当に存在する?思い込みじゃない? ⇒事実でないなら解決しない  それは本当によくないこと? ⇒自分がどう痛みを感じているか説明できるか  複数の内容が含まれていない? ⇒○○なので××している、な感じではない
  10. 10. ワークその1  あなたが抱えている“問題”を、ひとつ以上、書き出 してください。  その“問題” を引き起こしている行動を、具体的に書 き出してください。  書き出した“行動”の内容を、前ページの観点で チェックしてみてください。 – 簡潔に、文章になっている? – 自分で解決可能? – 本当に存在する?思い込みじゃない? – それは本当によくないこと? – 複数の内容が含まれていない?
  11. 11. “問題”ってなんだろう?  一般的に、“問題”は“ありたい姿”と“現実”のギャッ プとして説明されます。  一方、“対立”“ジレンマ”は、 問題に対して取れる同 時には両立しない、どちらをとっても何らかの丌利 益がある(と思い込んでいる)二つの行動のどちらかを 取らなければいけない状態を表します。  つまり、“問題”は、理想とする行動と現実の行動の “対立”“ジレンマ”と言い換えることができます。  ジレンマに対して“妥協”すると、結果的にどちらの 要望も満たさない、 “Lose-Lose”の状況となってし まいます。
  12. 12. ふせんに書く D 専門知識ごとに チームを分ける
  13. 13. どういう行動をしたい?  本当は、どういう行動を取ればいいと思いますか?  (D)の行動の元となる問題を起こさないためには、動 向どうすればいいと思いますか?  組織がサイロ化(タコツボ化)している気がする ⇒プロジェクトチーム内ですべての仕事ができれば、コミュニ ケーションも取れるし、ロスも発生しない。 ⇒「機能横断チームで仕事をする」 ※「(D)しない」という行動はNG!
  14. 14. ふせんに書く D‟ 機能横断チームで 仕事をする
  15. 15. “対立”をチェック D  DとD’の二つの行動は、ジレンマ、対 専門知識ごとに 立している行動ですか? チームを分ける  まったく正反対な行動ですか?  同時にできない行動ですか?  どうして同時にできないんでしょう か? D‟ 機能横断チーム で仕事する •専門知識ごとにチームを分けたら、機能 横断的なチームを作ることはできない。
  16. 16. ワークその2 D  取っている行動(D)に対する取りたい 専門知識ごとに 行動(D’)を考えてみてください。 チームを分ける  (D)と(D’)が、本当に対立しているか どうかを確認してください。 D‟ 機能横断チーム で仕事する
  17. 17. どうしてそんな“行動”を? “行動”の元になっている“要望”を考えます。  (B)どうして、そんな行動(D)を取っているんですか?  (B)するためには、(D)する必要がある。 それはどうしてですか? ある知識を専門に持っている人の数は限 られているので、できるだけ多くのプロ ジェクトに関わってもらいたい。 専門ごとにチーム(グループ)を分けた 方が、管理しやすい。 B D リソースを有効に 専門知識ごとに 活用する チームを分ける
  18. 18. どうしてそんな“行動”を? “行動”の元になっている“要望”を考えます。  どうして、そんな行動(D’)を取りたいですか?  (D’)ができないことで、何が犠牲になっていますか?  (C)するためには、(D’)する必要がある。 それはどうしてですか? 開発に携わるすべての人が同じチームに いることで、コミュニケーションロスが 最小になる。 チームで一丸となって、同じ目的に向か うことができる。 C D‟ 開発効率を 機能横断チーム 最大化する で仕事する
  19. 19. どうしてそうありたいんだろう?  目的(A)を達成するために(B)でありたい必要があるの は、どうしてですか?  目的(A)を達成するために(C)でありたい必要があるの は、どうしてですか? 成果を最大化するには、それぞれが持ってい る専門知識は、最大限有効に活用する必要が ある。 B リソースを有効に 活用する A 楽しく 仕事をする C チームで一致団結して仕事ができることで、 機能横断チーム チームワークをもって楽しく仕事をして、よ りよい成果を上げることができる。 で仕事する 部署を越えるオーバーヘッドがない。
  20. 20. “雲”を作って読み合わせよう  Aであるためには、Bである必要がある。なぜなら…  Bであるためには、Dする必要がある。なぜなら…  Aであるためには、Cである必要がある。なぜなら…  Cであるためには、D’する必要がある。なぜなら… B D リソースを有効に 専門知識ごとに 活用する チームを分ける A 楽しく 仕事をする C D‟ 開発効率を 機能横断チーム 最大化する で仕事する
  21. 21. “目的”の見直し  最初に設定した目的は仮のものなので、読み合わせ てみて、しっくりくるかどうかを確認します。  もっと具体的な目的がよければ、書き換えてくださ い。  どうしても共通の目的が見つからないようであれば、 目標を高くしたり、目的の範囲を広げたりしてみて ください。  そのままでしっくりくるなら、そのままでも大丈夫 です。
  22. 22. 見直したらもう一度読み合わせ  Aであるためには、Bである必要がある。なぜなら…  Bであるためには、Dする必要がある。なぜなら…  Aであるためには、Cである必要がある。なぜなら…  Cであるためには、D’する必要がある。なぜなら… B D リソースを有効に 専門知識ごとに 活用する チームを分ける A 会社全体の成果 を最大化する C D‟ 開発効率を 機能横断チーム 最大化する で仕事する
  23. 23. ワークその3-1  (D)と(D’)それぞれ、どういう望みがあってそういう 行動をしている/したいか、考えてみてください。  (B)と(C)それぞれ、目的(A)を達成するためにどうし てそうありたいのか、考えてみてください。 B D リソースを有効に 専門知識ごとに 活用する チームを分ける A 会社全体の成果 を最大化する C D‟ 開発効率を 機能横断チーム 最大化する で仕事する
  24. 24. ワークその3-2  組み合わせて“雲”を作り、読み合わせてみてしっく りくるかどうかを確認してください。  “目的”がこれでよいかを見直してください。  完成した“雲”を共有・発表しましょう! B D リソースを有効に 専門知識ごとに 活用する チームを分ける A Aであるためには、Bである必要がある。なぜなら… 会社全体の成果 Bであるためには、Dする必要がある。なぜなら… Aであるためには、Cである必要がある。なぜなら… を最大化する Cであるためには、D‟する必要がある。なぜなら… C D‟ 開発効率を 機能横断チーム 最大化する で仕事する
  25. 25. “対立”を解消する  ここまで、 “雲”を使って“問題”の“対立”の構造を考 えてきました。  TOCでは、 “目的・ゴール”が同じであれば、本来対 立は存在せず、その原因は誤った仮定・思い込み(ア サンプション)にあると考えます。  これまで作ってきた“雲”は、対立の構造に根付く 誤った仮定・思い込みを明らかにし、その解消を助 けるツールです。  そして、その対立は必ず解消できます。
  26. 26. “対立”の構図を見直そう  よく見ると、(B)と(C)は、(A)を実現するための必要 条件であり、それ自体は対立していません。  ここに存在する対立は、(B)×(D’)、(C)×(D)、 (D)×(D’)の3つしかありません。  それぞれの対立が発生している原因には、何らかの アサンプションがあるはずです。 B D リソースを有効に 専門知識ごとに 活用する チームを分ける A 会社全体の成果 を最大化する C D‟ 開発効率を 機能横断チーム 最大化する で仕事する
  27. 27. “雲”を蒸発させるには? 相・自・時・妙 ©岸良祐司 相手の要望を尊重する。取りたい行動(D„)で、相手が望んでいること 相 (B)を満たすことができないか? 自分の要望を尊重する。取っている行動(D)で、自分の望むこと(C)を 自 満たすことはできないか? 時と場合によって、(D)と(D„)のどちらかの行動を取ることで、相手 時 と自分が望むこと両方を満たせないか? 妙案。(D)と(D„)は、本当に両立、同時に行うことができないか? 妙 (B)と(C)の要望を満たす、(D)と(D„)以外の何か別のやり方はないか?
  28. 28. 【相】相手の要望(B)を尊重する  (D’)すると、どうして(B)ができないと思いますか? ⇒「思い込み」を導き出す  (D’)をしつつ、(B)を満たす方法は本当にないですか? ⇒「解決策」を導き出す B D リソースを有効に 専門知識ごとに 活用する チームを分ける A 仮定・思い込み 会社全体の成果 を最大化する C D‟ 開発効率を 機能横断チーム 最大化する で仕事する
  29. 29. 【自】自分の要望(C)を尊重する  (D)すると、どうして(C)ができないと思いますか? ⇒「思い込み」を導き出す  (D)をしつつ、(C)を満たす方法は本当にないですか? ⇒「解決策」を導き出す B D リソースを有効に 専門知識ごとに 活用する チームを分ける A 仮定・思い込み 会社全体の成果 を最大化する C D‟ 開発効率を 機能横断チーム 最大化する で仕事する
  30. 30. 【時】時と場合によって  (D)と(D’)はどういう時に対立しますか? ⇒ 「思い込み」を導き出す  あるときは(D)、あるときは(D’)というルールで両立 はできませんか? ⇒「解決策」を導き出す B D リソースを有効に 専門知識ごとに 活用する チームを分ける A 仮定・思い込み 会社全体の成果 を最大化する C D‟ 開発効率を 機能横断チーム 最大化する で仕事する
  31. 31. 【妙】妙案ひらめき  (B)と(C)が両立できないと思っているのはなぜですか? ⇒「思い込み」を導き出す  (B)と(C)を両立させる方法は本当にないですか? ⇒「解決策」を導き出す B D リソースを有効に 専門知識ごとに 活用する チームを分ける A 会社全体の成果 を最大化する 妙案 C D‟ 開発効率を 機能横断チーム 最大化する で仕事する
  32. 32. 解決策を検討する 矢印 仮定 解決策 どうやって行うか メリット 相 すべてのチームを機能横 専門知識を持ったメンバー 専門知識を持った人を採用 いろいろな知識を持った 断にすると、リソースが を増やす。 する。専門知識を持つ人を 人が増えて、柔軟にチー たくさん必要になる。 育成する。知の共有を図る。 ム構成ができるようにな 得意分野以外のこともや る。 らないといけなくなる。 自 専門知識ごとにチームを それぞれのチームのマネー 開発チームと専門チームの マネージが同じ人なので、 分けると、組織を越えた ジを一本化する。 マネージャを同じ人にする。 コミュニケーションロス コミュニケーションの- が発生しない。 バーヘッドが発生する。 チームへの参画意識が薄 くなる。 時 すべてのプロジェクトで、 製品(プロジェクト)に ある専門知識を大きく必要 プロジェクトの正確に応 チーム構成を同じにしよ よってチーム構成を変える。 とするチームには専属で配 じて、柔軟に体制を組め うとする。 置、そうでなければ必要に るようになる。 応じて参画することを検討 し、その規準を明確にする。 妙 リソースを有効に活用し リソースを有効に活用しつ プロジェクトに専属でなく 上長を通さなくてよくな つつ、開発効率を最大化 つ、開発効率を最大化する ても、仕事の裁量権をメン るため、コミュニケー する方法はない。 方法を考える。 バーに不える。 ションのオーバーヘッド が尐なくなる。
  33. 33. ワークその4(時間があれば)  「相」「自」「時」「妙」の方法で、対立を解消す る解決策を考えてみてください。 矢印 仮定 解決策 どうやって行うか メリット 相 自 時 妙
  34. 34. まとめ  “雲”は、問題(≒対立)の構造を明らかにすると 共に、その解決の手助けもしてくれる、シンプルで 強力なツールです。  仕事だけではなくて日常生活でも、「あ、これって 対立してるな」と思ったら、頭の中でこの図を思い 浮かべて、共通の目的はないだろうかと考えるだけ で、その状況を打破する方法が思い付いたりします。  初めは、作るのにとても苦労しますが、いくつも考 えていくうちに短い時間で考えられるようになって きます。 “雲”は問題の対立構造を明確にして、問題解決の手助けをします
  35. 35. 参考書籍
  36. 36. TOCとは?
  37. 37. TOCとは  イスラエルの物理学者 エリヤフ・ゴールドラットが 提唱した、様々な分野へ応用ができる知識体系。  “ザ・ゴール”は、元々OPTというソフトウエアを売 るために、その効能を小説として記したもの。  日本語では“制約理論”という方がいいらしい。 用途 ツール 生産管理 ドラム・バッファ・ロープ(DBR) プロジェクトマネジメ クリティカルチェーン・プロジェクトマネジ ント メント(CCPM) 会計 スループット会計 問題解決 思考プロセス 経営 バイアブル・ビジョン
  38. 38. TOCとは?
  39. 39. 出荷できるのは一日何個? 材料 工程1 工程2 100個/日 50個/日 工程3 工程4 出荷 30個/日 80個/日 ??個/日
  40. 40. 出荷できるのは一日何個? 材料 工程1 工程2 100個/日 50個/日 工程3 工程4 出荷 改善 60個/日 80個/日 ??個/日
  41. 41. TOCの三原則  組織には達成すべきゴールがある。 – 営利企業では、現在から将来にわたって儲け続けること、と 定義されます。  組織は、ごく尐数のことにより制約されている。 – 組織(システム)で発生する数々の問題は、たったひとつ、 ないしごく尐数の根本的な問題(=制約)によって引き起こ されます。  部分の合計は全体と一致しない。 – 例えば、各タスクの期日を厳密に決めて、各タスクの締め切 りを守ることに全力を尽くしてもプロジェクトが期日通りに 終わるとは限りません。 – 例えば、あるひとつの問題に対処しても、組織全体が改善す るとは限りません。別の問題が発生する可能性もあります。
  42. 42. TOCの三原則  組織には達成すべきゴールがある。 – 営利企業では、現在から将来にわたって儲け続けること、と 定義されます。  組織は、ごく尐数のことにより制約されている。 TOCは、部分ではなく全体に着目して、 – 組織(システム)で発生する数々の問題は、たったひとつ、 組織をゴールに向かって進める上で障害 ないしごく尐数の根本的な問題(=制約)によって引き起こ されます。  となっている構造を明らかにし、その根 部分の合計は全体と一致しない。 本的な原因(=制約)を解決するための – 例えば、各タスクの期日を厳密に決めて、各タスクの締め切 方法論です。 りを守ることに全力を尽くしてもプロジェクトが期日通りに 終わるとは限りません。 – 例えば、あるひとつの問題に対処しても、組織全体が改善す るとは限りません。別の問題が発生する可能性もあります。
  43. 43. 制約  物理制約 – 作れれば確実に稼げるのに、ものを作る人(リソース)が足 りない。  市場制約 – そんなにマーケットがない、マーケットがあるのに売れない。  方針制約 – リソースもマーケットも十分にあるのに、思うように結果が 付いてこないのであれば、それは組織の方針が間違っている から。 ほとんどの事例で、問題の根本には「方針制約」になるそうです。 ほとんどの組織では、まだまだ最適化する余力がたくさんあるとい うことですね。
  44. 44. 思考プロセスとは(すごくざっくりと紹介)  TOCの原則に基づいた問題解決の方法論です。  私たちが「問題」としてとらえているものは、たっ たひとつ(またはごく尐数)の根本となる原因から発生 する好ましくない現象です。  思考プロセスは、根本原因を特定し、それが問題を 発生させていることを証明し、解決策を導きだし、 解決策が問題を解消することを証明し、解決までの ステップと発生する障害を洗い出し、解決までの道 筋を作ります。  具体的には、「何を」「何に」「どのように」変え るかのステップにあわせて、いくつかのツールを使 いながら解決していきます。
  45. 45. 改善を実現するための3つの質問  何を変えるのか? – 改善のポイント(根本原因、中核問題)みつける  何に変えるのか? – 解決策をみつける  どうやって変えるのか? – どうやって実行に移すか、計画をたてる どうやって 何を変えるのか? 何に変えるのか? 変えるのか? 現状構造 未来構造 前提条件 蒸発する雲 移行ツリー ツリー ツリー ツリー
  46. 46. 現状構造ツリー  問題はあちこちに偏在しているように見える。 問題6 問題4 問題7 問題5 問題3 問題1 問題2
  47. 47. 現状構造ツリー UDE6 UDE4 UDE7 UDE5 UDE3 UDE1 UDE2 根本問題
  48. 48. 現状構造ツリー  何を変えるかを導き出します。  目的を達成する上で、問題となっていることを複数 挙げる。  問題は、それぞれが独立しているわけではなく、あ る一つの根本的な問題が引き起こしている現象であ り、すべての問題は因果関係で結ばれていて、連鎖 的に問題を発生させていることを解き明かす。  根本問題によって、すべての問題が発生しているこ とを確認する。
  49. 49. 蒸発する雲 B D 相手が望んでい 現在の行動 ること A 目的、ゴール C D‟ 自分が望んでい とりたい行動 ること
  50. 50. 蒸発する雲  何に変えるかを導き出します。  問題(好ましくない状態)を発生させている根本に は、どんな対立が存在しているかを解き明かす。  根本問題から、解決策を導き出す。
  51. 51. 未来構造ツリー DE6 DE4 DE7 DE5 DE3 DE1 DE2 解決策
  52. 52. 未来構造ツリー  何に変えるかを証明します。  導き出した解決策が、問題がない状態を連鎖的に生 み出すことができることを確認する。
  53. 53. 前提条件ツリー 目的を達成するために乗り越えな 目的 ければならない障害を挙げる。 障害 5 障害 4 障害 障害 2 3 障害 1
  54. 54. 前提条件ツリー 障害を乗り越えた状況を中間目的 目的 としてあげ、時系列に並べる。 障害 5 障害 目的を達成するためには、中間目 4 的CとDを達成する必要がある。 中間目的D なぜなら、障害4と5があるから。 中間目的C 中間目的Cを達成するためには、 中間目的Bを達成する必要がある。 障害 障害 なぜなら障害3があるから。 2 3 : 中間目的B : 障害 1 中間目的A
  55. 55. 前提条件ツリー 障害を除くと、目的を達成するま 目的 での中間目的を時系列に並べた ロードマップになる。 中間目的D 中間目的C 中間目的B 中間目的A
  56. 56. 前提条件ツリー  どのように変えるかのプロセスに潜む障害を洗い出 し、実現へのステップを導き出します。  目的(解決策)を実現する上で起こりうる障害を挙 げ、その障害が解決した状態を中間目的とする。  中間目的を因果関係で結んで、中間目的を積み重ね ることで最終的な目的が達成できることを確認する。
  57. 57. 移行ツリー 目的 行動 中間目的D 中間目的C 行動 行動 中間目的B 行動 中間目的A 行動
  58. 58. 移行ツリー  どのように変えるかの行動を洗い出します。  前提条件ツリーで洗い出した中間目的を実現するた めには、どのような行動を取ればよいかを洗い出し ます。  ここまでくれば、あとは行動あるのみ!
  59. 59. 人が明晰に頭脳を使うことを邪魔している障害  現実を複雑だと考えている。 人は、ものごと、問題を複雑に考えようとします。現実世界で巻き起 こるあまたの問題は、実はすべて因果関係で結ばれており、その根底 となる原因にはごく尐数の“対立”が存在します。  対立は避けようがないと思っている。 目的が同じならば、本来対立は存在しないはず。対立の原因は、誤っ た仮定や思い込みにあります。  問題を相手のせいにしたがる。 対立構造にあるとき、人は相手のせいにしたがります。相手を責める と、あるはずのすばらしい解決策を見過ごすばかりか、物事を誤った 方向に導いてしまいます。 明晰な頭脳で日々の問題に対応することで、 人は、充実した、意義のある人生を送るコトができる
  60. 60. Goldrattの信念
  61. 61. Goldrattの信念
  62. 62. おまけ
  63. 63. 今ならば… 日本には資源が尐ないので、原子力 発電が一番向いている。 原子力は発電効率がよい。 発展に電力は丌可欠。 現在の自然エネルギーによる発電に 安定的に供給することで、発展の計 は、安定性は期待できない。 画が描ける。 今安定供給を止めると、経済が停滞 する。 B D 安定的に電力を 原子力発電を 供給する 推進する A 日本を発展 させ続ける C D‟ 国民が安心・ 原子力発電を 安全に生活する 減らしていく 発展させるためには、発展に集中で きる環境が必要。 国の発展は国民あってのもの。 原子力発電には丌安がつきまとう。 本当は原子力発電所なんてない方が いい。
  64. 64. 矢印 仮定 解決策 どうやって行うか メリット 相 現在の安全な発電方法で 電力供給の安定性を確保し 研究の主ターゲットを原子力 急激な移行に伴う供給量 は、大きな電力の安定供 ながら、安全な発電方法に から自然エネルギーに移し、 の激しい上下がおこりに 給は丌可能。 徐々にシフトしていく。 安定的電力供給の目処が付い くい。 たものから原子力を代替して いく。 自 原子力発電にはもう安心 安全で安心できる原子力発 これまでの失敗から学んでき 原子力発電を継続するこ できない。 電の方法を追求する。 たことを活かし、安全性を第 とで、電力供給量の大幅 一に考えて原子力発電を推進 減は防げる。 する。 時 原子力発電を推進しなが 安全性が確認された方法の 存在する原子力発電所は安全 これまでの原子力発電所 ら、減らしていくことは みを継続し、足りない部分 性を第一に点検しなおし、新 建設が無駄にならない。 できない。 は他の発電方法で補う。 たな建設はしない。 自然エネルギーによる発 足りない電力は、自然エネル 電が安定すれば、原子力 ギーによる発電で補う。 発電所の撤廃も視野に入 る。 妙 安心・安全、かつ安定的 安心・安全、かつ安定的に これまで力を入れてこなかっ 自然エネルギーによる発 に電力供給できる方法は 電力供給できる方法を確立 た自然エネルギーなどによる 電の発展が期待できる。 存在しない。 する。 発電に注目・注力し、安定的 その技術を海外に売るこ な供給源を確保する。 ともできる。

×