Scrum na Prática

Scrum na Prática
Certified Scrum Professional CSP, PMP
Contatos: acruz@fpf.br alexandre@connectworks.com.br Linkedin: https://www.linkedin.com/in/alexandreamorimscruz
Agenda Planejado Em Andamento Pronto
Mas antes, O time em que a desenvolvedora Ana trabalha O time em que o desenvolvedor João trabalha uma breve historinha... Primeiro: Segundo: Conheça as estratégias de desenvolvimento adotadas por dois diferentes times...
Eles desenvolvem o mesmo produto adotando formas de trabalho bem distintasPorém,
O Produto Esse é produto dos sonhos do cliente
Conheçam Time do João Eles são adeptos à metodologia Waterfall
Planejamento Entrega Quando Fase1 Especificação de Requisitos 3º Mês Fase2 Projeto 4º Mês Fase3 Módulo 1 – Implantado e Usuários Treinados 8º Mês Módulo 2 – Implantado e Usuários Treinados 16º Mês Documentação 18º Mês
Desenvolvimento (Fase 1) Para desenvolvê-lo, primeiramente, o time investe alguns meses em ...
Desenvolvimento (Fase 2) Em seguida, mais algum tempo... Projetando
Desenvolvimento (Fase 3) Começaram a Produzir! Após tudo isso, porém com total segurança no escopo extremamente detalhado e, inclusive, Finalmente... assinado pelo cliente!
No dia a dia... Lugar onde o time do João trabalha
No dia a dia... Raramente, o time se reúne para discutir problemas e soluções de desenvolvimento...
No dia a dia... Todos tem suas metas individuas traçadas e acompanhadas pelo Gerente de Projeto
No dia a dia... Outros colegas de empresa constantemente demandam a presença do João...
O Gerente do Projeto É adepto ao comando e controle coMandar!
E o Cliente? Afinal, a fase de requisitos já estava concluída... Relaxando! Onde estava
Mas, durante o desenvolvimento... Porém, não podiam fazer mudanças. Excelentes idéias! Alguns clientes tiveram novas ideias...
Sendo assim, alguns meses de desenvolvimento depois...
Mas, ao implantar o produto... Percebe-se que há necessidade de corrigir e adaptar partes do produto. Senão, não seria implantado... Conclusão do 1º Módulo! Realizada primeira entrega do produto! 1º módulo completo! Projeto em dia! A realidade do cliente mudou!
Se a realidade do cliente mudou?? Do cliente! De quem foi a culpa? lógico! Ele deveria ter comunicado com 6 meses de antecedência sobre essa mudança...
Mas, está tudo bem! Nós temos o contrato!
Solicitação de mudança O nome disso é Alteração de Escopo! Tudo previsto em contrato O cliente deve pagar pelas alterações nos requisitos ou... o/ arcar com o prejuízo de perder o produto.
Isso que é projeto bem planejado!
Os 3 meses de documentação valeram a pena! Sucesso!
Solicitação de mudança As correções precisariam ser feitas... e o cliente arcou com tudo.
Mais algum tempo e dinheiro depois...
Finalmente... Somente um ano depois do início do projeto!
Opa! Já temos uma entrega! Sem dúvida, uma Grande entrega!
Obrigado, senhor! Isso deve acalmar esse cliente infeliz que não sabe o que quer !
Enquanto isso... O time do João está: Estressado Cansado Desmotivado Desconcentrado
Mas, e o cliente? Bom, o cliente estava... Desconfiado Insatisfeito Preocupado Sem o retorno esperado
?
Resultado do Projeto O que foi prometido: O que foi entregue:
Resultado do Projeto Toda aquela documentação que o time criou, hoje em dia vive aqui.
E o João? Ao final do projeto, estava aqui:
Mas, lições foram aprendidas! O time descobriu que precisariam melhorar. Que precisariam comunicar melhor!! e já no próximo projeto: o/ Iriam envolver mais o cliente. Realizariam mais rápido.
Lições foram aprendidas! Mas, agora... É tarde demais...
Projeto Fracassado Não é culpa do time do João. Eles realmente não conheciam nada melhor...
Time da Ana
Principais Causas • A comunicação entre as partes envolvidas nos projetos é muito fraca;
Essa é antiga. Será que continua fazendo sentido?
Principais Causas • A comunicação entre as partes envolvidas nos projetos é muito fraca; • A visibilidade do andamento real nos projetos é muito fraca; • A visibilidade dos problemas existentes é muito fraca; • Clientes sempre pedem mais do que realmente precisam.
Uso de Funcionalidades
Principais Causas • A comunicação entre as partes envolvidas nos projetos é muito fraca; • A visibilidade do andamento real nos projetos é muito fraca; • A visibilidade dos problemas existentes é muito fraca; • Clientes sempre pedem mais do que realmente precisam; • Muita gente envolvida e pouca gente comprometida.
Envolvimento Vs. Comprometimento
Será que não existe nada melhor?
O time da Ana Conheçam...
Eles adotam... Métodos Ágeis
No início do projeto... Criam uma lista de desejos priorizados O cliente em colaboração com o time...
No início do projeto... O time apresenta ao cliente as entregas prioritárias que conseguirá realizar nos próximos 10 dias de trabalho...
No início do projeto... Todos os membros do time projetam e planejam juntos o desenvolvimento das prioridades
No início do projeto... O time da Ana compromete-se com o planejamento que ele mesmo fez...
Quando o time começa a produzir? Imediatamente!
A cada dia... O que você fez ontem? O que você vai fazer hoje? Você tem impedimentos? O time reúne- se para responder:
O Líder do Projeto Protege o time de interferências externas E, principalmente, remove impedimentos Mantêm o processo ágil funcionando Dissemina a metodologia, educando a todos Garante a comunicação
No dia a dia... Este é o lugar onde o time da Ana trabalha
E o cliente? Enquanto o time já está produzindo Os clientes permanecem envolvidos Tendo novas idéias! Priorizando!
A cada duas semanas... O cliente recebe uma entrega com as desejos priorizados!
A cada duas semanas... O time da Ana recebe feedback do Cliente...
No dia a dia do cliente... Novas idéias vão surgindo...
No dia a dia do cliente... As idéias vão sendo registradas na lista de prioridades...
A cada duas semanas... O time reuni-se para coletar lições aprendidas e respondem as perguntas:
Até o fim do projeto... O time e o cliente repetem esta estratégia continuamente...
6 meses depois... Usuários treinados 100% das criações realmente sendo usadas Primeiro módulo pronto
Mas, e o cliente? Bom, o cliente estava... Empolgado! Tendo novas idéias! Confiante! Comentando sobre o time com outros coletas.
O Time da Ana estava... Focado Motivado Produtivo
Resultado do Projeto O que foi prometido: O que foi entregue:
Ao final do projeto O time estava... O cliente estava...
De que time você gostaria de participar?
Como cliente, Que time você contrataria para trabalhar no seu projeto? com seu dinheiro em jogo. dinheiro
Olá, Scrum!
Sistema É um conjunto de elementos que trabalham de forma interdependente com um propósito comum David Snowden
CYNEFIN Model A B • Altamente previsível; • Consegue antecipadamente prever comportamentos e resoluções; • Consegue prever problemas e como resolvê-los;
• E o que o projeto tem a ver com isso? • Você consegue antever possíveis acontecimentos? Como lidar com eles? • Se você fizer isso, consegue se ver bem sucedido no final?
CYNEFIN Model A B • Altamente previsível; • Consegue antecipadamente prever comportamentos e resoluções; • Consegue prever problemas e como resolvê-los; • Você não dá autonomia as pontas; • Procedimentos padrões: garante que repitam exatamente o determinado.
Óbvio A B Complicado A B C D CYNEFIN Model • O maior desejo do sistema complicado, é ser óbvio – previsível, estável, determinístico – mas não é; • Se algo não acontecer como se previa, não é um defeito;
• Muitas citações e relações com sistemas complicados são de metodologias de difícil adaptação, como a Engenharia Civil; • Esses projetos são totalmente planejados no início; • Por ser complicado, as pessoas sabem que as coisas não vão acontecer exatamente daquela forma; • Eles tem que estar preparados para lidar com algumas mudanças e imprevistos ao longo do caminho; • Por mais que se consiga antever alguns problemas, não é como o óbvio.
PREVISIBILIDADE Óbvio A B Complicado A B C D CYNEFIN Model • O maior desejo do sistema complicado, é ser óbvio – previsível, estável, determinístico – mas não é; • Se algo não acontecer como se previa, não é um defeito; • Você não consegue determinar antecipadamente qual é a melhor saída para um problema ou qual a melhor forma de lidar com uma situação.
• Então, você me diz que seu projeto foi um sucesso! – Fizemos dentro do prazo, custo e todo o escopo planejado inicialmente; • Você gerenciou um projeto complicado; • Você conseguiu cumprir com todos os fatores que tinha acordado no início.
Óbvio A B Complicado A B C D CYNEFIN Model Complexo A ? PREVISIBILIDADE • Sistema complexo é, por natureza, um sistema onde mudanças deixam de ser exceção e viram regra; • Se eu parar, planejar o suficente, basta eu começar, mudou; • Nós definimos onde nós queremos chegar, mas nós não sabemos como nós chegaremos até lá;
Óbvio A B Complicado A B C D CYNEFIN Model Complexo A ? PREVISIBILIDADE • Por natureza, é um sistema onde mudanças deixam de ser exceção e viram regra; • Se eu parar, planejar o suficente, basta eu começar, mudou; • Nós definimos onde nós queremos chegar, mas nós não sabemos como nós chegaremos até lá; • Você não consegue antever. Precisa esperar que a situação aconteça para então emergir a melhor prática.
Óbvio A B Complicado A B C D CYNEFIN Model Complexo A ? Caótico ? ? PREVISIBILIDADE • Você não consegue antever se terá um problema, um desafio ou situação; • Muito menos, a forma adequada de resolver; • Só é caótico, se isso não te estressa;
• Funcionamento de um pronto socorro; • O atendimento tem que ser rápido e reativo a cada situação; • Total autonomia.
Óbvio A B Complicado A B C D CYNEFIN Model Complexo A ? Caótico ? ? ADAPTABILIDADE PREVISIBILIDADE • Você não consegue antever se terá um problema, um desafio ou situação; • Muito menos, a forma adequada de resolver; • Só é caótico, se isso não te estressa; • No caótico, você lida sempre com reagindo a algo.
O que significa Scrum?
Scrum é... • Iterativo e incremental;
Incremental Iterativo
Scrum é... • Iterativo e incremental; • Otimizado para projetos onde o risco é alto e o escopo precisa ser descoberto; • Mais uma framework, do que uma metodologia.
Scrum é uma framework • Não tem todas respostas pro seu processo. Ele é, por natureza, incompleto; • Não te diz como fazer, porque entende que você é quem possui capacidade pra analisar o contexto;
Scrum... • São práticas emergentes através de retrospectivas; • É Inspeção e adaptação em loops de feedback através de sprint reviews; • É auto-organizado para determinar qual é a melhor forma de entregar os desejos de maior prioridade do cliente;
Scrum é... • Entrega cedo e frequente de itens com valor para o cliente;  Em intervalos muito curtos, todos podem ver o produto real funcionando e decidir por entregá-lo como está ou continuar incrementando; • Guiado pelas prioridades do negócio; • Escalável a projetos distribuídos, grandes e largos; • Extremamente simples, mas rígido, resistente.
Scrum é... • Processos: Planning, Retrospective, Daily Meeting, Review e Sprint; • Ferramentas: Scrum Board, User Story, Burndown... • Pessoas: ScrumMaster, Product Owner, Dev Team... • Cultura: Time Multidisciplinar, Autogerenciamento, Valores, Envolvimento do Cliente, Entrega frequente com valor, Liderança Colaboração, Respeito,...
Scrum é... • Muito mais uma mudança do jeito de pensar do que um processo; • Uma ideia apoiada em um conjunto de valores e crenças; • Uma cultura que buscamos atingir para conseguir entregas bem sucedidas de produto.
Maiores barreiras para adoção agile Habilidade para mudar a cultura organizacional Disponibilidade de pessoas com os skills certos Resistência geral a mudanças Suporte da alta direção Complexidade do projeto Confiança na capacidade de escala Colaboração do cliente Percepção de tempo para a transição Restrição de orçamento Outros
ScrumBut Mas não envolve o cliente Mas não fazemos reunião diária But
Influências do Scrum • Lean Thinking;
Princípios do Lean 1. Elimine o desperdício; i. Elimine algo que nunca será usado ou pouco usado; ii. Não desperdice tempo detalhando algo que nunca será priorizado; iii. Elimine um código ou arquitetura que é mais complexo do que o necessário; iv. Automatize procedimentos repetitivos; v. Elimine defeitos reincidentes; vi. Elimine documentação desnecessária.
Princípios do Lean 1. Elimine o desperdício; 2. Amplifique o conhecimento; 3. Decida o mais tarde possível; 4. Entregue o mais rápido possível; 5. Fortaleça as decisões do time; 6. Otimize o todo; 7. Construa qualidade.
Influências do Scrum • Lean Thinking; • Artigo “The New New Product Development Game”; • Desenvolvimento Iterativo e Incremental.
Influências do Scrum • Fluxo de Produção de uma única peça – One Piece Flow;
Influências do Scrum • Fluxo de Produção de uma única peça – One Piece Flow; • Produção Just In Time (JIT); • Processos Puxados versus Processos Empurrados.
Puxado Vs. Empurrado
Scrum não é... • Para projetos de natureza óbvia ou complicada; • Não é garantia de sucesso de um projeto; • Exige comprometimento e trabalho duro como qualquer outra metodologia.
( antes de continuar )
No ano de 2001, alguns veteranos de desenvolvimento de software decidiram se reunir em uma estação de esqui.
Ken Beck (XP) Jim Highsmith Alistair Cockbum (Crystal) Martin Fowler Ken Shwaber Jeff Sutherland
“Embora cada um tivesse suas próprias práticas e teorias sobre como fazem um projeto ter sucesso, todos concordavam que, em suas experiências prévias, um pequeno conjunto de princípios sempre parecia ter sido respeitado quando os projetos haviam dado certo”
Dessa forma, passaram a valorizar Indivíduos e interação mais que processos e ferramentas Produto funcionando mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano Mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda
Princípios Ágeis Foque na satisfação do cliente Mudanças são bem vindas Entregue produto funcionando frequentemente Assegure que pessoas de negócio e desenvolvedores trabalharão juntos
Princípios Ágeis Construa produtos ao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
Princípios Ágeis Mantenha contínua a atenção à excelência técnica e bom design Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito Melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times autogerenciados Em intervalos regulares, reflita (time) em como ficar mais efetivo, então, se ajuste e otimize seu comportamento de acordo
Extreme Programming Feature Driven Development Lean Software Development Agile Unified Process Dynamic Systems Development Method Open Unified Process Essential Unified Process
Métodos Ágeis % de Adoção Based on the 13th Annual State Agile Development.
Project Management Institute – PMI PRINCE2, APM, IPMA, etc. Scrum Alliance Agile Alliance, Scrum.org, PMI, etc.
Fluxo do Scrum Product Backlog Desejos Priorizados 24 Horas Sprint Retrospective Sprint Planning 1 Sprint Backlog Sprint Planning 2 Sprint 1 a 4 semanas Daily Meeting Sprint Review Incremento de Produto de Valor ao Negócio Tarefas
P. D. C. A.
Ciclo PDCA DO
DO Plan Do CheckAct Ciclo Scrum
Papéis Responsabilidades &
Responsabilidades Product Owner • Representa a voz do cliente; • Garante o alcance da visão do produto; • Responsável por garantir Retorno de Investimento (ROI) do projeto, ou seja, garantir que o time agregue valor ao negócio o tempo todo;
Satisfação Desgosto Sem Capacidade Completa Capacidade Bom o Suficiente Mais é melhor Evoluir é valioso Evoluir é questionável Retorno Decrescente Product Owner Entregue se for bom o suficiente
Não há nada mais inútil do que fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ter sido feito. (Peter Ducker)
Responsabilidades Product Owner • Representa a voz do cliente; • Define a visão do produto; • Responsável por garantir Retorno de Investimento (ROI) do projeto, ou seja, garantir que o time agregue valor ao negócio o tempo todo; • Totalmente comprometido e envolvido com o projeto;
Responsabilidades Product Owner • Escreve e prioriza o backlog; • Define as metas das sprints; • Pratica a arte de maximizar a quantidade de trabalho não feito;
Responsabilidades Product Owner • Escreve e prioriza o backlog; • Define as metas das sprints; • Pratica a arte de maximizar a quantidade de trabalho não feito; • Responsável por conhecer as necessidades do(s) cliente(s); • Colabora com o time para definir requisitos necessários para a entrega do produto;
Responsabilidades Product Owner • Garante que Especialistas de Domínio de Negócio estejam disponíveis para o time; • Possui comunicação direta com o time, sem intermediários; • Valida o produto ao final de cada sprint.
• É unidade de criação do Scrum; • Planeja as entregas em tarefas técnicas; • Faz aquilo que for necessário para atingir a meta da sprint; Responsabilidades Dev Team
• É auto-organizado; Responsabilidades Dev Team
• Muitas vezes, isso causa confusão; • Scrum trabalha com times auto organizados.
“Na minha empresa não podem ter times autoorganizados porque lá as pessoas não tem maturidade” “Eles não sabem gerenciar o próprio tempo” “Elas não conseguem controlar suas tarefas” “Elas precisam de alguém lembrando pra fazer as coisas” “Elas não tem como usar Scrum”
“Elas não tem como usar Scrum” Se você pensa isso... Você está dizendo que essas pessoas não tem o desejo, interesse ou habilidade pra ser um indivíduo auto organizado Você não está dizendo que ela não consegue participar de times auto organizados Scrum pede pessoas em times auto organizados O foco da auto organização é a equipe
Desculpa pra viver sem chefe
• A partir de agora, todos tem autonomia e o direito de cobrar, decidir e influenciar sobre o seu trabalho; • Antes você tinha apenas uma pessoa que fazia isso.
• Um ponto importante sobre a auto organização é como ela acontece:
• Um ponto importante sobre a auto organização é como ela acontece:
- Tem necessidade; ou • Grupos auto organizam quando: - Motivação.
• É auto-organizado; • É multifuncional; • Produz produto com qualidade e valor atendendo ao conceito de pronto (DoD); Responsabilidades Dev Team
• Garante o uso do Scrum; • Determina onde Scrum está, comparado com onde poderia estar; • Transforma um grupo de pessoas Responsabilidades Scrum Master que acha que produz alguma coisa, em um time que realmente produz;
No início do projeto Times Scrum na teoria...
No início do projeto Time Scrum na prática...
Complexidade, Desempenho Tempo, Energia Formação Tumulto Normalidade Desempenho Acomodação Transformação Nova Visão Estratégica Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Fase 3 Declínio
Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia  Ideias Imprecisas;  Visão comum não desenvolvida;  Senso de propósito não compartilhado;  Comunicação cautelosa;  Baixo nível de confiança;  Ausência de procedimentos;  Baixa consciência das diferenças;  Baixa Flexibilidade;  Potencial de aprendizagem individual.
Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia  Ausência de consenso;  Conflitos sobre objetivos;  Procura de um estilo de trabalho;  Comunicação mais aberta;  Tomada de consciência das diferenças;  Estabelecimento de práticas;  Enfrentamento de conflitos;  Potencial de aprendizagem do time.
Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia  Consenso sobre uma visão;  Clarificação dos objetivos;  Comunicação aberta;  Fortalecimento da confiança;  Aceitação das lideranças;  Estabelecimento de procedimentos;  Aceitação das diferenças de talentos, habilidades e estilos;  Potencial de aprendizagem organizacional.
Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia  Senso de propósito;  Comunicação aberta;  Confiança e respeito mútuo;  Liderança compartilhada;  Procedimentos de trabalho eficazes;  Criação a partir das diferenças;  Adaptabilidade e flexibilidade;  Aprendizagem contínua.
Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia  Enfraquecimento do propósito;  Menor motivação pela visão;  Auto confiança exagerada (arrogância);  Choque de lideranças;  Perda da eficácia dos procedimentos;  Acirramento das diferenças (conflitos);  Mudanças presas ao antigo padrão;  Acomodação.
Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia  Mudança de propósito;  Rediscussão da visão dos objetivos;  Recuperação da autoestima;  Desenvolvimento de novas lideranças;  Rediscussão dos procedimentos;  Compartilhamento das diferenças;  Renovação da equipe.
• Garante o uso do Scrum; • Determina onde Scrum está, comparado com onde poderia estar; • Transforma um grupo de pessoas Responsabilidades Scrum Master que acha que produz alguma coisa, em um • Cria uma ambiente de segurança onde as pessoas inovam, sem receio, e resolvem conflitos amigavelmente; time que realmente produz;
• Mentora o time na concepção e evolução do próprio processo; Responsabilidades Scrum Master
• Mentora o time na concepção e evolução do próprio processo; • Educa-os a tomar decisões em colaboração com o cliente; • Guia-os a tomar decisões baseadas em valor de negócio; • Educa-os a tornarem-se autogerenciados e multifuncionais; Responsabilidades Scrum Master
• Inspira o time a ser inovador, explorando ideias; • Inspira o time em busca do alcance da visão do produto. Responsabilidades Scrum Master
• Remove impedimentos / obstáculos a capacidade do time de entregar da meta da sprint ou Responsabilidades Scrum Master facilita os esforços para que o próprio time o elimine; • Prioriza os impedimentos para combatê-los;
• Protege o time de interferências externas; • Combate a ilusão do comando-controle; • Facilita cerimônias do Scrum. Responsabilidades Scrum Master
Livros sobre Facilitação
Como escolher um Scrum Master? Ele deve ser: – Responsável; – Comunicativo; – Facilitador; – Comprometido; – Humilde; – Servidor; – Influente; – Conhecedor.
Responsabilidades P.O. e S.M. ( Dúvida ) • Podem ser a mesma pessoa? Quero o melhor time do mundo! Quero o melhor produto do mundo!
Resumo das Responsabilidades Atividade Responsável Gerenciar a Visão Gerenciar o ROI Gerenciar a Sprint de desenvolvimento Gerenciar o processo Gerenciar a Entrega Product Owner Product Owner Time Scrum master Product Owner Gestão Compartilhada!
Do desconhecido ao simples! Desconhecido Compreensível Entendido Simples
Iceberg do Product Backlog Priorizarou Descartar FatiarouDescartar Fatiar, Descartar, Priorizar !
Sprints!
• Um sprint é a unidade básica de desenvolvimento em Scrum; • É um time-box fixo no qual o time irá produzir um incremento de produto de valor de negócio para o cliente, cedo e frequentemente; • Podem durar de 1 a 4 semanas; • Deve ter uma meta de negócio estabelecida pelo PO; • Ao final de um sprint, tem-se um produto potencialmente entregável. Sprints
• Sprint pode variar de tempo? • Podemos negociar o prazo de uma sprint? – Consequência: Perda da medida de ritmo do time; – Nunca esquecer: o deadline é sagrado, os itens da sprint é que podem variar. Sprints Variação
• O que pode? – Após lições aprendidas, mudança definitiva de tamanho para as próximas sprints. Sprints Variação
• Ambientes em que existe excesso de mudança no topo do backlog; • P.O. é inexperiente; • P.O. não conhece muito bem o domínio do problema; • Quando o time é imaturo; • Quando o time tem síndrome do estudante. Sprints Quando criar sprints pequenas?
• Pouca mudança no topo do backlog. Sprints Quando criar sprints grandes?
• Ao final de cada Sprint, o time deve ter produzido um incremento potencialmente entregável do produto; • Potencialmente entregável é diferente de entregável; • Potencialmente entregável – atingiu o conceito de pronto e está apto a ser colocado em produção; • Entregável – está em uma release oficial. Vai para produção. Sprints Incremento do Produto
• Sempre entregar valor para o cliente ao final do sprint (focado na satisfação do cliente); • Se houver necessidade de incluir tarefas técnicas, arquiteturais, estudos ou qualquer tipo de tarefa que não forneça valor visível para o cliente: – Fazer balanceamento entre estas tarefas técnicas e as com alto ROI. • Exemplos de Valor: – Aumento de Lucro; – Proteger Lucro; – Otimização de Processo; Sprints Sempre entregar valor! – Redução de Custos; – Melhoria da Qualidade; – Aumento de Competitividade.
Sprint Planning
• O P.O apresenta a meta de negócios ao time; • Em colaboração com o time, selecionada os itens do backlog que serão levados para Sprint, criando o Sprint Backlog; • É muito comum, estimar os itens em tamanho com a técnica escolhida pelo time; • Atualiza-se o Product Backlog com estimativas; • Caso os itens da meta não caibam na Sprint é necessário negociar; • Negocia-se sempre escopo; gerando uma divisão dos itens em partes menores de valor; • Nunca Eventos Sprint Planning negocia-se tempo da sprint.
• Velocidade é uma medida da produtividade do time; • Representa a taxa de trabalho que o time conseguiu completar durante um Sprint; • Serve de guia para o Planejamento das próximas sprints; • Serve de guia para o planejamento de releases. Eventos > Planning 1 Estimativa por Velocidade
Puxado Vs. Empurrado
• O que significa “pronto” em seu projeto atual? Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
• Para o analista de negócios: Os requisitos foram atendidos? Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
• Para o analista de testes: Os casos de testes passaram? Os bugs foram eliminados e verificados? Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
• Para o programador: Compilou? ? ? Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
• Exemplo: – Critérios de aceitação atendidos; – Testado funcionalmente segundo os critérios de aceitação estabelecidos pelo cliente; – Build do projeto funcionando sem erros; – Sem defeitos críticos em aberto; – Testado unitariamente com cobertura de 90%; – Testado integração; – Instalado em ambiente de homologação; – Manual do usuário atualizado. Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done ) Testado unitariamente
• Expressa, através de critérios, as etapas até que um item do backlog seja considerado pronto; • Define o grau de dificuldade do processo para um item; • É uma premissa que visa garantir que o que está sendo entregue REALMENTE atende as necessidades do projeto, do cliente ou do mercado, levando em consideração as limitações conhecidas; • A Definição de Pronto tem relação com a qualidade, a manutenção futura do produto e seus objetivos; Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
• Influencia a montagem do time; • Durante o Sprint Planning 2, o time vai criar tarefas para atingir o conceito de pronto em cada item; • Não existe conceito de pronto certo. Cada time, pode ter ser conceito de pronto próprio. Cuidado com generalizações institucionais; • Padrões de qualidade sempre estarão dentro do conceito de pronto; • Não confundir DoD com critérios de aceitação do item; • Deve estar alinhado entre o time e o Product Owner. Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
Sprints Definição de Preparado ( DoR – Definition of Ready )
Sprints Definição de Preparado ( DoR – Definition of Ready ) Requisitos Ready ... se transformam em ... Produtos Done
Scrum Daily Meeting
Responde-se a 3 perguntas: • O que fiz desde a última reunião que ajudou ao time a atingir a meta? • O que pretendo fazer até a próxima reunião para ajudar ao time a atingir a meta? • Existe algum impedimento que não permita a mim ou ao time atingir a meta? Eventos Scrum Daily Meeting
• Tem como objetivo principal, sincronizar a comunicação do time em direção ao atingimento da meta da Sprint; • É uma reunião tática de planejamento para o dia seguinte; • Recomendado que seja realizada em um mesmo horário e local; • Deve durar no máximo 15 minutos; • Todos do time devem participar; • De preferência, faça de frente de seu quadro ou ferramenta de monitoramento da Sprint; • Outras pessoas, que não são do time, podem participar, mas apenas como ouvintes; Eventos Scrum Daily Meeting
• Pressão dos Pares: – Membros do time são dependentes um do outro, as expectativas sobre o que os outros falam impulsionam a dinâmica da reunião; – Conceito fortemente influenciado pela correta aplicação do "one piece flow“. • Foco: – Membros do time devem entender a necessidade da objetividade da reunião então, só assim, ela poderá ser produtiva. Eventos > Daily Meeting Boas Práticas (1/2)
• Comprometimento diário: – Membros do time devem entender o valor dos compromissos assumidos uns com os outros diariamente e manter esses compromissos. • Identificação de obstáculos/impedimentos: – Membros do time devem estar conscientes dos obstáculos existentes uns dos outros e então coletivamente tentar resolvê-los. Eventos > Daily Meeting Boas Práticas (2/2)
• A reunião diária não é coffee break; • Reunião diária não é bate-papo; • Assuntos que podem tomar mais do que alguns minutos para serem discutidos devem ser tratados após o fim da reunião e envolvendo somente as partes mais apropriadas; • Não é uma reunião usada para solucionar problemas ou dúvidas; • Reunião diária não é julgamento; • Não é uma reunião de status ao ScrumMaster. Eventos > Daily Meeting Armadilhas ( CUIDADO )
• Não faça contato visual com quem estiver falando durante a reunião diária; • Falte ocasionalmente da reunião e deixe um membro da equipe como facilitador ou permita que a própria equipe se organize; Eventos > Daily Meeting Dicas para o Scrum Master
• Muitas equipes se reúnem em um círculo ou semicírculo. Posicione-se fora dessa formação; • Posicione-se como um observador silencioso: – Lembre ao time que isso é um exercício para que eles se auto organizem e que a reunião diária é quase que exclusiva do time. Eventos > Daily Meeting Dicas para o Scrum Master
Sprint Review
• É uma cerimônia do P.O. e seus convidados (stakeholders); • Apresentação do resultado da iteração para os clientes; • Obter feedback sobre os itens que atingiram a definição de pronto; • Promover a confiança entre time e stakeholders; • Todos os envolvidos no projeto participam. Eventos Sprint Review
Eventos > Sprint Review Possíveis Consequências • Solicitar o fechamento de uma entrega (release) com as itens demonstrados; sozinhos ou com o incremento de sprints anteriores; • Devolver ao Product Backlog itens não concluídos e prioriza-los; • Escolher não avançar mais com o projeto e não autorizar outra sprint; • Autorizar a inclusão de membros adicionais ao time para que seja acelerado o ritmo de entregas; • Repriorização do Backlog.
Eventos > Sprint Review E se atingiu a meta? Comemore! o/
Eventos > Sprint Review E se atingiu a meta?
Sprint Retrospective
• Uma cerimônia do time e seus convidados; • São respondidas as perguntas: O que funcionou bem? O que deve ser melhorado? • Promove a melhoria contínua; • Focada em soluções e não em culpados; • É facilitada pelo Scrum Master; • O time propõe soluções para a maioria dos problemas que atrapalham/irritam; • Retrospectivas são a essência do conceito de Inspeção e Adaptação; Eventos Sprint Retrospective
• Para o Scrum Master, uma das habilidades mais difíceis, a ser desenvolvida, é manter-se neutro; • O facilitador deve habilitar a tensão e discordância construtiva, evitando que hajam ataques pessoais para que o time possa tomar decisões eficazes. Eventos Sprint Retrospective
• Você pode seguir uma agenda estruturada para a cerimônia; • Exemplo de agenda: 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de dados; 7. Geração de ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout. Eventos > Sprint Retrospective Boas Práticas de Facilitação
• Inicie a reunião descrevendo o objetivo da mesma; • Revise a agenda e quanto tempo será investido em cada tópico; • Revise os acordos de time para a retrospectiva e fixe-os visíveis a todos. Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda Preparação
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Preparação Acordos de Time • Todos devem participar; • Devem prestar a atenção (celulares na mesa); • Deve haver respeito; • Deve haver honestidade; • Deve ser construtivo.
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
“Em 14 dias, nosso artefato deve chegar ao principal estágio de produção”
“Essa é uma retrospectiva Scrum quinzenal do time ABC. Estamos no sprint 12 de 30”
“A funcionalidade XYZ explodiu em produção e derrubou os servidores por 2 horas até que o sysadmin conseguisse levantar a versão antiga”
“Este time trabalhará junto em um novo projeto a partir de hoje”
“Independentemente do que descobrimos, nós entendemos e acreditamos que todos fizeram o melhor que poderiam, dado que era conhecido na época, as suas competências e habilidades, os recursos disponíveis, bem como a situação enfrentada” Retrospective.
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Energizer Forming Triangles
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Energizer Untangle yourselves
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin Safety Check
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin Safety Check 5 Sem problemas. Eu vou falar sobre qualquer coisa; 4 Eu vou falar sobre a maioria das coisas. Algumas coisas podem ser difíceis; 3 Eu vou falar sobre algumas coisas, mas muitas podem ser difíceis de falar; 2 Eu não vou falar muito. Vou deixar que as outras pessoas tragam os assuntos à tona; 1 Eu vou sorrir, fingir que tudo está ótimo e apenas concordar com os gerentes.
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin Happiness radar
Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin ESVP
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin ESVP Explorer Ansioso para descobrir novas ideias, entrar em tudo, desbravar. “Quero tentar resolver todos os problemas do mundo”; Shoppers Está aqui passeando no shopping, se for interessante, talvez compre alguma coisa (uma briga ou a discursão); Vacationers Não está interessado na retrospectiva, mas está feliz de estar longe da rotina diária. “Estou passeando, não quero entrar em problemas”; Prisoners Sente-se forçado a participar e preferia estar fazendo outra coisa. “Fiquei sem jeito de rejeitar a reunião”.
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Coleta de Dados Revisão de Métricas
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Retrospectiva
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Retrospectiva
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Team Building
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Futurospectiva
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Futurospectiva Future Facebook Posts
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Filtragem Dot Voting
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Filtragem Plus Minus Voting
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Filtragem Tell and Cluster
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Filtragem The Who-What-When Steps To Action
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkout Feedback and ROI
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkout Grade it please
Eventos > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkout Learning Scale
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• BEM VINDO AO MUNDO DO ÁGIL!

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