1.
経営学 II-3
原泰史

2.
前回のおさらい
• ほとんどの製品やサービスには流行り廃りがある
• 製品ライフサイクル仮説
• 企業が成長するには、必要なリソースを内部に求めるか外部か
ら調達する必要がある

3.
今日のポイント
• 企業の成長のつづき
• 「社内ベンチャー」ってやっぱり中途半端じゃない？

4.
講義予定 (後期)
1. 2013/9/25: イントロダクション: 経営学Ⅰの振り返り -「組織」と
「戦略」について2. 2013/10/2: 企業成長 (1) : どのようにして企業は成長するのか
3. 2013/10/9: 企業成長 (2) : 参入戦略, 成長戦略と組織
4. 2013/10/16: グローバル戦略 (1) : そもそもグローバルって何だろ
う？
5. 2013/10/23: (休講; 学会@ロッテルダム 参加のため)
6. 2013/10/30: グローバル戦略 (2) : グローバル化に対応した組織
7. 2013/11/6: イノベーション(1) : イノベーションの種類
8. 2013/11/13: イノベーション(2) : 研究開発とイノベーション
9. 2013/11/20: 中間テスト

5.
講義予定 (後期)
9. 2013/11/27: 研究開発 (1) : なぜ企業は研究開発をするのか
10. 2013/12/4: 研究開発 (2) :研究開発とICT技術
11. 2013/12/11: NPO (1) : 非営利企業と営利企業の違い
12. 2013/12/18: NPO (2) : 非営利企業の組織と戦略 (ゲスト講義; 決定！)
13. 2014/1/8: イノベーションと経済・経営: ナショナル・イノベーショ
ン・システム
14. 2014/1/15:イノベーションと経済・経営: 日本企業の経営課題
15. 2014/1/22: イノベーションと経済・経営: 知的財産とイノベーション
16. 2014/1/29: 期末テスト

6.
今日の内容
• (前半)企業の成長 [後半]
• Intermission
• (後半) 社内ベンチャー [教科書の補論の部分]

7.
企業の成長

8.
最適参入戦略
• 技術ノウハウと市場ノウハウ
が既存のものか、未知のもの
かによってとりうる選択肢が
変化する
• 企業が技術や市場のノウハウを
どの程度蓄積し活動しているか
に左右される

9.
最適参入戦略
• II, III と VI の場合
• 内部開発が有効
• IV, VII と VIII の場合
• 外部資源活用形の戦略が有効
• I の場合
• 「市場ノウハウ未知+技術ノウハウ既
存」
• IXの場合
• 「市場ノウハウ既存+技術ノウハウ未
知」
=> 欠けている知識を補うジョイントベン
チャーが有効 (バイオベンチャーと製薬企
業のアライアンス)

10.
製薬企業とベンチャーのアライアンス例
• 創薬系ベンチャー支援基金設
立 三菱ＵＦＪキャピタルと
第一三共
• 三菱ベンチャーキャピタルの
三菱ＵＦＪキャピタル（東京
都中央区）と第一三共は１７
日、創薬系ベンチャー企業の
技術開発を支援するファンド
（基金）を設立したと発表し
た。「ＯｉＤＥ（オイデ）
ファンド」の総額は１０億円
で、このうち三菱ＵＦＪキャ
ピタルが２億円、第一三共が
１億円、中小企業基盤整備機
構も４億５０００万円を出資
した。基金からは１社当たり
１億円前後、８社を出資する
計画。開発初期段階のベン
チャー企業を資金面で支援す
る。ベンチャー企業の株式、
特許などの知的財産を第一三
共が買い取ることで、早期のhttp://www.mucap.co.jp/newslist/OiDE/tabid/77/Default.aspx
実用化を後押しする。
http://www.sankeibiz.jp/business/news/130918/bse1309180502000-n1.htm

11.
最適参入戦略(続き)
• V の場合
• 社内ベンチャーが有効
• 知識も技術も「ある程度」はあるけれ
ど、事業化や収益化にはギャップがあ
る
• 完全に未知の領域ではないし、完全に既知
の領域でもないビジネス領域
• Ex.) パーソナルコンピューター市場
(DOS/V PC) に社内ベンチャーで進出した
IBM

12.
新規事業の成功確率
• 事業化を成功させたい場合は、内部開発が有効
• 関連資源やノウハウを獲得したい場合には、VCや教育目的の買
収が有効
• 既存の資源の再活性化を図る

13.
「落下傘型の新事業は上手くいかない」
• （自社にとって）未知の領域のビジネスが上手くいかないのは
当たり前
• 自社の既存のノウハウや技術は有効ではない領域
• しかし、事業化の成功に直結することは困難でも、新しい知
識・ノウハウの獲得や保有経営資源の組み換えを重視するなら
ば有効

14.
外部資源活用型の成長戦略と組織
• 「make or buy」 - 必要なものを中で作るか、外から買うか
• 1980年代
• 日本企業 – 内部成長重視型
• しかし, トヨタのようにケイレツシステムを構築することで「一定程度」外部調
達する企業も存在
• アメリカ企業 – 外部調達型成長重視型
• しかし, デュポンやIBMのように内部成長型も存在
＝＞二者択一的な選択問題だった

15.
外部資源活用型の成長戦略と組織
• 近年 : 「二兎を追う」 A (acquisition) &D (development) 戦略
• 外部調達と内部成長を同時に実行している企業が数多く存在
• 例1. インテル
• 内部の技術開発によって優れた新製品を定期的に発表
• 外部からの新技術買収、ベンチャーキャピタル事業によってスタートアップ企業
から知識やノウハウを吸収し, 新製品やソリューション開発に反映させる
• 例2. シスコシステムズ
• 年間10件ほどの買収を実施
• 社内の開発を強化することで, 被買収事業部門の付加価値を高める

16.
Google の買収企業がどのように自社
サービスに統合されたか
• １１３の企業を買収し, 39のサービ
スに統合
• Androidも元々は別の企業
• 買収する企業の事業タイプ
で, Google が力を入れている領域が
確認できる
Source: http://www.visualthinking.jp/archives/7203

17.
日本でM&Aが尐なかった理由
• 理由
•
•
•
•
•
•
M&Aの社会の一般的価値観からくる阻害要因
従業員の意識からくる阻害要因
法律や制度の未整備
安定株主体制 （クロスホールディング）
事業売却の未発達
レイダースの不在
• 組織論的な阻害要因
• 買収によって大きくなった会社と、内部成長によって大きくなった会
社は組織特性が大きく異なる

18.
(Pitts, 1977)
• 内部開発で成長した企業の特徴
• 本社レベルの研究開発従事者が多く、
技術開発が全社的なイニチアシブで進
められる
• 複数事業部をまたぐヨコの人事異動が
行われる
• 事業部マネージャーの業績評価は、上
長の判断を重視した主観性の高い評価
によって行われる
⇒事業部間の資源の共有を高め、異質な
資源や技術を社内で組み合わせ企業内
部で新事業を創出する
• 外部調達で成長した企業の特徴
• 本社レベルの技術開発従事者が尐ない
• 事業部間の人材移動が尐数かつ限定的で
ある
• 事業部マネージャーの業績評価は、客観
的な（数値的な）基準に基づき、事業部
に対する本社の介入は一般的な方向づけ
と財務的支援に限られている
⇒ 経験豊かな人材を事業の買収後も引き
止めなければ、ノウハウを手に入れるこ
とはできない。それゆえに、個々の自由
度を高めることが彼らのインセンティブ
になる. 一方, 事業部間の資源共有は軽視さ
れる.

19.
日本企業がM&A に馴染まなかった理由
• (1980年代ごろまでの)日本企業
• 全社的な資源共有度の高いマネジメントを基本とし、そのメリットを
生かす経営を志向する
• 内部成長に適合的であり, M&A の方向性になじまない
• M&Aを今後活用するためには、組織面の変革が必要
• 「組織は戦略に従う (前期の講義; マクロ組織論)」

20.
Intermission
• 成績評価 (updated)
• 中間試験 35点
• 必須レポート 10点
• 期末試験 55点
+ 任意レポート +α点
• レポートの内容
• ゲスト講義の予告

21.
必須レポートの内容 (予定)
• テーマ
• 日本企業の海外進出・世界規模展開の戦略に関するケーススタディ
• 提出方式
• 紙（神大フォーマット）
• DotCampas 経由でWord 形式で提出 (コピペチェック)
• 2000-3000文字程度
• 時期
• 中間試験後から, 12月18日まで
• その他
• 図書を指定予定

22.
ゲスト講義
• 12/18 日 (年内最終の講義)
• NPOの代表理事さんをお呼びします
• 営利企業と非営利企業の違いについて聞いて、お話してもらう
予定です

23.
(参考) 日米の就職先人気ランキングtop10
• “日本の就職先人気ランキング上位
企業と言えば金融機関や商社がお決
まりだが、米国のランキング一位は
なんと、ＮＰＯ（日本では特定非営
利活動法人）だ。ユニバーサム社が
今年４月に発表した米国就職先人気
ランキング（主要345大学、調査
56900人）によると、文系では教育
支援ＮＰＯ「ティーチ・フォー・ア
メリカ（ＴＦＡ）」が、グーグル、
アップル、ウォルト・ディズニーら
を抜いて１位になった。”
• “ＴＦＡのミッションは、米国内の
教育格差を解消し、すべての子ども
たちに質の高い教育の機会を提供す
るため、公教育の支援をすること
だ。教員免許の有無にかかわらず、
大学卒業から２年間、一流大学の学
部卒業生を国内各地の教育困難地域
にある学校に常勤講師として赴任さ
せる。”
Source: http://www.alterna.co.jp/2446

24.
Teach for America

25.
社内ベンチャー

26.
社内ベンチャー
• 事例1. 3M の社内ベンチャー
• 事例2. IBM の社内ベンチャー

27.
ベンチャーと社内ベンチャーの違い
• 失敗したら社会から放り出される危険性があるのがベン
チャー。
• 失敗しても企業から放り出される恐れは低いのが社内ベン
チャー。
• 資金を提供してくれるエンジェルやベンチャーキャピタルを
自分で探してプレゼンして投資を獲得する必要があるのがベ
ンチャー。
• 一方、投資候補は企業内にいるのが社内ベンチャー。
• （たとえば就活が上手くいかなくても）起業するとか言い出
したら学生でも起業家とか言い張れるのがベンチャー。
• まずは企業に就職しないとなれないのが社内ベンチャーのプ
ロジェクトリーダー。
• Etc…

28.
3M といえば・・・
•ポストイット。

29.
3M の社内ベンチャー
• 3M : アメリカを代表する科学系大企業
• 主な消費者向け製品: コッチテープやポストイット
• 社内ベンチャーによって新しい事業を創成し, それを企業成長の
種としてきた.

30.
3M 社内ベンチャーのプロセス
• 1. アイディアを思いついた人間は, 自分のアイデアの商品化を目指し
て「密造」をはじめる (aka 闇研究) 従業員は自分の就業時間の15%
は自分の夢 (新しい製品 etc…) に使うことができる
• 2. アイデアの保有者は, 資金の提供を上司に依頼する. 資金が獲得で
きなければ, 他の事業部や部長や社長に資金提供を依頼できる.
• 資金が取りやすいアイデアは, 「特許が取れる製品または工程」か否か
• 事業計画書は5ページ程度.
• アイデアに反対する場合は, 反証資料を反対側が示す必要がある (新しい種を
頭ごなしに否定しない仕組み)
• 3. アイデアの保有者はグループをつくることが推奨される (ベン
チャーチーム) . グループメンバーは, a. マーケティング, b. 技術, c. 製
造 および d. 財務が含まれるべきである. どこからスカウトしても自
由.
• 4. ベンチャーチームは年に1度評価される.

31.
3M 社内ベンチャーのプロセス (続き)
• 5. 売上が50万ドルを超えると, ベンチャーチームはプロジェクトに昇格する.プロ
ジェクトは以下の基準を満たす必要がある.
• 税引き前売上高利益率 : 20-25%
• ROI : 20-25%
• 売上成長率 : 10-15%
• 6. 30ヶ月の累積赤字が2000万ドルを越えた場合, 撤退決定
• プロジェクトはたくさん興し、たくさん殺す
• プロジェクトに失敗したメンバーはそれを非難されることなく, 新しいことに挑戦したメ
ンバーとして賞賛される (かといって大振りの三振はダメ)
• 7. 年間の売上高が100万ドルを超えると, 「ゴールデンステップアワード」を受賞
する.
• プロジェクトの成功率は10% 程度 (年間スタートするプロジェクトは100-200)
• 8. 年間の売上高が500万ドルを超えると部門になり, 2000万ドルを超えると事業部
となる.
• メンバーは組織の成長に付き合ってより高いポジションを得ることもできるし, 技術的な
自由を得ることもできる

32.
集権的多角化
• 高い財務的制約を満たすため, ３Mの社内ベンチャーは社内の既
存技術や設備を応用したものが多い
• 「技術基盤を高度に共有した多角化」
• 結果として, 3M のコア技術かつメインのドメインである「コー
ティングと接着」に関連する製品が社内ベンチャー制度から誕
生している
• 技術的な開発の自由度を保証する一方で高い事業化の要件を定
めることで、ベンチャーが事業化する確率を高めかつ自社ドメ
インの拡大に寄与するようにコーディネートしている。

33.
IBMの推移
Main Frame
Personal Computer
Solution Business

34.
IBM の社内ベンチャー
• 1980年代のみ存在 (1981-)
• 独立事業単位 (Independent Business Unit) と特別事業単位 (Special
Business Unit) という組織がつくられる
• 新規事業の創造が主な目的, 将来の成長事業を育成する
• ベンチャーの育成だけではなく, コスト圧縮も目的にあった (大企業のプロ
ジェクト実施プロセスを踏むと, どうしてもコストがかさむ)
• IBU – 開発、マーケティング、財務、生産に関して大きなコントロー
ル権を持ち, 人事権や予算権も持つ, 企業内企業
• IBM本社のIBU委員会直下に紐付けられた組織体
• 外部から独自の資金調達も可能であった
• 定期的にスクラップアンドビルドされていた
• SBU – IBU よりも独立性の低いベンチャーチーム
• IBM-PCのベンチャーチーム

35.
IBM-PC の事業化
• 1980年7月, パソコン開発を開始
• １２人の独立したベンチャー事業チームを作成する
• ミッション: 12ヶ月以内に競争力のあるパソコン事業を立ち上げること
• IBM本社はベンチャーキャピタルとして, 資金を提供し, 全体的な方向性
をレビューする
• 「まるでベンチャー企業をスタートさせるような感じだった。IBM本社は、ちょ
うどベンチャーキャピタリストのように経営を指導し、我々に資金を提供したが、
あとは自由に進めることができた (プロジェクトリーダー, フィリップ・エスト
リッジ)」
• 他事業部門との調整は不要だった
• 週８０時間から１００時間の労働が普通だった（ブラックだ！）
• 自由度が極めて高かった

36.
IBM-PC (後の DOS/V 互換機) の特徴
• CPUに自社のIBM製品ではなくインテル社のチップを採用した
• オペレーティング・システムを自社開発せずに、マイクロソフトに
依頼して開発させた
• PCの内部構造に関する技術情報を早い時期に公開し、独立のソフト
ウェア外車や周辺機器メーカーが、応用ソフトや周辺機器を次々に
開発するように仕向けた
• 直系の販売チャネルだけではなく、スーパーやPC専門店でも販売し
た
⇒ アップルとは真逆の戦略。しかし, エコシステムの構築につながり
市場シェアの寡占につながった

37.
その後のIBM-PCベンチャーチーム
• 1983年のパソコン市場
• アップル 24% vs. IBM 36%
• その後, パソコン市場はIBM-PC互換機の寡占状態が現在も続
く.(アップルのシェアは5% 程度)
• ベンチャーチームのメンバーはIBMを去ったり、出世した
• 「自由」がなくなったから？
• IBM-PC の成功は, IBM 全体の社風でさえも変化させた
• 後に, IBM はPC事業をレノボに売却した。

38.
まとめ
• 手持ちのリソースを適切に把握しなければ、企業の成長は実行
できない
• 社内ベンチャーがうまくいく方法は
• 厳密な予算管理と、金は出しても口をださすぎないこと
• 優秀な人材 (埋もれているリソース) が社内に必要
• ミッションが明確であり, ベンチャーによる非関連領域への無法図な進
出を予め防ぐことができる仕組みづくりがあること
⇒ 社内ベンチャーがうまくいく企業は尐ない(?)

39.
情報発信
• Twitter
• @harayasushi
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• LINE
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• 講義の予定を掲載したり、講義資料をアップしたりします
• 9月+10月のパスワード: globalstrategy

40.
今月の予定
• 次回
• グローバル (1)
• 教科書 pp.54-63
• 次々回 10/23 日
• 「おやすみ」

41.
Thanks.