Scrum

785 visualizações

Publicada em

Gestão de Projetos com Scrum

Scrum

  1. 1. Certified Scrum Professional CSP, PMP
  2. 2. Contatos: acruz@fpf.br alexandre@connectworks.com.br Linkedin: https://br.linkedin.com/in/alexandreamorimscruz Facebook: https://www.facebook.com/xande.amorim
  3. 3. Agenda Planejado Em Andamento Pronto
  4. 4. 44% 32% 24% Desafiado Sucesso Fracasso Chaos Report 2010 Project Resolution from 2010 CHAOS research.
  5. 5. Principais Causas • A comunicação entre as partes envolvidas nos projetos é muito fraca; • A visibilidade do andamento real nos projetos é muito fraca; • A visibilidade dos problemas existentes é muito fraca; • Clientes sempre pedem mais do que realmente precisam.
  6. 6. Uso de Funcionalidades
  7. 7. Principais Causas • A comunicação entre as partes envolvidas nos projetos é muito fraca; • A visibilidade do andamento real nos projetos é muito fraca; • A visibilidade dos problemas existentes é muito fraca; • Clientes sempre pedem mais do que realmente precisam; • Muita gente envolvida e pouca gente comprometida.
  8. 8. Envolvimento Vs. Comprometimento
  9. 9. Principais Causas • A comunicação entre as partes envolvidas nos projetos é muito fraca; • A visibilidade do andamento real nos projetos é muito fraca; • A visibilidade dos problemas existentes é muito fraca; • Clientes sempre pedem mais do que realmente precisam; • Muita gente envolvida e pouca gente comprometida; • Os projetos de software são caros e, ainda em sua maioria, não alcançam o sucesso.
  10. 10. Olá, Scrum!
  11. 11. Agenda Planejado Em Andamento Pronto
  12. 12. David Snowden
  13. 13. Óbvio ComplicadoComplexo Caótico
  14. 14. Óbvio A B Best Practices Complicado A B Good Practices C D CYNEFIN Model Complexo A ? Emergent Practices Caótico ? ? Novel Practices ADAPTABILIDADE PREVISÍBILIDADE
  15. 15. ( antes de continuar )
  16. 16. No ano de 2001, alguns veteranos de desenvolvimento de software decidiram se reunir em uma estação de esqui.
  17. 17. Ken Beck (XP) Jim Highsmith Alistair Cockbum (Crystal) Martin Fowler Ken Shwaber Jeff Sutherland
  18. 18. “Embora cada um tivesse suas próprias práticas e teorias sobre como fazem um projeto ter sucesso, todos concordavam que, em suas experiências prévias, um pequeno conjunto de princípios sempre parecia ter sido respeitado quando os projetos haviam dado certo”
  19. 19. Dessa forma, passaram a valorizar Indivíduos e interação mais que processos e ferramentas Produto funcionando mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano Mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda
  20. 20. Princípios Ágeis Foque na satisfação do cliente Mudanças são bem vindas Entregue produto funcionando frequentemente Assegure que pessoas de negócio e desenvolvedores trabalharão juntos
  21. 21. Princípios Ágeis Construa produtos ao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
  22. 22. Princípios Ágeis Mantenha contínua a atenção à excelência técnica e bom design Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito Melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-gerenciados Em intervalos regulares, reflita (time) em como ficar mais efetivo, então, se ajuste e otimize seu comportamento de acordo
  23. 23. Extreme Programming Feature Driven Development Lean Software Development Agile Unified Process Dynamic Systems Development Method Open Unified Process Essential Unified Process
  24. 24. Based on the 5th Annual State Agile Development. Processos Ágeis % de Adoção
  25. 25. O que significa Scrum?
  26. 26. Scrum é... • É um processo iterativo e incremental; • É otimizado para projetos onde o risco é alto, o escopo é incerto; • É mais um framework, do que uma metodologia.
  27. 27. Incremental Interativo
  28. 28. Scrum é... • É destinado para projetos de natureza Complexa; • É mais atitude que um processo; • Entrega cedo e frequente de itens com valor para o cliente; • Inspeção e adaptação em loops de feedback; • O negócio define as prioridades;
  29. 29. Scrum é... • A equipe se auto organiza para determinar qual é a melhor forma de entregar a desejos de maior prioridade; • A cada duas a quatro semanas todos podem ver produto real funcionando e decidir por entregá-lo como está ou continuar incrementando por outro ciclo; • Escalável a projetos distribuídos, grandes e largos; • Em software, é compatível com CMMI Nível 3, MPS.Br e ISO9001; • Extremamente simples, mas rígido, resistente.
  30. 30. Scrum é... • Processos: Reunião de Planejamento, Retrospectiva, Reunião Diária, Planejamento de Releases e Sprint; • Ferramentas: Quadro de tarefas, User Story, Burndown... • Pessoas: ScrumMaster, Product Owner, Time... • Cultura: Time Multi-disciplinar, Auto- gerenciamento, Valores, Envolvimento do Cliente, Entrega freqüente com valor, Liderança Colaboração, Respeito,...
  31. 31. Scrum é... • É muito mais uma mudança do jeito de pensar do que um processo; • É uma idéia apoiada em um conjunto de valores e crenças; • É uma cultura que buscamos atingir para conseguir entregas bem sucedidas de produto.
  32. 32. Maiores barreiras para adoção agile Habilidade para mudar a cultura organizacional Disponibilidade de pessoas com os skills certos Resistência geral a mudanças Suporte da alta direção Complexidade do projeto Confiança na capacidade de escala Colaboração do cliente Percepção de tempo para a transição Restrição de orçamento Outros
  33. 33. ScrumBut Mas não envolve o cliente Mas não fazemos reunião diária But
  34. 34. Influências do Scrum • Lean Thinking; • Artigo “The New New Product Development Game”; • Desenvolvimento Iterativo e Incremental.
  35. 35. Princípios do Lean 1. Elimine o desperdício; 2. Amplifique o conhecimento; 3. Decida o mais tarde possível; 4. Entregue o mais rápido possível; 5. Fortaleça as decisões do time; 6. Otimize o todo; 7. Construa qualidade.
  36. 36. Princípios do Lean 1. Elimine o desperdício; 1. Elimine algo que nunca será usado ou pouco usado; 2. Não desperdice tempo detalhando algo que nunca será priorizado; 3. Elimine um código ou arquitetura que é mais complexo do que o necessário; 4. Automatize procedimentos repetitivos; 5. Elimine defeitos reincidentes; 6. Elimine documentação descansaria;
  37. 37. Influências do Scrum • Fluxo de Produção de uma única peça – One Piece Flow; • Produção Just In Time (JIT); • Processos Puxados versus Processos Empurrados.
  38. 38. Agenda Planejado Em Andamento Pronto
  39. 39. Papéis Responsabilidades &
  40. 40. Responsabilidades Product Owner • Representa a voz do cliente; • Define a visão do produto; • Responsável por garantir Retorno de Investimento (ROI) do projeto, ou seja, garantir que o time agregue valor ao negócio o tempo todo;
  41. 41. Satisfação Desgosto Sem Capacidade Completa Capacidade Bom o Suficiente Mais é melhor Evoluir é valioso Evoluir é questionável Retorno Decrescente Product Owner Entregue se for bom o suficiente
  42. 42. Não há nada mais inútil do que fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ter sido feito. (Peter Ducker)
  43. 43. Responsabilidades Product Owner • Representa a voz do cliente; • Define a visão do produto; • Responsável por garantir Retorno de Investimento (ROI) do projeto, ou seja, garantir que o time agregue valor ao negócio o tempo todo; • Totalmente comprometido e envolvido com o projeto;
  44. 44. Responsabilidades Product Owner • Escreve e prioriza o backlog; • Define as metas das sprints; • Pratica a arte de maximizar a quantidade de trabalho não feito;
  45. 45. Responsabilidades Product Owner • Escreve e prioriza o backlog; • Define as metas das sprints; • Pratica a arte de maximizar a quantidade de trabalho não feito; • Responsável por conhecer as necessidades do(s) cliente(s); • Apresenta ao time os requisitos necessários para a entrega do produto;
  46. 46. Responsabilidades Product Owner • Garante que Especialistas de Domínio de Negócio estejam disponíveis para o time; • Possui comunicação direta com o time, sem intermediários; • Valida o produto ao final de cada sprint.
  47. 47. Princípios Ágeis Foque na satisfação do cliente Mudanças são bem vindas Entregue produto funcionando frequentemente Assegure que pessoas de negócio e desenvolvedores trabalharão juntos
  48. 48. Princípios Ágeis Construa produtos ao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
  49. 49. Princípios Ágeis Mantenha contínua a atenção à excelência técnica e bom design Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito Melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-gerenciados Em intervalos regulares, reflita (time) em como ficar mais efetivo, então, se ajuste e otimize seu comportamento de acordo
  50. 50. • É unidade de criação do Scrum; • Planeja as entregas em tarefas técnicas; • Faz aquilo que for necessário para atingir a meta da sprint; Responsabilidades Time
  51. 51. • É auto-gerenciado; • É multi-funcional; • Produz produto com qualidade e valor atendendo ao conceito de pronto (DoD); Responsabilidades Time
  52. 52. Princípios Ágeis Foque na satisfação do cliente Mudanças são bem vindas Entregue produto funcionando frequentemente Assegure que pessoas de negócio e desenvolvedores trabalharão juntos
  53. 53. Princípios Ágeis Construa produtos ao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
  54. 54. Princípios Ágeis Mantenha contínua a atenção à excelência técnica e bom design Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito Melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-gerenciados Em intervalos regulares, reflita (time) em como ficar mais efetivo, então, se ajuste e otimize seu comportamento de acordo
  55. 55. • Garante o uso do Scrum; • Determina onde Scrum está, comparado com onde poderia estar; • Transforma um grupo de pessoas Responsabilidades Scrum Master que acha que produz alguma coisa, em um time que realmente produz;
  56. 56. Complexidade, Desempenho Tempo, Energia Formação Tumulto Normalidade Desempenho Acomodação Transformação Nova Visão Estratégica Fase 1 Inovação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Fase 2 Maturação e Estabilidade Fase 3 Declínio Fase 3 Declínio
  57. 57. Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Fase 2 Maturação e Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia Ideias Imprecisas; Visão comum não desenvolvida; Senso de propósito não compartilhado; Comunicação cautelosa; Baixo nível de confiança; Ausência de procedimentos; Baixa consciência das diferenças; Baixa Flexibilidade; Potencial de aprendizagem individual.
  58. 58. Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Fase 2 Maturação e Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia Ausência de consenso; Conflitos sobre objetivos; Procura de um estilo de trabalho; Comunicação mais aberta; Tomada de consciência das diferenças; Estabelecimento de práticas; Enfrentamento de conflitos; Potencial de aprendizagem do time.
  59. 59. Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Fase 2 Maturação e Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia Consenso sobre uma visão; Clarificação dos objetivos; Comunicação aberta; Fortalecimento da confiança; Aceitação das lideranças; Estabelecimento de procedimentos; Aceitação das diferenças de talentos, habilidades e estilos; Potencial de aprendizagem organizacional.
  60. 60. Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Fase 2 Maturação e Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia Senso de propósito; Comunicação aberta; Confiança e respeito mútuo; Liderança compartilhada; Procedimentos de trabalho eficazes; Criação a partir das diferenças; Adaptabilidade e flexibilidade; Aprendizagem contínua.
  61. 61. Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Fase 2 Maturação e Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia Enfraquecimento do propósito; Menor motivação pela visão; Auto confiança exagerada (arrogância); Choque de lideranças; Perda da eficácia dos procedimentos; Acirramento das diferenças (conflitos); Mudanças presas ao antigo padrão; Acomodação.
  62. 62. Complexidade, Desempenho Formação Desempenho Acomodação Fase 1 Inovação Fase 1 Inovação Fase 2 Maturação e Estabilidade Fase 2 Maturação e Estabilidade Tumulto Normalidade Fase 3 Declínio Fase 3 Declínio Transformação Nova Visão Estratégica Tempo, Energia Mudança de propósito; Rediscussão da visão dos objetivos; Recuperação da autoestima; Desenvolvimento de novas lideranças; Rediscussão dos procedimentos; Compartilhamento das diferenças; Renovação da equipe.
  63. 63. • Garante o uso do Scrum; • Determina onde Scrum está, comparado com onde poderia estar; • Transforma um grupo de pessoas Responsabilidades Scrum Master que acha que produz alguma coisa, em um • Cria uma ambiente de segurança onde as pessoas inovam, sem receio, e resolvem conflitos amigavelmente; time que realmente produz;
  64. 64. • Mentora o time na concepção e evolução do próprio processo; Responsabilidades Scrum Master
  65. 65. • Mentora o time na concepção e evolução do próprio processo; • Educa-os a tomar decisões em colaboração com o cliente; • Guia-os a tomar decisões baseadas em valor de negócio; • Educa-os a tornarem-se auto- gerenciados e multi-funcionais; Responsabilidades Scrum Master
  66. 66. • Inspira o time a ser inovador, explorando ideias; • Inspira o time em busca do alcance da visão do produto. Responsabilidades Scrum Master
  67. 67. • Remove impedimentos / obstáculos a capacidade do time de entregar da meta da sprint ou Responsabilidades Scrum Master facilita os esforços para que o próprio time o elimine; • Prioriza os impedimentos para combatê-los; ...
  68. 68. • Protege o time de interferências externas; • Combate a ilusão do comando-controle; • Facilita cerimônias do Scrum. Responsabilidades Scrum Master
  69. 69. Livros sobre Facilitação
  70. 70. Como escolher um Scrum Master? Ele deve ser: – Responsável; – Comunicativo; – Facilitador; – Comprometido; – Humilde; – Servidor; – Influente; – Conhecedor.
  71. 71. Princípios Ágeis Mantenha contínua a atenção à excelência técnica e bom design Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito Melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-gerenciados Em intervalos regulares, reflita (time) em como ficar mais efetivo, então, se ajuste e otimize seu comportamento de acordo
  72. 72. Responsabilidades P.O. e S.M. ( Dúvida ) • Podem ser a mesma pessoa? Quero o melhor time do mundo! Quero o melhor produto do mundo!
  73. 73. Resumo das Responsabilidades Atividade Responsável Gerenciar a Visão Gerenciar o ROI Gerenciar a Sprint de desenvolvimento Gerenciar o processo Gerenciar a Entrega Product Owner Product Owner Time Scrum master Product Owner Gestão Compartilhada!
  74. 74. Agenda Planejado Em Andamento Pronto
  75. 75. Estrutura do Scrum Product Backlog Desejos Priorizados 24 Horas Sprint Retrospective Sprint Planning 1 Selected Backlog Sprint Planning 2 Sprint 1 a 4 semanas Daily Meeting Sprint Review Incremento de Produto de Valor ao Negócio Sprint Backlog
  76. 76. P. D. C. A. Plan, Do, Check, Act
  77. 77. Ciclo PCDA DO
  78. 78. DO Plan Do CheckAct Ciclo Scrum
  79. 79. Agenda Planejado Em Andamento Pronto
  80. 80. Sprints!Sprints!
  81. 81. • Um sprint é a unidade básica de desenvolvimento em Scrum; • É um time-box fixo no qual o time irá produzir um incremento de produto de valor de negócio para o cliente, cedo e frequentemente; • Podem durar de 1 a 4 semanas; • Deve ter uma meta de negócio estabelecida pelo PO; • Ao final de um sprint, tem-se um produto potencialmente entregável. Sprints
  82. 82. • Sprint pode variar de tempo? • Podemos negociar de prazo de uma sprint? – Consequência: Perda da medida de ritmo do time; – Nunca esquecer: o deadline é sagrado, os itens da sprint é o que podem variar. Sprints Variação
  83. 83. • O que pode? – Após lições aprendidas, mudança definitiva de tamanho para as próximas sprints. Sprints Variação
  84. 84. • Ambientes em que existe excesso de mudança no topo do backlog; • P.O. é inexperiente; • P.O. não conhece muito bem o domínio do problema; • Quando o time é imaturo; • Quando o time tem síndrome do estudante. Sprints Quando criar sprints pequenas?
  85. 85. • Metas audaciosas; • Pouca mudança no topo do backlog. Sprints Quando criar sprints grandes?
  86. 86. • Ao final de cada Sprint, o time deve ter produzido um incremento potencialmente entregável do produto; • Potencialmente entregável é diferente de entregável; • Pontencialmente entregável – atingiu o conceito de pronto e está apto a ser colocado em produção; • Entregável – está em uma release oficial. Vai para produção. Sprints Incremento do Produto
  87. 87. • Sempre entregar valor (focado na satisfação do cliente) para o cliente ao final do sprint; • Se houver necessidade de incluir tarefas, arquiteturais, estudos ou qualquer tipo de tarefa que não forneça valor visível para o cliente: – Fazer balanceamento entre estas tarefas técnicas e as com alto ROI. • Exemplos de Valor: – Aumento de Lucro; – Proteger Lucro; – Otimização de Processo; Sprints Sempre entregar valor! – Redução de Custos; – Melhoria da Qualidade; – Aumento de Competitividade.
  88. 88. • O que o time se comprometeu a entregar, e o que foi acordado com o PO, é o que deve ser entregue; • Quando mudar o conteúdo da Sprint se torna regra: – Cliente deixa de sentir necessidade de realizar um planejamento de qualidade na composição e priorização do backlog; – O time ignora a meta pois “com certeza” ela mudará; – Time perde o foco e motivação; – Stress impera. Sprints Sem mudanças durante Se posso mudar a qualquer momento, para que vou me preocupar com isso?
  89. 89. Sprints terminando antes?
  90. 90. • Uma Sprint pode ser terminada antes da sua finalização nas seguintes situações: – O time sente que não conseguirá atingir a meta; – O P.O. percebe que mudanças externas influenciarão diretamente no valor da meta do sprint; – Se alguma alteração solicitada pelo P.O. afetar a meta; – Impedimentos que inviabilizam o alcance da meta. • Caso uma sprint seja cancelada: – O que está pronto é entregue; – São realizadas as cerimônias de encerramento. Sprints Quando pode terminar antes?
  91. 91. User Stories
  92. 92. • Os itens do backlog devem ser de fácil entendimento e manutenção de forma que o próprio cliente seja capaz de manter e repriorizar o projeto; • Cada item do backlog, normalmente, otimizam ou organizam um processo, removem gargalos ou trazem diferenciais competitivos ao negócio. Item do Backlog Definição
  93. 93. Estória do Usuário Formato
  94. 94. Estória do Usuário Formato
  95. 95. Estória do Usuário Exemplo
  96. 96. Estória do Usuário Exemplo
  97. 97. Estória do Usuário Exemplo Ruim Sistema de Controle Acadêmico
  98. 98. Estória do Usuário Exemplo Ruim Sistema de Controle Acadêmico
  99. 99. Estória do Usuário Exemplo Ruim Gestão de Projetos Industriais
  100. 100. Estória do Usuário Exemplo Ruim Gestão de Projetos Industriais
  101. 101. Estória do Usuário Valor de Negócio I.N.V.E.S.T. ?Se pergunte, Elaborei uma boa estória de usuário? Negotiable? Valuable? Small? Testable? A estória é:
  102. 102. Estória do Usuário I.N.V.E.S.T. INVEST – É o acrônimo em inglês que vem de (Independent, Negotiable, Valuable, Estimable, Small, Testable) e trata-se de um conjunto de princípios para elaborar uma estória de qualidade:
  103. 103. Independente: Estórias devem ser, ao máximo, independentes uma das outras inclusive para que seja negociável. Negociável: Estórias não são contratos, mas “lembretes” para discussões. O cliente e o desenvolvedor devem se sentir livres para analisar e adaptar a estória para as necessidades do cliente. Valiosa : O cliente referenciado deve perceber valor, retorno de investimento na estória.
  104. 104. Estimáveis: Os desenvolvedores devem ser capazes de estimar os tamanhos das estórias. Pequenas (Small): Devem levar de 2 a 5 dias para serem desenvolvidas. As estórias grandes ou muito pequenas dificultam as estimativas. Quebre ou agrupe dependendo do caso. Testáveis: Estórias devem ser possíveis de serem testadas, ou seja, possuem critérios de aceitação bem definidos.
  105. 105. Iceberg do Product Backlog Priorizarou Descartar FatiarouDescartar Fatiar, Descartar, Priorizar !
  106. 106. Do caótico ao simples!
  107. 107. Agenda Planejado Em Andamento Pronto
  108. 108. • O que significa “pronto” em seu projeto atual? Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
  109. 109. • Para o analista de negócios: Os requisitos foram atendidos? Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
  110. 110. • Para o analista de testes: Os casos de testes passaram? Os bugs foram eliminados e verificados? Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
  111. 111. • Para o programador: Compilou? ? ? Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
  112. 112. • Exemplo: – Requisitos desenvolvidos; – Testado funcionalmente segundo os critérios de aceitação estabelecidos pelo cliente; – Build do projeto funcionando sem erros; – Sem defeitos críticos em aberto; – Testado unitariamente com cobertura de 90%; – Testado integração por BDD; – Instalado em ambiente de homologação; – Manual do usuário atualizado. Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done ) Testado unitariamente
  113. 113. Princípios Ágeis Construa produtos ao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
  114. 114. • Expressa, através de critérios, as etapas até que uma item do backlog selecionado seja considerado pronto; • Define o grau de dificuldade para um item da sprint esteja concluído; • É uma premissa que visa garantir que o que está sendo entregue REALMENTE atende as necessidades do projeto, do cliente ou do mercado, levando em consideração as limitações conhecidas; • A Definição de Pronto tem relação com a qualidade, a manutenção futura do produto e seus objetivos; Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
  115. 115. • Influencia a montagem do time; • Durante o Sprint Planning 2, o time vai criar tarefas para atingir o conceito de pronto de cada item; • Não existe conceito de pronto certo. Cada projeto, pode ter ser conceito de pronto próprio; • Padrões de qualidade sempre estarão dentro do conceito de pronto; • Não confundir DoD com critérios de aceitação do item; • Deve estar alinhado entre o time e o Product Owner. Sprints Definição de Pronto ( DoD – Definition of Done )
  116. 116. Princípios Ágeis Construa produtos ao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
  117. 117. Sprints Definição de Preparado ( DoR – Definition of Ready )
  118. 118. Sprints Definição de Preparado ( DoR – Definition of Ready ) Requisitos Ready ... se transformam em ... Funcionalidades Done
  119. 119. Agenda Planejado Em Andamento Pronto
  120. 120. Sprint Planning 1Sprint Planning 1
  121. 121. • O P.O apresenta a meta de negócios ao time; • É muito comum, o time estimar os itens relacionados a meta em tamanho; • Atualiza o Product Backlog com estimativas; • Caso os itens da meta não caibam na Sprint é necessário negociar; • Negocia-se sempre escopo; gerando uma divisão dos itens do backlog em partes menores de valor; • Nunca Cerimônias Sprint Planning 1 negocia-se tempo.
  122. 122. • Estimativas permitem ao time perceber quando a meta da sprint vai ser atingida; • Quando estima, o time discute o que será entregue em maiores detalhes e ganha melhor entendimento do que precisa para criar; • Ajuda a reduzir o risco de incerteza e complexidade sobre o escopo da entrega e, logo, ajuda ao time comprometer-se com a meta da sprint; • A estimativa pode ser usada como referência para um futuro trabalho similar. Cerimônias > Sprint Planning 1 Estimativas
  123. 123. • Velocidade é uma medida da produtividade do time; • Representa a taxa de trabalho que o time conseguiu completar durante um Sprint; • Serve de guia para o Planejamento das próximas sprints; • Serve de guia para o planejamento de releases. Cerimônias > Planning 1 Estimativa por Capacidade de Entrega
  124. 124. Influências do Scrum • Fluxo de Produção de uma única peça – One Piece Flow; • Produção Just In Time (JIT); • Processos Puxados versus Processos Empurrados.
  125. 125. Puxado Vs. Empurrado
  126. 126. Sprint Planning 2Sprint Planning 2
  127. 127. • O Time detalha os itens do Selected Backlog em tarefas, criando o Sprint Backlog; • Através do planejamento, o time deve ter condições de afirmar se consegue ou não atingir a meta. – Para estimar tarefas, o time escolhe a técnica que quiser: Tempo, Tamanho, etc. • Ao término do planejamento, caso o time descubra que não irá atingir a meta estabelecida, as escopo deverão ser negociadas com o P.O; – Novamente, serão quebrados os itens selecionados em itens menores (com valor de negócio); – Não negocia-se prazo. Cerimônias Sprint Planning 2
  128. 128. Scrum Daily MeetingScrum Daily Meeting
  129. 129. Responde-se a 3 perguntas: • O que fiz desde a última reunião que ajudou ao time a atingir a meta do sprint? • O que pretendo fazer até a próxima reunião para ajudar ao time a atingir a meta do sprint? • Existe algum impedimento que não permita a mim ou ao time atingir a meta do sprint? Cerimônias Scrum Daily Meeting
  130. 130. • Tem como objetivo principal, sincronizar a comunicação do time em direção ao atingimento da meta da sprint; • Também é uma reunião de planejamento para o dia seguinte; • Recomendado seja realizada em um mesmo horário e local; • Deve durar no máximo 15 minutos; • Todos do time devem participar; • De preferência, faça de frente de seu quadro ou ferramenta de monitoramento da sprint; • Outras pessoas, que não são do time, podem participar, mas apenas como ouvintes; Cerimônias Scrum Daily Meeting
  131. 131. • Pressão dos Pares: – Membros do time são dependentes um do outro, as expectativas sobre o que os outros falam impulsionam a dinâmica da reunião; – Conceito fortemente influenciado pela correta aplicação do "one piece flow“. • Foco: – Membros do time devem entender a necessidade da objetividade da reunião então, só assim, ela poderá ser produtiva. Cerimônias > Daily Meeting Boas Práticas (1/2)
  132. 132. • Comprometimento diário: – Membros do time devem entender o valor dos compromissos assumidos uns com os outros diariamente e manter esses compromissos. • Identificação de obstáculos/impedimentos: – Membros do time devem estar conscientes dos obstáculos existentes uns dos outros e então coletivamente tentar resolvê-los. Cerimônias > Daily Meeting Boas Práticas (2/2)
  133. 133. • A reunião diária não é coffee break; • Reunião diária não é bate-papo; • Assuntos que podem tomar mais do que alguns minutos para serem discutidos devem ser tratados após o fim da reunião e envolvendo somente as partes mais apropriadas; • Não é uma reunião usada para solucionar problemas ou dúvidas; • Reunião diária não é julgamento; • Não é uma reunião de status ao ScrumMaster. Cerimônias > Daily Meeting Armadilhas ( CUIDADO )
  134. 134. • Não faça contato visual com quem estiver falando durante a reunião diária; • Falte ocasionalmente da reunião e deixe um membro da equipe como facilitador ou permita que a própria equipe se organize; Cerimônias > Daily Meeting Dicas para o Scrum Master
  135. 135. • Muitas equipes se reúnem em um círculo ou semicírculo. Posicione-se fora dessa formação; • Posicione-se como um observador silencioso: – Lembre ao time que isso é um exercício para que eles se auto organizem e que a reunião diária é quase que exclusiva do time. Cerimônias > Daily Meeting Dicas para o Scrum Master
  136. 136. Sprint ReviewSprint Review
  137. 137. • É uma cerimônia do P.O. e seus convidados (stakeholders); • Apresentação do resultado da iteração para os clientes; • Obter feedback sobre os itens que atingiram a definição de pronto; • Promover a confiança entre time e stakeholders; • Todos os envolvidos no projeto participam. Cerimônias Sprint Review
  138. 138. Cerimônias > Sprint Review Possíveis Consequências • Solicitar o fechamento de uma entrega (release) com as itens demonstrados; sozinhos ou com o incremento de sprints anteriores; • Devolver ao Product Backlog itens não concluídos e prioriza-los; • Remover do Backlog desejos que foram finalizadas antecipadamente; • Escolher não avançar mais com o projeto e não autorizar outra sprint; • Autorizar a inclusão de membros adicionais ao time para que seja acelerado o ritmo de entregas; • Repriorização do Backlog.
  139. 139. Princípios Ágeis Foque na satisfação do cliente Mudanças são bem vindas Entregue produto funcionando frequentemente Assegure que pessoas de negócio e desenvolvedores trabalharão juntos
  140. 140. Princípios Ágeis Construa produtos ao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
  141. 141. Cerimônias > Sprint Review E se atingiu a meta? Comemore! o/
  142. 142. Cerimônias > Sprint Review E se atingiu a meta?
  143. 143. Sprint RetrospectiveSprint Retrospective
  144. 144. • Uma cerimônia do time e seus convidados; • São respondidas as perguntas: O que foi bom? O que deve ser melhorado? • Promove a melhoria contínua; • Focada em soluções e não em culpados; • É facilitada pelo Scrum Master; • O time propõe soluções para a maioria dos problemas que atrapalham/irritam; • Retrospectivas são a essência do conceito de Inspeção e Adaptação; Cerimônias Sprint Retrospective
  145. 145. • Para o Scrum Master, uma das habilidades mais difíceis, a ser desenvolvida, é manter-se neutro; • O facilitador deve habilitar a tensão e discordância construtiva, evitando que hajam ataques pessoais para que o time possa tomar decisões eficazes. Cerimônias Sprint Retrospective
  146. 146. • Você pode seguir uma agenda estruturada para a cerimônia; • Exemplo de agenda: 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de dados; 7. Geração de ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout. Cerimônias > Sprint Retrospective Boas Práticas de Facilitação
  147. 147. • Inicie a reunião descrevendo o objetivo da mesma; • Revise a agenda e quanto tempo será investido em cada tópico; • Revise os acordos de time para a retrospectiva e fixe-os visíveis a todos. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda Preparação
  148. 148. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Preparação Acordos de Time • Todos devem participarTodos devem participarTodos devem participarTodos devem participar;;;; • Devem prestar a atenção (celulares na mesa)Devem prestar a atenção (celulares na mesa)Devem prestar a atenção (celulares na mesa)Devem prestar a atenção (celulares na mesa);;;; • Deve haver respeitoDeve haver respeitoDeve haver respeitoDeve haver respeito;;;; • Deve haver honestidadeDeve haver honestidadeDeve haver honestidadeDeve haver honestidade;;;; • Deve ser construtivoDeve ser construtivoDeve ser construtivoDeve ser construtivo....
  149. 149. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
  150. 150. “Em 14 dias, nosso artefato deve chegar ao principal estágio de produção”
  151. 151. “Essa é uma retrospectiva Scrum quinzenal do time ABC. Estamos no sprint 12 de 30”
  152. 152. “A funcionalidade XYZ explodiu em produção e derrubou os servidores por 2 horas até que o sysadmin conseguisse levantar a versão antiga”
  153. 153. “Este time trabalhará junto em um novo projeto a partir de hoje”
  154. 154. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
  155. 155. “Independentemente do que descobrimos, nós entendemos e acreditamos que todos fizeram o melhor que poderiam, dado que era conhecido na época, as suas competências e habilidades, os recursos disponíveis, bem como a situação enfrentada” Retrospective.
  156. 156. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
  157. 157. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Energizer Forming Triangles
  158. 158. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Energizer Untangle yourselves
  159. 159. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Energizer Geographic Location
  160. 160. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
  161. 161. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin Safety Check
  162. 162. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin Safety Check 5 Sem problemas. Eu vou falar sobre qualquer coisa; 4 Eu vou falar sobre a maioria das coisas. Algumas coisas podem ser difíceis; 3 Eu vou falar sobre algumas coisas, mas muitas podem ser difíceis de falar; 2 Eu não vou falar muito. Vou deixar que as outras pessoas tragam os assuntos a tona; 1 Eu vou sorrir, fingir que tudo está ótimo e apenas concordar com os gerentes.
  163. 163. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin Happiness radar
  164. 164. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin ESVP
  165. 165. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkin ESVP Explorer Ansioso para descobrir novas ideias, entrar em tudo, desbravar. “Quero tentar resolver todos os problemas do mundo”; Shoppers Está aqui passeando no shopping, se for interessante, talvez compre alguma coisa (uma briga ou a discursão); Vacationers Não está interessado na retrospectiva, mas está feliz de estar longe da rotina diária. “Estou passeando, não quero entrar em problemas”; Prisoners Sente-se forçado a participar e preferia estar fazendo outra coisa. “Fiquei sem jeito de rejeitar a reunião”.
  166. 166. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
  167. 167. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Coleta de Dados Revisão de Métricas
  168. 168. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Coleta de Dados Revisão de Métricas
  169. 169. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Coleta de Dados Revisão de Métricas
  170. 170. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Coleta de Dados Revisão de Métricas
  171. 171. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
  172. 172. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Retrospectiva
  173. 173. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Retrospectiva
  174. 174. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Team Building
  175. 175. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Team Building
  176. 176. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Team Building
  177. 177. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Futurospectiva
  178. 178. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Geração de Ideias Futurospectiva Future Facebook Posts
  179. 179. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
  180. 180. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Filtragem Dot Voting
  181. 181. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Filtragem Plus Minus Voting
  182. 182. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Filtragem Tell and Cluster
  183. 183. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Filtragem The Who-What-When Steps To Action
  184. 184. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas Agenda da Cerimônia 1. Preparação; 2. Contextualização; 3. Diretiva Primária; 4. Energizer; 5. Checkin; 6. Coleta de Dados; 7. Geração de Ideias; 8. Filtragem; 9. Checkout.
  185. 185. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkout Feedback and ROI
  186. 186. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkout Grade it please
  187. 187. Cerimônias > Sprint Retrospective > Boas Práticas > Agenda > Checkout Learning Scale
  188. 188. Princípios Ágeis Construa produtos ao redor de indivíduos motivados Use comunicação face a face sempre que possível Produto funcionando é a primeira medida de progresso Processos ágeis promovem um ambiente sustentável
  189. 189. www.funretrospectives.com
  190. 190. Evolução Rápida!
  191. 191. Certificações Scrum Alliance
  192. 192. Certificação PMI

×