1. 3.1 FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.
El término estrategia se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los
recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento.
El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización define de manera más especifica el
éxito, el contexto del negocio en que se desea participar, cómo se medirá ese éxito, que se debe hacer para lograrlo y
qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa
entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión. Por lo tanto, el diseño de la estrategia del negocio
produce una versión concreta y cuantificable del futuro deseado de la organización. Hay que entender que la formulación
de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en
un entorno complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis.
K. R. Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones de una empresa que determina y
revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo
de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la
naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a
la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para
conseguir una ventaja competitiva.Para llevar a cabo el diseño de una estrategia se solicita al equipo de planeación
conceptualizar una serie de escenarios futuros específicos y luego decidir cuáles de estos escenarios futuros desea
lograr.Los modelos de la estrategia del negocio que se desarrollen deben provenir y ajustarse con la misión general
creada en la fase del proceso de planeación. El equipo de planeación debe tomar en cuenta todos y cada uno de los
elementos del siguiente perfil estratégico al momento de llevar a cabo el proceso de formulación de estrategias:
ENFOQUE DE INNOVACIÓN
El equipo de planeación incrementará su capacidad para ser creativo e innovador antes de convertirse en analítico y
crítico. La creatividad requiere generación de nuevas ideas, mientras la innovación implica la verdadera aplicación de
dichas ideas en el mundo real.
Innovación= creatividad aplicada
ORIENTACIÓN HACÍA LA TOMA DE RIESGOS
Todas las acciones organizacionales implican cierto grado de riesgo. El equipo determina el grado de riesgo. El mercado
puede imponer niveles de riesgo altos o bajos. La orientación hacia los riesgos también la definen las fuerzas internas de
la organización.
LA CAPACIDAD DE CONSTRUIR EL FUTURO EN FORMA PROACTIVA
Aunque nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad, se pueden anticipar aspectos significativos. Se puede
conceptualizar una condición ideal deseada y la empresa puede trabajar en forma proactiva con el fin de hacer realidad
ese futuro deseado. La creación del futuro en forma proactiva permite que una organización construya un futuro que de
otra manera podría no existir.
POSICIÓN COMPETITIVA.
Definir la posición competitiva de la organización en los mercados donde ha decidido competir.
Porter, Describe 3 tipos de estrategias genéricas:
1) Diferenciación: Creando algo que se considere en el mercado como exclusivo.
2) Liderazgo en costos: Logrando un total liderazgo en costos dentro de una industria, a través de un conjunto de
políticas funcionales dirigidas hacia este objetivo básico.
3) Concentración: Concentrándose en un grupo particular de compradores, un segmento de la línea de productos o
un mercado geográfico.
ELEMENTOS DEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.
LÍNEAS DE NEGOCIOS (LDN)
Toda empresa, ofrece a sus clientes más de un producto o servicio. Cada empresa tiene que llevar a cabo un análisis
LDN que se ajuste al enfoque particular de su misión y a la forma como ésta canalice sus oportunidades. Los miembros
del equipo de planeación deben comenzar por identificar en que negocio desean que se ubique la empresa a medida que
examinan su futuro ideal.
Es necesario reexaminar la declaración de la misión con el fin de determinar cuáles LDN adicionales se pueden incluir
potencialmente en ese portafolio de actividades para lograr la misión. La selección de una nueva LDN debe
fundamentarse en las habilidades distintivas existentes y nacientes de la organización, la contribución potencial de esa
LDN a la línea básica de la empresa, y su ajuste al sistema de valores de la compañía.
ESTABLECER INDICADORES CRÍTICOS DE ÉXITO (ICE)
La visión representa la parte suave del diseño de la estrategia del negocio, entonces los ICE constituye la parte difícil.Los
ICE son las submetas o medidas para determinar el progreso hacia el logro de la misión de la compañía. Se debe (n)
especificar el (los) año (s) objetivo (s) para cada indicador crítico de éxito si estos van a tener los elementos motivadores

2. para la compañía.Los indicadores son una combinación de cifras financieras específicas como ventas, índices de éxito
no cuantificables, opiniones de los consumidores hacia el servicio, la motivación de los empleados, entre otras.
Objetivo:
Guiar a la gerencia sobre cómo evoluciona (y que se espera que hagan).
Lograr un buen sistema de indicadores, permite actuar con anticipación en la solución de problemas que se puedan estar
generando. Se pueden seleccionar varios tipos de mediciones (como la introducción de nuevos productos, incremento de
la participación en el mercado, ingresos y utilidades) para el logro de las metas.
Es necesario dar prioridad a los ICE con el propósito de asegurar que cuando se tomen las decisiones haya
concentración en los indicadores más importantes. Por ejemplo, si la rentabilidad es una característica clave de la
declaración de la misión, entonces debe aparecer como un indicador de éxito de alta prioridad. Esta jerarquización de los
indicadores de éxito se logra mediante el consenso de todos los miembros del equipo de planeación, de tal manera que
posteriormente se aseguren el apoyo y establecimiento prudente de las metas.
Indicadores no cuantificables
Los indicadores no cuantificables (como la imagen en el mercado, la satisfacción del consumidor, las actitudes de los
empleados y la satisfacción de los grupos de interés) también son importantes. Con frecuencia, estas mediciones son
difíciles de determinar con un alto grado de precisión, a menudo representan una variable importante en el éxito fracaso
de una empresa.
Con el fin de desarrollar índices útiles en estas áreas no cuantificables, se requieren tiempo, esfuerzo e ingenio, y se
debe hacer un seguimiento a su desarrollo.
ACCIONES ESTRATÉGICAS
Las acciones estratégicas constituyen tareas, procesos o metas que se consideran como pasos necesarios para lograr el
plan estratégico total de la organización y se conciben mejor como formas de cumplir la misión. No son líneas de
negocios ni indicadores críticos de éxito, aunque con el tiempo dichas acciones pueden tener ICE anexos a ellas.Las
acciones estratégicas pueden ser actividades concentradas a corto plazo o de gran alcance a largo plazo y mediante
ellas se lleva a cabo desde el mejoramiento del sistema para el control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo
de estructuras organizacionales complejas como la globalización del mercado de la compañía.
Una acción estratégica podría ser la realización de asociaciones con proveedores.
PROCTER & GAMBLE describe una problema de producción con los pañales desechables Pampers. La contextura
delgada de las tiras de caucho que evitaban que estos pañales filtraran la orina ocasionaba que el proceso de fabricación
se desarrollara con lentitud. Este problema le generaba a la compañía un gasto incalculable de millones de dólares hasta
que trató de hacer algo completamente opuesto a su forma de realizar negocios. Invitó al proveedor de filamentos de
caucho ultradelgados para que visitara la planta y ayudara a solucionar el problema de fabricación, propuso lo que ahora
se conoce como “Bola de golf”: Cambiar el filamento por el que se utiliza en la fabricación de bolas de golf de alta
calidad. Esta experiencia llevó a Procter & Gamble a considerar la posibilidad de cambiar de manera radical su relación
con los proveedores.
GRANDES ESTRATEGIAS
Acciones estratégicas bastante utilizadas que una organización debe tener en cuenta al decidir cómo competir en su
entorno particular.
Las grandes estrategias, por lo general incluyen lo siguiente:
1. Concentración en productos o servicios existentes.
2. Desarrollo del mercado y/o producto.
3. Concentración en innovación/tecnología.
4. Integración vertical/Horizontal.
5. Desarrollo de jointventures
6. Diversificación
7. Atrincheramiento/retorno completo, a través de la reducción de costos.
8. Desposeimiento/liquidación – Solución final.
Las primeras tres de estas grandes estrategias son fuerzas conductoras organizacionales. Las otras cinco grandes
estrategias parecen tener mayor probabilidad de selección en función del análisis que efectúe el equipo de planeación
sobre el requerimiento de la situación.Es importante que el equipo de planeación revise las estrategias vacantes y
seleccione aquellas que parezcan ampliar el potencial de éxito del plan estratégico.
CULTURA NECESARIA PARA LOGRAR EL FUTURO DESEADO

3. ¿Qué tipo de cultura organizacional se requiere para lograr este éxito?
Un elemento de la cultura necesaria que requiere un examen cuidadoso es la orientación al riesgo. Todas las decisiones
organizacionales implican cierto nivel de riesgo, y las empresas desarrollan modelos para el manejo de los riesgos.Se
requiere concentrar los detalles de la nueva cultura y determinar con claridad los ICE para lograr los objetivos
específicos. Por ejemplo:
Una importante aerolínea internacional concluyó que necesitaba una cultura sensible al mercado, que reconociera la
importancia decisiva de satisfacer las necesidades de los pasajeros y tuviera el deseo y la capacidad de proporcionar un
“servicio continuo”. Comienza en el momento de hacer las reservaciones, continúa con la llegada al aeropuerto de
partida, la lista de control, el abordaje, el servicio en pleno vuelo, el arribo, la entrega del equipaje y las diligencias en
inmigración y aduana, y finalmente termina con la salida del aeropuerto. Con el propósito de lograr este cambio cultural,
la aerolínea estableció como ICE un incremento anual del 20% en la satisfacción del cliente. Se mediría según las
reducciones en las quejas de los pasajeros, provenientes de los grupos foco y de cuestionarios, informes de los
empleados y una variedad de otras fuentes. Se debieron realizar innumerables cambios dentro de la aerolínea y en
varias organizaciones relacionadas. Por ejemplo una de las quejas serias que presentaban los clientes era la lentitud del
proceso de inmigración en la llegada al centro de operaciones internacionales de la aerolínea. La empresa estableció
ocho minutos como el tiempo máximo que debía emplear un pasajero para realizar sus trámites de inmigración y aduana.
Se reformaron los procedimientos de equipaje mediante la utilización de un sistema de código de barras, instalación de
nuevos equipos, reentrenamiento de empleados encargados de las maletas, etc.
3.2 BASES DE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA.
Las bases de la elección estratégica tienen que ser analizadas tanto desde el punto de vista de la UEN como del de la
empresa matriz; las preguntas que se hagan a ambos niveles deberían reforzarse mutuamente. Las elecciones
estratégicas desde el punto de vista de la UEN pueden mejorar la posición de la empresa (por ejemplo respecto a sus
inversores), y las elecciones que se tomen en la empresa matriz pueden mejorar la posición de la UEN. Esta cuestión se
analiza teniendo en cuenta las bases de la elección estratégica, tanto de la empresa matriz como de la UEN y los
vínculos entre ambas, que pueden proporcionar una ventaja estratégica para la organización.
1.- objetivos y aspiraciones de la corporación: parte de un análisis de las cuestiones estratégicas desde el punto de
vista de la empresa matriz en relación con sus propósitos y aspiraciones. Las cuestiones planteadas están relacionadas
con algunas de las expectativas de los stakeholders en la organización.
Para algunas organizaciones habrá que analizar cuestiones relacionadas con la propiedad.
Es importante que los ejecutivos tengan claro cuál es la idea general, la intención o misión de la organización.
El alcance de la organización es importante, en cuanto al número de negocios o actividades que emprende y la
lógica estratégica subyacente a esta decisión. Esto está relacionado con el grado de diversidad de la
organización.
Las dimensiones globales, como las aspiraciones de la organización, se estudian a parte, porque, cada vez más,
están planteando importantes desafíos a las organizaciones.
2.- Bases de la estrategia de la UEN (Unidades estratégicas de negocio): posteriormente se pasa a analizar las
estrategias competitivas generales. Estas constituyen las bases fundamentales que tiene que asentar la UEN para lograr
una posición aventajada duradera en su entorno, cumpliendo las expectativas de los compradores, los usuarios y otros
stakeholders. A su vez, estas bases deben proporcionar la información necesaria para realizar los análisis relativos a las
direcciones que pueden seguir las unidades empresariales, como el desarrollo de nuevos productos o mercados, y los
distintos métodos con que se pueden lograr estos objetivos (por ejemplo mediante el desarrollo interno, las
adquisiciones o las alianzas).
3.- Mejora de la estrategia de la UEN: analiza el grado en que la empresa matriz puede fomentar las estrategias. La
cuestión aquí consiste en saber cómo añade valor la empresa matriz a la UEN.
Los planteamientos de gestión de cartera intentan entender el grado en que puede tener sentido el tener
múltiples UEN para una corporación.
Existen consecuencias tanto para la estrategia financiera como para la corporación.
Objetivosy
aspiracionesde
lacorporacion
Propiedad
Metas e intencion
estrategica
Alcance y diversidad
La dimension global
Basesdela
estrategiadela
UEN
Lograr ventajas competitivas
Estrategias basadas en los
precios
Estrategias de diferenciacion
Estrategias especificas
Mejoradela
estrategiadela
UEN:
elcomportamiento
delaempresamatriz
Gestion de cartera
Estrategia financiera
El papel de la empreza matriz
La matriz de apadrinamiento

4. Propósitos y aspiraciones de la corporación
Independientemente del tamaño o estructura de una organización, existirán los stakeholders que tendrán más o menos
poder e interés en los que haga la organización. La dirección de la organización, ya sea una empresa multinacional u una
familiar, los directivos de una organización sin ánimo de lucro o los altos funcionarios de un servicio público, tiene que
analizar las cuestiones estratégicas dentro de este contexto.
Estructuras de propiedad
Los directivos pueden enfrentarse a cuestiones relacionadas con cambios en la propiedad que tienen consecuencias
fundamentales sobre las estrategias a seguir. También tendrán que tener en cuenta si la actual estructura de propiedad
es adecuada a las necesidades estratégicas de la organización.
1. En el ciclo de vida de muchas empresas, es una de las principales elecciones estratégicas que se tienen que hacer;
saber si es conveniente pasar de ser una organización propiedad de particulares a una organización que cotiza en
bolsa. Esta decisión puede partir del hecho de que los propietarios decidan que se necesita más capital social para
financiar el crecimiento del negocio. La decisión es de importancia, porque los miembros de la familia que posee el
negocio tienen que reconocer que su papel va a cambiar, por tanto cambia la base de stakeholders de la
organización, influyendo y restringiendo así el desarrollo de la estrategia de la empresa.
2. El consejo de dirección de una empresa es responsable ante los accionistas, debiendo ofrecer una tasa de
rendimiento razonable por su inversión. Puede ser que el consejo llegue a la conclusión de que la venta a otra
empresa matriz puede resultar ventajosa para una empresa o para los negocios de una corporación.
Misión e intención estratégica
Los altos cargos tienen que tener claro cuál es el papel de su organización; esto suele expresarse con una declaración
sobre la misión o una declaración de la intención estratégica. La declaración sobre la misión de la organización es una
afirmación genérica del propósito general de la organización; la intención estratégica refleja el estado futuro deseado o la
aspiración de la organización. Estas declaraciones pueden ser importantes, porque los stakeholders externos y los
directivos de la organización, tienen que tener claro lo que consideran que ha de conseguir la organización y, en términos
generales, como se espera que lo consigan.
¿En qué negocio estamos? La cuestión del alcance y la diversidad
La sencilla pregunta de << ¿en qué negocios estamos? >> es muy importante. Es una pregunta que hace referencia al
alcance estratégico, que se ocupa de los límites que imponen los directivos a su organización en cuestiones geográficas,
en diversidad de productos (o servicios) o, incluso en la forma de llevar el negocio.
La dimensión global
Una cuestión cada vez más importante consiste en saber que límites geográficos imponen los directivos a la
organización. Algunas organizaciones han decido mantener un fuerte enfoque domestico porque piensan que su futuro
está mejor garantizado si se concentran en los mercados locales. Muchas organizaciones están actualmente
considerando aplicar estrategias globales, porque ofrecen claras ventajas en cuanto a la reducción de costos, mejora de
la calidad, y mejor capacidad de satisfacer las necesidades de los consumidores, y permite aumentar la competitividad
media.
Ventajas y desventajas de las estrategias globales
VENTAJAS Principales
inconvenientes
Las
estrategias
globales
potencian:
Reducción de costes Mejora de la
calidad
Aumento de la
preferencia del
consumidor
Aumento de la
competitividad
Todos los tipos
anteriores implican
costes de
coordinación y,
además:
Participación Aumenta el volumen Por exponerse a Mediante la Ventajas por entrar Mayor compromiso
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
Bases de la elección
Propósitos y aspiraciones de la
corporación
Estrategias competitivas genéricas de
las UEN
El papel de la empresa matriz
Direcciones alternativas
Proteger y construir
Penetración de mercados
Desarrollo de productos
Desarrollo de mercados
Diversificación:
-Relacionada
-No relacionada
Métodos alternativos
Desarrollo internos
Adquisición
Desarrollo conjunto/alianzas

5. en mercados
globales
para obtener
economías de escala
consumidores
exigentes y
competidores
innovadores
disponibilidad
global, servicios
globales y
reconocimiento
mundial.
antes.
Proporciona mas
lugares en los que
atacar y
contratacar
con un mercado que
el que merece por
méritos propios.
Productos
globales
Reduce la duplicación
de los esfuerzos de
desarrollo.
Reduce los costos de
adquisición, de
producción y de
inventarios.
Centra el
desarrollo y los
recursos
directivos
Permite a los
consumidores
utilizar un producto
con el que están
familiarizados
cuando están en el
extranjero.
Permite a las
organizaciones
utilizar el mismo
producto en las
unidades de
distintos países.
Base para la
invasión de los
mercados con
costes reducidos.
Evita las
desventajas
derivadas de tener
una cuota de
mercado pequeña.
Menor atención a las
necesidades locales
Localización
global de las
actividades
Disminuye la
duplicación de
actividades.
Permite explorar las
economías de escala.
Explota los diferentes
costes de los factores
de cada país.
Permite mayor
flexibilidad ante
cambios en diversas
ante la capacidad de
negociación local.
Centra los
esfuerzos.
Permite un
control de
calidad más
coherente.
Permite mantener
independiente la
ventaja en costes
de las condiciones
locales.
Proporciona la
flexibilidad
necesaria para
desarrollar las
bases de la ventaja
competitiva.
Distancia las
actividades de los
consumidores.
Aumenta el riesgo de
crear competidores.
Es más difícil controlar
la cadena de valor
Otros Reduce los costes de
diseño y producción de
los programas de
marketing
Se centra en el
talento y los
recursos.
Nivela las
buenas
(escasas) ideas.
Refuerza los
mensajes de
marketing al
exponer al
consumidor al
mismo mix en los
diferentes países.
Generaliza la
disponibilidad de
recursos para
cualquier país.
Reduce la adaptación
al comportamiento
del consumidor local y
al entorno de
marketing.
Bases de la ventaja competitiva de la UEN
Las bases de la elección estratégica de las organizaciones pueden analizarse en el contexto de la estrategia competitiva
global, que es la base sobre la que la UEN puede lograr su ventaja competitiva en su mercado. En 1980, el libro de
Michael Porter, estrategia competitiva, destaco la importancia y relevancia de las estrategias competitivas.Las
organizaciones logran una ventaja competitiva cuando dan a los consumidores lo que estos quieren o necesitan, mejor y
la forma más efectiva que los competidores, y de tal forma, que resulta difícil de imitar.
Estrategias basadas en precios (trayectoria 1 y 2)
La trayectoria 1 una puede parecer poco atractiva, pero muchas organizaciones de éxito la han seguido. La estrategia
“sin filigranas” combina bajos precios, un valor añadido percibido, y un enfoque dirigido al segmento de mercado
sensible al precio. Puede ser variable, por que puede existir un segmento de mercado en el que, al tiempo que se
reconoce que la calidad del producto o servicio puede ser baja, no se puede (o no se quiere) costear la adquisición de
bienes de mayor calidad.
La trayectoria 2, la estrategia de precios reducidos, intenta conseguir un precio menor que el de los competidores, al
tiempo que trata de ofrecer un producto o servicio de igual valor. El problema es que es una estrategia fácil de imitar por
aquellos competidores que puedan también reducir sus precios. La consecuencia es una reducción de márgenes den el
conjunto de la industria, y la capacidad de reinvertir para desarrollar el producto o servicio a largo plazo.

6. Los stakeholders son aquellos individuos o grupos que dependen de la organización para satisfacer sus propios
objetivos y que, a su vez, condicionan la consecución de los objetivos de la organización. Lo habitual es que los
stakeholders se encuentren los accionistas, los clientes, los proveedores, los bancos, los empleados, y la comunidad en
general.
Valor añadido o estrategias de diferenciación
La estrategia de diferenciación genérica, que intenta ofrecer productos o servicios únicos o distintos a los de los
competidores en aquellas características que son muy valoradas por los compradores. El objetivo es conseguir una
mayor cuota de mercado que la de los competidores lo que, a su vez, podría proporcionar ventajas en costes ofreciendo
productos o servicios mejores por el mismo precio, o mayores márgenes fijando precios ligeramente superiores. Esta
estrategia se puede conseguir de las siguientes maneras:
Productos únicos o mejorados: a menudo, esta es la base sobre la que las empresas manufactureras, como las
de las industrias del automóvil, intentan competir, invirtiendo en tecnología o diseño para lograr una mayor fiabilidad,
una mayor vida del producto o unas mejores prestaciones.
Planteamiento de marketing: en efecto, consiguiendo demostrar mejor que la competencia que el producto o
servicio satisface las necesidades de los consumidores. Aquí la estrategia se basara en el poder de la marca o en
importantes esfuerzos de promoción: por ejemplo, levis en la industria textil. O Heinz en la alimenticia.
Los planteamientos basados en las competencias de la organización: por los que la organización intenta hacer
de la diferenciación su competencia nuclear. Si estas competencias son realmente exclusivas de la organización,
será muy difícil que los competidores puedan imitarlas.
La estrategia hibrida
Intenta conseguir una diferenciación al tiempo que un menor precio que el de los competidores. El éxito de la estrategia
depende de la capacidad de entender el valor y aumentando en función de las necesidades de los consumidores. Al
tiempo que se tiene una estructura de costes que permite reducir los precios y los fondos necesarios para reinvertir en
mantener y ampliar las bases de la diferenciación. Se puede afirmar que, si se puede lograr la diferenciación, no es
necesario tener un precio inferior, sino que tendría que ser posible poner precios al menos iguales a los de la
competencia, si no superiores. Sin embargo, la estrategia hibrida puede ser ventajosa en las siguientes circunstancias:
Si se pueden ofrecer volúmenes muy superiores a los de la competencia y si se pueden mejorar márgenes
atractivos gracias a una estructura de costes bajos.
Si es posible tener claras cuales son las competencias nucleares sobre las que crear la diferenciación, reduciendo a
continuación los costes en las demás actividades.
Si existe un segmento de mercado con necesidades particulares que también facilita un planteamiento de precios
reducidos.
Como estrategia de entrada en mercados de otros competidores. El objetivo es conseguir cuota de mercado, desviar
la atención del competidor, y establecer una plataforma de despegue desde la que poder avanzar.
Segmentación en diferenciación
Intenta lograr un valor percibido elevado como justificación de un precio sustancialmente superior. Sin embargo, si se
aplica esta estrategia, es probable que implique que la empresa este compitiendo en un segmento de mercado concreto.
Esta, por tanto, intentando atraer a distintos tipos de consumidores (un segmento de mercado distinto). Sin embargo
plantea algunas cuestiones importantes:
Es posible que se tenga que hacer una elección entre una estrategia de diferenciación genérica en todo el mercado
y una estrategia más segmentada.
Dado que una organización que decide seguir una estrategia segmentada probablemente este dirigiéndose a un
segmento concreto del mercado, es importante tener en cuenta que, dentro de ese segmento, el reloj estratégico
tiene la misma importancia que en el mercado total.
De nuevo, es importante tener claro cuál es el segmento (o segmentos) del mercado a los que se está dirigiendo la
estrategia, y definirlos en función de un conjunto coherente de necesidades de los consumidores: para ello, es
necesario aplicar una acción que satisfaga a dichos consumidores.
Las estrategias de segmentación pueden entrar en conflicto con las expectativas de los stakeholders
Estrategias de fracaso (trayectorias 6, 7 y 8)
Las estrategias sugeridas en las trayectorias 6, 7 y 8 están condenadas al fracaso. La trayectoria 6 sugiere aumentar el
precio sin aumentar el valor que obtiene el consumidor. Por supuesto, esta es la estrategia que suelen seguir los
monopolios. La trayectoria 7 es todavía más desastrosa, porque implica la reducción del valor del producto o servicio,
mientras que se aumenta el precio relativo. La trayectoria 8, consistente en reducir el valor al tiempo que se mantiene el
precio, también es peligrosa, aunque algunas empresas han intentado seguirla. Existe un elevado riesgo de que los
competidores logren aumentar sustancialmente su cuota de mercado. Porter afirma que existe otra posibilidad de
fracaso, que consiste en que la UEN no tenga claro cuál es su estrategia genérica básica; afirma que demasiadas UEN

7. terminan (atascadas en el medio). Así pues, el reloj estratégico es un modelo basado en el mercado de las opciones de
estrategias genéricas que parten de la siguiente pregunta ¿Qué es lo que el usuario, consumidor o proveedor de fondos
valora en el producto o servicio?
El desafío de los directivos respecto a las estrategias competitivas
Para conseguir una autentica ventaja sostenible es necesario:
Tener claro cuáles son los consumidores (o usuarios) a los que está dirigida la estrategia.
Identificar con claridad las necesidades de los consumidores y las bases del valor añadido en el mercado, definido en
términos globales o por segmentos de mercado.
Tener un conocimiento adecuado de las competencias y estructura de costes de los competidores para poder analizar
adecuadamente cuales son las bases de su ventaja competitiva.
Analizar y definir las trayectorias estratégicas competitivas más adecuadas para la organización, dados sus propósitos
y aspiraciones.
Aplicar esta estrategia de tal manera que se satisfagan las necesidades de los consumidores con un conjunto de
actividades que se diferencien claramente de las de los competidores y que partan de las competencias de la
organización.
Garantizar que la dirección y los métodos de la estrategia de la organización son coherentes con la estrategia
genérica.
El desarrollo de la estrategia de las UEN: el papel de la empresa matriz
Está claro que una cuestión relevante, a nivel corporativo, consiste en saber cómo hacer más efectivas las estrategias de
las UEN, o como se dirigen desde la empresa matriz. Algunas consideran que su papel consiste en ayudar a las UEN a
desarrollar sus estrategias, fomentando sus ventajas competitivas. Para ello, se puede potenciar la formación, el
conocimiento, o los recursos que las UEN no pueden adquirir por si solas, fomentar los vínculos entre distintas
actividades o facilitar la expansión internacional de cada actividad. Otras organizaciones consideran que su papel
principal consistente en satisfacer las expectativas de los stakeholders externos (por ejemplo, instituciones financieras o
accionistas), y en permitir que cada unidad de negocio desarrolle sus propias actividades de forma independiente.
Gestión de carteras
Las corporaciones que tienen una cartera de negocios tienen que realizar dos tipos de decisiones, relacionadas con cual
es la composición de la cartera de negocios y como se relacionan estos entre sí.
Cada herramienta se centra más o menos en uno o dos criterios: el atractivo del negocio, en términos de rentabilidad y
perspectiva de crecimiento, y el grado en que se ajusta al resto de la cartera; es decir, si existen sinergias con los demás
negocios y si se trata del tipo de negocios que puede potenciar la corporación. La conclusión es que la empresa matriz
debe centrarse en las primeras y abandonar las segundas. Por ejemplo, si la corporación aspira a tener un alto
crecimiento de los ingresos, y sus negocios son aptos para invertir y alcanzar este crecimiento, puede estar dispuesta a
mantener más estrellas e interrogantes que la empresa matriz que quiere mantener unos flujos de caja estables y que
puede concentrarse en mantener vacas de caja.
Estrategia financiera de la corporación
La estrategia financiera de una organización debe ser analizada teniendo en cuenta la relación entre el riesgo y el
rendimiento financieros. Cuanto mayor sea el riesgo, mayores rendimientos demandaran los inversores. La relación entre
estrategia financiera, estrategia de la UEN y estrategia genérica de una organización con una cartera de varias UEN es
muy importante, no solo para los accionistas, sino también para los que tienen que gestionar de forma efectiva la cartera.
Las empresas que están en sectores maduros y tienen grandes cuotas de mercado (vacas de caja) deben estar
generando excedentes importantes, en este caso los riesgos son menores, y la oportunidad de retener ingresos
elevados; cuando se tiene una cartera de negocios, la organización puede estar intentando reciclar estos excedentes en
las actividades de crecimiento. Los grandes conglomerados suelen encontrar dificultades para desarrollar una estrategia
financiera cuando su cartera de negocios incluye un mix de actividades de más o menos crecimiento y posiciones con
cuotas de mercado elevadas o reducidas.La cuestión esencial es que la estrategia financiera depende de la estrategia
que se tenga respecto a la cartera de negocios. Por ejemplo:
La empresa que quiera tener una cartera de negocios que incluya inversiones con riesgo elevados pero alto
crecimiento en industrias emergentes, tendrá que tener más capital social y menos deudas.
La empresa que quiera tener una cartera de negocios de (vacas de caja) maduras con cash flows garantizados.
Se pueden crear estructuras más innovadoras.

8. 3.3 OPCIONES ESTRATÉGICAS.
3.3.1 DIRECCIONES Y MÉTODOS DE DESARROLLO.
En muchas ocasiones el desarrollo estratégico de las organizaciones intenta realizarse a partir de su situación actual, y
no a partir de nuevos planteamientos estratégicos. Existen diversas opciones que parten tanto de los productos y
competencias actuales de la organización como de la posibilidad de extenderlos para mejorar la posición competitiva en
los mercados actuales. Dentro de esta categoría general existen una serie de opciones específicas que hay que analizar.
Retirada.
Una opción genérica importante consiste en saber cómo se puede cambiar el alcance de las actividades de una
organización. Aunque se puede conseguir mediante nuevas estrategias, también es posible que se a necesario retirarse
de algunas actividades actuales, sobre todo cuando la organización no tiene la competencias necesarias para competir.
Existen diversas circunstancias por las cuales ocurre la retirada.
Cuando no puede garantizar la disponibilidad de recursos o lograr los niveles de competencias de los líderes del
mercado o de los nichos o segmentos del mismo.
Cuando los recursos de la organización son limitados
Cuando existen expectativas a corto plazo.
Cuando se venden parte de los derechos a otra organización.
Cuando no exista rentabilidad suficiente.
Consolidación.
La consolidación trata de proteger y fortalecer la posición de la organización en sus mercados, con los productos
actuales. La consolidación trata de mantener la cuota en los mercados actuales, resulta útil analizar porque es importante
que las organizaciones logren mantener su cuota de mercado revisan sus elecciones estratégicas. Para mantener una
consolidación se deben desarrollar estrategias de precios y calidad superiores a las de las empresas con cuotas del
mercado bajas. Aumentar el marketing. Intentar mejorar la productividad mediante la inversión de capital. Sacar lo más
posible de sus fortalezas.
Penetración en el mercado.
Dentro de la categoría general de protege y mejorar la posición de la organización, pueden existir oportunidades para
aumentar la cuota de mercado. Esto se conoce como penetración en el mercado. La facilidad de aplicar una política de
penetración en el mercado depende de la naturaleza del mercado y de los recursos y de competencias nucleares de la
organización así como el grado en que se puede desarrollar:
Cuando el mercado está creciendo o se puede conseguir que crezca más.
Un competidor con una buena cuota reducida puede crearse una buena reputación en un segmento que no
interesa al líder del mercado, y penetrar desde ahí en el resto de dicho mercado.
Desarrollo del producto.
Se trata del desarrollo de un producto lo ideal y lo más usual es la innovación de los mismos. Innovación es crear o
modificar un producto e introducirlo en el mercado.La innovación puede llevarse a cabo de dos formas generales: los
procesos de ajuste y extensión. Una innovación ajustada implica tener una información de calidad sobre el cambio de las
necesidades de los consumidores y creatividad para saber cómo se pueden satisfacer estas nuevas necesidades. La
innovación a partir de la extensión intenta valorar como se pueden explotar los recursos y competencias de la
organización para crear nuevos productos y oportunidades de mercado. Se puede logra la innovación con los esfuerzos
internos a la propia organización, mediante la adquisición de innovaciones o mediante alianzas y asociaciones.
Desarrollo del mercado.
Muchas organizaciones se han desarrollado de tal manera que han logrado una cobertura limitada del mercado. Si las
aspiraciones de la organización superan las oportunidades que ofrecen los mercados en los que está situada, es natural
buscar nuevas oportunidades para explotar los productos actuales en otros mercados.
Existen tres formas habituales para conseguirlo:
Ampliación.
Nuevas aplicaciones.
Ampliación del ámbito geográfico.
Diversificación.
Implica las direcciones de desarrollo que puede tomar una organización a partir, simultáneamente, de sus mercados
actuales y de los productos actuales. Ha sido estudiada tradicionalmente bajo dos amplias modalidades: diversificación
relacionada y diversificación no relacionada.

9. La diversificación relacionada consiste en desarrollarse más allá del producto y el mercado actuales, pero
siempre dentro de los confines de la industria en la que se encuentra la empresa.
La diversificación no relacionada es aquélla en la que la organización va más allá de los confines de su industria
actual.
METODOS ALTERNATIVOS DE DESARROLLO ESTRATÉGICO.
1. DESARROLLO INTERNO: viene dado por aquellas estrategias que se formularan a partir de las competencias y
recursos propios de la organización. Para muchas organizaciones el desarrollo interno (a veces llamado desarrollo
orgánico) ha sido el principal método de desarrollo estratégico y esto se debe a importantes razones por ejemplo con
aquellos productos que tienen un diseño muy técnico, las empresas escogerán desarrollar esos nuevos productos por sí
mismas, puesto que el proceso de desarrollo es considerado como el mejor método para adquirir las competencias
nucleares necesarias para competir con el éxito en el mercado. Aunque el coste final de desarrollar nuevas actividades
internamente puede ser mayor que el de adquirir otras empresas, la distribución del coste a lo largo de la vida del
proyecto puede convertirla en una alternativa más favorable y realista.
2. FUSIONES Y ADQUISICIONES: La adquisición se produce cuando una organización desarrolla sus recursos y
competencias absorbiendo otra organización. Una de las razones alegadas para el desarrollo mediante adquisiciones, es
la rapidez con la que permite a la empresa introducir un nuevo producto o entrar en nuevo mercado .En algunos casos, el
producto o mercado cambia tan deprisa, que la adquisición puede convertirse en la única alternativa de éxito para entrar
en el mercado, puesto que el proceso de desarrollo interno es demasiado lento. Otra razón a favor de la adquisición es la
falta de recursos o competencias para desarrollar la estrategia desde adentro.
Los motivos de las fusiones suelen ser análogos a los de las adquisiciones. Sin embargo las fusiones suelen ser más
bien el resultado de organizaciones que quieren unir sus fuerzas mutuamente. Esto puede ser debido a las
consecuencias de cambios en el entorno en lo que se refiere a las oportunidades y amenazas o a los costes excesivos
de la innovación y de los cambios. Algunas de las conclusiones parecen sugerir que las adquisiciones ni son fáciles, ni
constituyen un camino seguro para mejorara los resultados financieros .La empresa que realiza que realiza una fusión o
adquisición puede tardar mucho tiempo en obtener los beneficios financieros derivados de este método estratégico.
3. DESARROLLO CONJUNTO Y ALIANZAS ESTRATEGICAS: Un desarrollo en conjunto se produce cuando dos o
más organizaciones comparten sus recursos y actividades para formular una estrategia. Las organizaciones no siempre
pueden funcionar en entornos cada vez más complejos (como cuando ocurre la globalización) con tan solo sus recursos
y competencias propios. Pueden verse obligados a lograr materiales, habilidades, innovaciones, financiación, o acceso a
mercados y puede darse cuenta de que pueden lograr estas cosas tanto mediante la propiedad como mediante la
cooperación.
Existen toda una gama de acuerdos de colaboración y alianzas. Algunas pueden ser alianzas muy formalizadas y en el
otro extremo pueden darse acuerdos de colaboración muy laxos y redes informales interorganizativas. El tipo de alianza
que se alcance depende por tanto de los siguientes factores:
La gestión de los activos: el grado en que cada activo debe, o no ser gestionado conjuntamente.
La separabilidad de los activos: el grado en que se pueden separa los activos entre las partes implicadas.
La apreciabilidad de los activos: el grado de que exista el riesgo de que una u otra parte implicada se apropie,
para sí, de los activos compartidos.
COMPETENCIAS NUCLEARES: Son aquellas que determinan de manera crucial la ventaja competitiva de una
organización. Las competencias nucleares difieren entre organizaciones dependiendo de la posición de la empresa y de
las estrategias que aplica. Ejemplo: Los supermercados (bajos precios) y las tienditas (el servicio personal).
3.4 VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
Criterios de valoración
A la hora de valorar las estrategias, ya sea mediante procesos formales o informales, existen tres tipos de criterios de
evaluación:
1. La oportunidad.
2. La aceptabilidad.
3. La factibilidad.
VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD.
La oportunidad se refiere al hecho de si la estrategia es válida para las circunstancias en las que se encuentra la
organización. La valoración de la oportunidad de las opciones estratégicas puede constituir una buena base para poder
discernir entre las distintas alternativas. Este proceso puede constar de dos etapas.
1. UNO se trata de establecer cuál es el razonamiento, la lógica estratégica de cada opción, por si misma.
2. DOS consiste en definir los meritos relativos de una opción cuando hay distintas alternativas posibles.

10. Definición de la racionalidad
La valoración de la oportunidad de una determinada estrategia debe revelar si esta es válida para las circunstancias en
las que están operando, o quieren operar, la organización. Puede ser una práctica útil preguntar a los defensores de
nuevas estrategias que describan, clara y sucintamente, ¿Por qué es esta una buena idea? La principal función del
análisis estratégico consiste en entender la base sobre la que se puede juzgar la oportunidad de las estrategias. Por
ejemplo se trata de saber hasta qué punto una estratégica:
1. Explota la oportunidades del entorno; evitando las amenazas;
2. Capitaliza las fortalezas y competencias nucleares de la organización y evita o remedia sus debilidades;
3. Se ajusta al contexto cultural y político.
Análisis del ciclo de vida
El análisis del ciclo de vida valora si la estrategia será apropiada dada la etapa del ciclo de vida del producto. Algunos
análisis combinan esta valoración con la fortaleza o debilidad relativa de la organización en su mercado, produciendo así
una matriz de posición competitiva/ciclo de vida. Esta matriz se compone de dos dimensiones:
La situación de mercado queda descrita por cuatro etapas, que van desde el estado de desarrollo hasta el
declive, y,
La posición competitiva se compone de cinco categorías, desde el débil hasta el dominante.
El objetivo de la matriz es definir la idoneidad de las estrategias en función de estas dos dimensiones. La cuestión clave
consiste en saber donde se encuentra actualmente la organización dentro de la matriz y, por tanto, qué tipos de
estrategias son las más apropiadas.
 Posicionamiento.
El posicionamiento es un ejercicio clave para la comprobación de la oportunidad. La elección del producto genérico y
de las estrategias de mercado constituye la base, o el mercado, en el que las direcciones y métodos de desarrollo
pueden fundamentar. Así, la valoración de si la posición actual y futura es viable puede hacerse preguntado si la
demanda puede crecer o decaer.El grado que una organización es capaz de defender una posición determinada en
sus mercados, se puede analizar de la siguiente manera:
El primer paso para determinar la oportunidad de una determinada estrategia consiste en hacer una lista con las
competencias y recursos clave que sostiene dicha estrategia.
En segundo lugar, se examinan los recursos y competencias en función de la base de la estrategia de productos
o mercados.
Finalmente, cada uno de estos recursos y competencias debe volverse a revisar para definir si son sostenibles o
difíciles de imitar.
También resulta útil valorar la relación entre la estrategia de producto/mercado genérica, y la capacidad
estratégica de la organización (recursos y competencias) para realizar una valoración más detallada de la
factibilidad de una o más estrategias.
 Análisis de la cadena de valor: Describe las actividades y el entorno a la organización y las relaciona con un
análisis de la fortaleza competitiva de la empresa.
 Análisis de carteras: Estudia el equilibrio entre las unidades estratégicas de negocio de una organización.
 Análisis del perfil del negocio: Muestra el grado en que la estrategia se ajusta a los parámetros favorables de
rendimientos derivados de los análisis PIMS. La base de datos PIMS puede utilizarse para crear el perfil de la
estrategia de una unidad estratégica de negocio frente a los parámetros investigados a partir de esta base de datos
PIMS en relación con el ajuste entre estrategias y resultados.
Cribado de opciones.
Es el proceso que permite comparar los meritos relativos de las distintas estrategias. El apartado destaca 3
planteamientos contrapuestos para discernir entre opciones.
La clasificación de las opciones en función de unos factores predeterminados relativos a la situación estratégica
actual de la organización.
Arboles de decisión, también valoran cada opción en función de una serie de factores estratégicos clave.
Los escenarios, que intentan valorar cada opción en función de distintos futuros posibles y que resulta una técnica
particularmente útil en situaciones de elevada incertidumbre. Los escenarios proporcionan un medio para mantener
vivas más opciones.
ANÁLISIS DE LA ACEPTABILIDAD.
La determinación de la oportunidad de las opciones estratégicas es un punto de partida útil para la evaluación, ya que
permite definir la racionalidad o lógica estratégica subyacente a una determinada estrategia. Sin embargo, las estrategias
también tienen que ser aceptadas por los distintos stakeholders, la aceptabilidad se refiere a los rendimientos esperados,

11. tanto en término de riesgo o resultado, si se aplica una determinada estrategia. La aceptabilidad de las estrategias puede
valorarse de tres formas distintas: en función del resultado, Riesgo y de las reacciones de los stakeholders.
 Análisis de resultados.
Una valoración de los resultados que se derivaran probablemente de cada alternativa, constituye una medida clave de la
aceptabilidad de una opción.
Análisis de la rentabilidad
Los análisis financieros tradicionales han sido muy utilizados para la evaluación de la aceptabilidad de las estrategias.
Los tres planteamientos más comunes son los siguientes:
o Previsión del resultado sobre el capital empleado pasado un tiempo tras la aplicación de una nueva.
o El periodo de recuperación se ha utilizado cuando se necesita una importante inyección de capital para mantener un
nuevo negocio, el periodo de recuperación se calcula averiguando el tiempo.
o El análisis de descuento de flujos de caja (DCF) es probamente el más utilizado y es, fundamental, una ampliación
de la técnica anterior.
Estos métodos fueron desarrollados para valorar inversiones de capital, y por tanto se centran en proyectos concretos,
donde es fácil prever el aumento de los costes y los cash flows generados.
Análisis de coste- beneficio
El análisis de coste beneficio intenta valorar la inversión según los costes y beneficios de la opción estratégica,
incluyendo los resultados tangibles e intangibles, para las personas y organizaciones afectadas por el proyecto, aunque
no sean las patrocinadoras de la estrategia. El análisis coste- beneficio es un planteamiento valido si se tienen en cuenta
sus limitaciones. Su principal ventaja reside en que obliga a las personas a hacer explícitos diversos factores que
deberán influir sobre la elección estratégica. Así incluso si no se alcanza un acuerdo sobre el valor que debe asignarse a
determinados costes o beneficios, al menos se puede discutir cada caso, y los agentes encargados de la toma de
decisiones pueden comparar los meritos de diversos argumentos.
 Análisis del riesgo.
El riesgo al que debe enfrentarse una organización cuando aplica una determinada estrategia. Puede ser muy elevado en
el caso de organizaciones con importantes programas de innovación a largo plazo o cuando existe un elevado grado de
incertidumbre respecto a cuestiones clave del entorno.
Técnicas para valorar riesgos:
Proyecciones de ratio financieros.
La proyección de cómo pueden cambiar las ratio financieras clave tras adoptar una determinada
Opción, puede dar una idea del riesgo.
o Punto de vista genérico: la valoración de cómo puede cambiar la estructura del capital de una empresa
constituye una buena valoración general del riesgo.
o Punto de vista específico: a la hora de valorar opciones, tener en cuenta el efecto probable sobre la liquidez
de la organización.
Análisis de sensibilidad.
A veces se conoce como el análisis de “lo que ocurriría si…”. La técnica permite que cada supuesto clave subyacente
a una determinada estrategia sea evaluado y cambiado. En concreto se trata de determinar la sensibilidad de los
rendimientos a cada uno de estos supuestos. Este proceso ayuda a la dirección a obtener una clara visión de los
riesgos derivados de determinadas decisiones estratégicas y del grado de confianza que se puede tener en
determinada decisión; a su vez esto permite definir el modo en que deben planificarse y controlarse los recursos de
cada elemento clave de la estrategia.
 Análisis de las reacciones de los Stakeholders.
Se debe hacer un mapa de stakeholders que puede ser una herramienta útil y válida para evaluar las posibles reacciones
de estos ante nuevas estrategias, así como la capacidad de controlar estas reacciones y por tanto para valorar la
aceptabilidad de la estrategia. Situaciones en las que la valoración de las reacciones pueden ser cruciales:
o Una nueva estrategia puede exigir una importante emisión de nuevas acciones, lo que puede ser una estrategia
inaceptable para los grupos de accionistas con poder, puesto que diluida su poder de voto.
o Los planes de fusión con otras empresas, o para comerciar con nuevos países, pueden ser inaceptables para
sindicatos, gobiernos o algunos consumidores.
El mapa de stakeholders es una técnica para animar a los directivos a predecir tanto el grado de interés que puedan
tener cada stakeholders a favor o en contra de la estrategia como el poder que puedan tener para fomentar o impedir la
adopción de dicha estrategia.
ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD.
Factibilidad hace referencia al hecho de si la organización posee los recursos y competencias necesarios para aplicar la
estrategia. Para valorar la factibilidad se utiliza una serie de planteamientos analíticos:
 Análisis del flujo de fondos: La previsión de flujos de fondo que intenta identificar los fondos necesarios para
aplicar cualquier estrategia, las posibles fuentes de los mismos.

12.  Análisis del umbral de rentabilidad: Es una técnica sencilla y ampliamente empleada, que resulta útil para
analizar algunas cuestiones clave de la factibilidad. Puede utilizarse para determinar la factibilidad de alcanzar los
objetivos de resultado en forma financiera (ejemplo: los beneficios) y como tal combina una valoración simultanea de
la aceptabilidad.
 Análisis del despliegue de recursos: esuna forma de comparar opciones utilizando un árbol de decisiones. Este
sistema puede utilizarse para comparar distintas opciones estratégicas en relación con los recursos y competencias
actuales de la organización.
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
PROCESOS DE SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
 El planteamiento planificado: la evaluación formal.
Este planteamiento podría ser una perspectiva de cómo debe producirse la selección racional de las estrategias futuras.
Los objetivos de la organización, cuantificados cuando es posible, se utilizan como puntos de referencia para valorar las
opciones. Esta técnica puede constituir herramientas validas para los directivos, pero no deben ser consideradas como
los procesos exclusivos para la selección de las estrategias. Son medios útiles para elevar el nivel del debate entre los
que toman las decisiones durante el proceso de selección.
 Elección forzada.
Se da debido a las presiones del entorno, cuando ocurren grandes cambios de adelantos técnicos o por una crisis que
impone prioridad a tomar de inmediato una elección estratégica. El peligro de una elección forzada es que el riesgo que
tenga que asumir la organización sea demasiado elevado debido a que no se ha hecho una evaluación por ser víctimas
de las circunstancias; no permite valorar el riesgo ni preparar contingencias.
 Aprendizaje de la experiencia.
Un planteamiento incremental del desarrollo estratégico puede considerar la evaluación y selección de estrategias como
procesos separados, que se producen dentro de las unidades operativas de la organización a medida que estas van
reaccionando para adaptarse a los cambios del entorno. Es importante garantizar que el aprendizaje de la organización
se produzca en cada una de sus partes, y que los procesos de innovación sirvan para alcanzar objetivos ambiciosos de
mejora y cambio. Los nuevos desarrollos se fomentan dentro de las divisiones locales y aquí es donde se produce la
mayor parte del proceso de evaluación de opciones estratégicas y donde se diseñan y comprueban las soluciones
innovadoras; sin embargo la matriz debe controlar estas iniciativas locales para identificar las que pueden tener
potencialmente éxito a escala internacional. Así después de ser utilizado por la matriz podrían ser aplicados a escala
regional por dos o más divisiones para comprobar la aceptabilidad de la innovación e identificar cualquier modificación o
variante que se deba aplicar a las distintas circunstancias.
 Ordenada.
Los procesos dominantes para la selección de estrategias se realizan por transmisión de órdenes, puesto que la decisión
se toma al más alto nivel, con participación interna y externa en mayor o menor medida. Los esfuerzos de los que toman
parte en la evaluación formal están dirigidos a garantizar que la selección, mediante este procedimiento de órdenes, se
haga con buena información. Este proceso de órdenes es esencial para evitar el riesgo de desviación estratégica, que
puede darse debido al poder del paradigma de la organización. Es importante resaltar que, cuando las estrategias se
seleccionan de esta manera, suelen ser globales y aplicables en la práctica.