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Exposicion cuarto capitulo

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Exposicion cuarto capitulo

  1. 1. Dirigiendo con el cuadro de mando<br />Presentado por: DIANA PACHON LOAIZA<br />ANGELA GARCIA<br />LEIDY SANCHEZ<br />YINNA CASTILLA<br />
  2. 2. La importancia del cuadro en entornos cambiantes <br />Las compañías que deben afrontar entornos cambiantes son las que:<br />Operan con productos de alto dinamismo tecnológico<br />Tienen que entrar en mercados desconocidos <br />Quieren comenzar a operar en países emergentes<br />Proviniendo de países emergentes deben globalizarse.<br />
  3. 3. Para tener un mejor entorno estas empresas deben de ser:<br />Ser más flexibles, principal desafío para las compañías de países desarrollados que tienen que adaptar su estrategia y sistemas a escenarios cambiantes.<br />Crecer en madurez gerencial, principal desafío para organizaciones de países emergentes que encuentran factores culturales y educativos resistentes al desarrollo para entrar a competir en un mundo globalizado.<br />
  4. 4. Los sistemas de indicadores de gestión adquieren la relevancia en entornos cambiantes y pasan a ser clave y deberían de ayudar: diagnosticar donde estamos, definir el rumbo, comunicarlo para alinear los comportamientos y controlar cuando nos estamos desviando.<br />
  5. 5. INDICADORES QUE NECESITA UNA EMPRESA<br />El mejor sistema será para cada empresa aquel que le permita:<br />1. Poder dirigir la empresa en función de sus propias características externas e internas.<br />2. Transformar las organizaciones desarrollando capacidades de flexibilidad y profesionalismo.<br />
  6. 6. 1. MEJORAR UN PROCESO OPERATIVO CLAVE (CMO)<br />Peñaflor es una compañía que se dedica a la venta masiva de bebidas:<br />Vinos, zumos, cervezas; con mas de 300 vendedores, 30 marcas y 250 clientes.<br />Ellos convirtieron toda esta información en un gran cuadro de mando que les permite el acceso directo a una gran base de datos con información diaria por canal, producto, cliente y vendedor.<br />Este tipo de información también les ayuda a analizar precios, promedios y descuentos, para tener un entorno cada vez mas competitivo.<br />
  7. 7. Les ayuda a mejorar sus presupuestos, el comportamiento del mercado, tomas mejores decisiones comerciales.<br />Reciben información oportuna y clave.<br />Este tipo de cuadros ha permitido centrarse en el cliente , alcanzar objetivos por la culturización de el proceso de empowerment.<br />La implementación de estos cuadros de mando entrar en el mercado tan competitivo existente.<br />
  8. 8. Mejora de un proceso operativo clave<br />
  9. 9. 2. Alinear a la organización (objetivos e incentivos)<br />Alinear la organización esta a través de la fijación de metas relacionadas con los objetivos generales de la empresa y con el sistema de incentivos, Daly señala :<br />“Los sistemas de indicadores de gestión deberían servir para ligar los comportamientos operativos a la estrategia de negocio”.<br />Indicador para medir la gestión del ejecutivo:<br />CALIFICACION= Negocios Bien hechos – negocios mal hechos<br />Negocios bien hechos + negocios Mal hechos<br /> = % Productividad<br />
  10. 10. En este sistema de incentivos de alta dirección y factor determinante del beneficio puede ser la base para cualquier organización .<br />un adecuado diseño del sistema, el cual debe incluir la medición de indicadores a largo plazo como calidad, retención de clientes de compras etc.<br />Premios y castigos coherentes con acciones que benefician el largo plazo.<br />Sistemas de cultura y creencias muy fuertes y unidos a una misión que se transmita a los clientes y empleados convirtiéndoles en aliados estratégicos.<br />
  11. 11. 3. DESARROLLAR LA ORGANIZACIÓN(CMI) <br />Telefónica de Argentina, fue una exitosa operación de privatización, ya que en Argentina no había experiencia previa en dirigir compañías telefónicas privadas.<br />El proceso comenzó con un cuadro de mando directivo para luego irlo integrando este incluía:<br />A) información estratégica, actualizada semestralmente con información de la competencia y del entorno.<br />B) información directiva mensual de los 25 indicadores internos clave del negocio, a partir de los cuales se podía acceder a una amplia base de datos.<br />
  12. 12. CUADRO DE MANDO DIRECTIVO<br />Estratégico<br />Directivo<br />
  13. 13. 4. IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA (CMI FLEXIBLE)<br />Para construir el CMI, Santillán selecciono varios indicadores para formular una estrategia de Microsoft de “rápido y aproximado”, y las características competitivas del mercado latinoamericano: reglas y mercado financiero cambiante, actitudes relajadas hacia la piratería.<br />
  14. 14. CMI EN ESCENARIOS CAMBIANTES<br />CMI FLEXIBLE<br />CUADRO DE MANDO ESTRATEGICO<br />
  15. 15. DEL CUADRO DE MANDO AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.<br />“EL PRECESO DE APRENDIZAJE ES CRITICO PARA LAS ORGANIZACIONES, PERO ESE APRENDIZAJE SE BASA EN EL PROCESO DE DETECTAR Y CORREGIR ERRORES”.<br />El control es un excelente camino para para desarrollar capacidades de gestión en la organización.<br />De una CUADRO INTEGRAL, podemos obtener un CUADRO DE MANDO INTEGRAL.<br />Para iniciar un proceso de APRENDIZAJE, el primer paso será: identificar los indicadores de diagnóstico de un cuadro, para posteriormente identificar y concretar objetivos y por último el modelo de negocio y relaciones causa-efecto. <br /> <br />
  16. 16.
  17. 17.
  18. 18. Un cuadro incorporado en reuniones diarias, mensuales o semestrales permite focalizarse en la discusión de los temas importantes, desde los operativos a los estratégicos.<br />La mejor forma de enseñar y transmitir conocimiento es a partir de un trabajo conjunto entre jefes y subordinados con herramientas de gestión modernas. POR ESTA RAZON ES INDISPENSABLE EL CUADRO DE MANDO. <br />Este proceso le permite a las empresas a desarrollar seis categorías de habilidades de gestión: relaciones personales, analíticas, de comunicación, conocimiento del trabajo, confianza en sí mismo y transmisión de experiencias.<br /> <br />
  19. 19. EL CUADRO DE MANDO EN ENTORNOS ESTABLES<br />
  20. 20. En países industrialmente avanzados y en empresas que operan en entornos mas estables puede ser también dificultosa la implementación de un CMI como sistema central de gestión y requerir un proceso de introducción previo. Organizaciones que no están acostumbradas a dirigir, a través de indicadores ya sea a nivel global o parcialmente en algún sector, deben desarrollar capacidades para ello.<br />
  21. 21. El éxito en países industrialmente avanzados de la novela “La meta” de Eliyahu Goldratt muestra que muchos ejecutivos de estos países están considerando a la dirección a través de indicadores como un camino propicio para incrementar beneficios y conocimientos en sus compañías.<br />
  22. 22. En empresas maduras que cuenten con un sistema integrado de gestión podrán coexistir los tres tipos de sistemas de indicadores de gestión presentados: uno para diagnostico, otro para dirección por objetivos (relacionado con incentivos y un CMI). Los mismos no son antagónicos, sino complementarios, y deberán tener la mayoría integración posible.<br />

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