El documento describe diferentes tipos de intervenciones de desarrollo organizacional. Estas incluyen intervenciones en el proceso humano como coaching, capacitación y desarrollo, consultoría de procesos e intervención de un tercero; intervenciones tecnoestructurales como diseño estructural, reestructuración y reingeniería; intervenciones en la administración de recursos humanos como establecimiento de metas, evaluación del desempeño y sistema de recompensas; e intervenciones estratégicas. El documento también discute aspectos

1. Capitulo 8
Retroalimentación de la
información diagnostica

2. Darle a conocer la información al cliente quizás sea
el paso mas importante del diagnostico.
un objetivo básico de la retroalimentación es que el
cliente conozca los datos de la organización

3. SE REALIZA
RETROALIMENTACION
CAMBIO
¿SE CREA ENERGIA
CON LA
RETROALIMENTACION?
¿QUE DIRECCION
SIGUE LA ENERGIA?
¿EXISTEN ESTRUCTURAS Y
PROCESOS QUE
CONVIERTEN LA ENERGIA
EN ACCION?
FRUSTRACIÓN
, FRACASO,
SIN CAMBIO
SIN
CAMBIO
RESISTENCIA,
ANSIEDAD,
SIN CAMBIO
ENERGIA PARA USAR LOS
DATOS EN LA IDENITIFICACION
Y RESOLUCION DE PROBLEMAS
ENERGIA PARA
DONAR LOS
DATOS U
OPONERSE
NO
SI
NO
SI

4. DETERMINACION DEL CONTENIDO DE
LA RETROALIMENTACION
Si se recaba demasiados cambios quizá
crea que el cambio es imposible. Por eso el
consultor necesita resumirlos de modo que
permitan al cliente entenderlos y sacar
conclusiones prácticas.

5. CRITERIOS PARA DETERMINAR EL CONTENIDO DE UNA
RETROALIMENTACIÓN DIAGNOSTICA EFICAZ
 Relevantes: los empleados tienden a utilizar los
datos de la retroalimentación en la solución de
problemas cuando parecen importantes
 Entendibles: los datos se presentan al personal en
una forma fácil de interpretar
 Descriptivos: vincular los datos a ejemplos e
ilustraciones detalladas

6.  Verificables: Los datos de la
retroalimentación deben ser validos y
precisos para que dirijan la actividad
 Oportunos: Los datos se comunican al
personal cuanto antes
 Limitados: Los datos de la
retroalimentación se referirán solo a los
que estén en condiciones de procesar a
la vez

7.  Significativos:La retroalimentación se
limita de manera exclusiva a los
problemas en cuya resolución puedan
intervenir
 Comparativos:Los datos pueden ser
ambiguos si carecen de un punto de
referencia
 No finalizados:La retroalimentación es un
estimulo de acción y por lo mismo
debería facilitar el diagnostico y la
solución de problemas

8. Características del proceso de
retroalimentación
1. Motivación para trabajar con los datos
de la retroalimentación
2. Estructura de la junta
3. Apropiada asistencia
4. Suficiente poder
5. Ayuda en el proceso

9. Retroalimentación por
encuesta
1. Los empleados, entre ellos los de alto nivel,
participan en la planeación preliminar de la
encuesta
2. La encuesta se administra a todos los
empleados o departamentos
3. Se analizan los resultados por el consultor
4. La retroalimentación se da en orden
jerárquico
5. Las juntas de retro brindan la oportunidad
de trabajar con los datos

10. Retroalimentación por
encuesta y dependencia de
las empresas
 Tradicionalmente los pasos de este
proceso han sido aplicados a los grupos
de trabajo y a unidades, pero debería
usarse también en la relación existente
entre ellos.

11. Limitaciones
 Ambigüedad de propósito
 Desconfianza
 Temas inaceptables
 Trastornos organizacionales

12. Retroalimentación por
encuesta y dependencia de
las empresas
Aplicado a los grupos de trabajo y a unidades,
prestando poca atención a su dependencia
mutua.
Debería basarse en la relación existentes entre
las unidades.
Cuando son independientes y necesitan
interactuar un poco, la retroalimentación
puede concentrarse en la dinámica de grupos,
después aplicándose de forma individual.

13. Cuando es mayor y las unidades necesitan
coordinar sus actividades, ha de tener en
cuenta las relaciones mutuas, sobre todo la
posibilidad de conflictos entre grupos.

14. Limitaciones de la
retroalimentación por
encuesta
Ambigüedad del propósito: la confusión
puede ocasionar muchos desacuerdos
acerca de los datos recabados y no saber
qué hacer con ellos.
Desconfianza: los altos niveles de
desconfianza en la empresa desvirtúan la
retroalimentación por encuesta.

15. Temas inaceptables: temas que las
compañías no prefieren tocar nunca. Eso
limita el alcance de la encuesta.
Trastornos organizacionales: Altera
demasiado el funcionamiento interno. La
obtención de datos y la retroalimentación
suelen afectar al horario del trabajo.

16. Resultados de la
retroalimentación por
encuesta
La reseña a fondo de la literatura revelan
opiniones sobre los efectos de la
retroalimentación por encuesta.
Los trabajos dedicados a algunas
intervenciones mediante la
retroalimentación por encuesta identifican
las condiciones que mejoran su eficacia.

17. Capitulo 9
Diseño de las
intervenciones

18. Diseño de las intervenciones
 La intervención del desarrollo
organizacional es una secuencia de
actividades, acciones y procesos que se
proponen ayudar a la empresa a mejorar
su desempeño a eficiencia. El diseño de
la intervención, o el plan, se inspira en un
diagnóstico riguroso y tiene por objeto
mejorar áreas del funcionamiento
identificadas con el diagnóstico.

19. ¿Qué es una intervención eficaz?
El DO tiene tres criterios que definen una buena
intervención:
 1) Su compatibilidad con las necesidades de
la compañía.
 2) El grado en el que se basan en el
conocimiento casual de los resultados
deseados o salidas.
 3) La transferencia de la competencia en la
administración del cambio a los empleados.

20.  1) Su compatibilidad con las necesidades
de la compañía: se refiere a la
importancia que tiene para la compañía
y su personal. Una buena intervención se
basa en la intervención válida referente
al funcionamiento de la compañía;
ofrece a los empleados la oportunidad
de tomar decisiones libres y bien
fundamentales, logra su compromiso
interno con ellas

21. La información válida es el resultado de un
diagnóstico exacto del funcionamiento. Debe
reflejar de manera objetiva lo que el personal
opina y siente al respecto a sus principales
deseos y problemas.
Una decisión libre y bien fundamentada
indican que participan activamente en las
decisiones concernientes a los cambios que los
efectuarán.
El compromiso interno significa que el personal
acepta la autoría de la intervención y que
asume la intervención de su implementación.

22.  2) El grado en el que se basan en el
conocimiento casual de los resultados
deseados o salidas: como el objetivo es
producir ciertos resultados, ha de basarse
en el conocimiento válido de que es
posible conseguirlos. De lo contrario
carecería de fundamento el diseño de
una intervención satisfactoria.

23. El tercer criterio de una buena intervención
se centra en cuánto debe mejorar la
capacidad de la empresa para mejorar el
cambio. Los valores en que se inspira el
desarrollo organizacional indican que, al
terminar una intervención, los empleados
estarán más capacitados para realizar por
su cuenta las actividades del cambio
planificado

24. Cómo diseñar intervenciones
efectivas
Para diseñar una buena
intervención del desarrollo
organizacional hay que atender a
las necesidades y a la dinámica
de la situación y elaborar un
programa que responda a los
criterios antes descritos.

25. Contingencias relacionadas con la
situación del cambio
Los investigadores han encontrado varias
contingencias presentes en la situación que
repercute en el éxito de la intervención a
saber: las diferencias individuales de los
empleados (entre ellas la necesidad de
autonomía); los factores corporativos (estilo
gerencial e incertidumbre técnica por
mencionar dos) y características del
proceso propiamente dicho (entre otras el
apoyo a la alta dirección).

26. Preparación para el cambio
Indicadores de ello: sensibilidad a la presión
del cambio, insatisfacción con el status
cuo, disponibilidad de los recursos para
apoyarlo y que los gerentes le dediquen
suficiente tiempo.

27. Capacidad de cambiar
Para administrar el cambio planificado
hacen falta ciertos conocimientos y
habilidades, entre otros: capacidad para
motivarlo y dirigirlo, para conseguir soporte
político y administrarlo, para sostener el
impulso inicial. Si los empleados carecen de
todo ello, hará falta una intervención
preliminar de entrenamiento para que
logren realizar un buen diseño de
intervención.

28. Contexto cultural
El contexto nacional donde vive la
empresa ejerce una poderosa influencia en
las relaciones del personal frente al
cambio.

29. Capacidad del agente de cambio
Muchos fracasos del desarrollo
organizacional se dan cuando el agente
del cambio aplica intervenciones que
rebasan su competencia. Al realizar una
intervención los profesionales del desarrollo
organizacional deberían evaluar su
experiencia y sus conocimientos
comparándolos con lo que se requiere
para implementar debidamente.

30. Aspectos Organizacionales
1. Aspectos estrategicos. Las empresa deben decidir que prodcutos
o servicios se ofreceran , los emrcados donde competiran, la
relacion con el entorno y la manera de transformarse para no
rezagarze antes las condiciones cambiantes.Abarcan : cambio
estrategicom fusiones y adquisiciones., estableciomietos de
alianzas y de redes de aprendizaje organizacional.
2. Aspectos tecnologicos y estructurales. Las empresas decidenc
omo dividir el trabajo endepartamentos y coordinarlos para
impulsar la orientacion estregica. Los metodos que se ocupan de
estos aspectos reciben el nombre de interneciones estructurales
que incluyen las actividades del desarrollo organizacional
dise;adas con el de la empresa.

31. 3. Aspectos de Recursos humanos. Consiste en captar
personas idoneas para la copa;ia, fijarles metas , evaluar y
premiar su desempeno, asefgurarse de que progresen en
forma profesional y aprendan a manejar el estres.Se les
conoce como Intervencion en la Administracion de
recursos Humanos.
4. Aspectos relacionados con el proceso
humano.procesos sociales entre empleados como la
comunicacion, toma de decisiones, liderazgo y dinamica
de grupos. Se les conoce como Metodos de Intervencion
en el proceso humano.

32. INTERVENCIONES EN EL
CAMBIO ESTRATEGICO
ASPECTOS ESTRATEGICOS
TECNOLOGICOS
ESTRUCTURALES
TECNOLOGIA/ASP
ECTOS
ESTRUCTURALES
ASPECTOS
DE
RECURSOS
HUMANOS
INTERVENCION EN
LA
ADMINISTRACION
DE RH
ASPECTOS DE RECURSOS
HUMANOS
INTERVENCIONES EN EL
PROCESO HUMANO

33. Niveles de
organizacion
La empresas funcionan en
varios niveles individuales,
grupal, organizacional y
transorganizacional.

34. Resumen de las
intervenciones
Intervenciones del
proceso humano
COACHING
•Ayuda a los gerentes y
ejecutivos a aclarar sus metas, a
superar posibles obstáculos y a
mejorar el desempeño
CAPACITACION Y DESARROLLO
•Perfeccionan las habilidades y el
conocimiento de los empleados
CONSULTORIA DE PROCESOS
•Un consultor ayuda a los
miembros a diagnosticar el
funcionamiento del grupo
I
NTERVENCION DE UN TERCERO
•Un tercero que interviene ayuda
a resolver conflictos mediante
métodos como la resolución de
problemas, la negociación y la
conciliación
CONSTRUCCION DE EQUIPOS DE
TRABAJO
•Ayuda a diagnosticar los
procesos colectivos y a diseñar
soluciones a los problemas

35. JUNTA DE CONFRONTACION
ORGANIZACIONAL
•Moviliza a los empleados para que
detecten problemas, definan los
objetivos de la acción y empiecen a
trabajar en la resolución
RELACIONES ENTRE GRUPOS
(INTERGRUPALES)
•Su finalidad es mejorar la interacción
de los grupos o departamentos de
una empresa
INTERVENCIONES EN GRUPOS
GRANDES
•Requieren la intervención de gran
variedad de participantes en una
junta muy concurrida, con el fin de
aclarar valores importantes, de
encontrar nuevas modalidades de
trabajo

36. Resumen de las intervenciones
Intervenciones tecnoestructurales
DISEÑO
ESTRUCTURAL
•Se ocupa de la
división del trabajo:
como especializar la
ejecución de tareas
RESTRUCTURACION
(DOWNSIZING)
•Disminuir el tamaño
de la compañía
REINGIENERIA
•Rediseña de manera
radical los procesos
básicos de trabajo
para conectar y
coordinar mas
estrechamente las
actividades

37. Resumen de las
intervenciones
Intervenciones en la
administración de
recursos humanos
•Fijar metas claras e interesantes
ESTABLECIMIENTO DE METAS
•Valorar de manera conjunta los logros relacionados
con el trabajo, los puntos fuertes y las deficiencias
EVUALUACION DEL DESEMPEÑO
•Diseñar premios que aumenten la satisfacción del
personal y su rendimiento
SISTEMA DE RECOMPENSAS

38. •Ayuda al empleado para alcanzar objetivos profesionales
PLANEACION DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL
•Sensibilidad a la variedad de las necesidades individuales
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO
•Incluye programas asistenciales para los empleados y manejo del estres
ESTRÉS Y BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS

39. Resumen de las
intervenciones
Intervenciones estratégicas