Budaya Organisasi-Teori dan Praktis

1. Budaya Organisasi (Konsep dan Praktis) Seta A. Wicaksana – Founder and CEO www.humanikaconsulting.com

2. Seta A. Wicaksana 0811 19 53 43 wicaksana@humanikaconsulting.com • Business Psychologist • Pendiri dan Direktur Humanika Consulting dan hipotest.com • Dosen Tetap dan Peneliti di Fakultas Psikologi UP • Pembina Yayasan Humanika Edukasi Indonesia • Wakil Ketua Asosiasi Psikologi Forensik Indonesia wilayah DKI • Penulis Buku: Sobat Way (2016), Industri dan Organisasi: Pendekatan Integratif dalam menghadapi Perubahan (2020), Human Faktor Engineering: Integratif Desain Manusia dan Lingkungan Kerja (2021), Psikologi Industri dan Organisasi (2021), Psikologi Umum (2021), Manajemen Pengembangan Talenta (2021), PIODiagnostik: Pengukuran Psikologi di Lingkungan Kerja (2021), Transformasi Digital: Perspektif Organisasi, Talenta dan Budaya Organisasi (2022), Psikologi Pelayanan (2022) dan Psikologi Konsumen (2022). • Dosen Tidak Tetap di: Program Pasca Sarjana Ekonomi di Univ. Pancasila, STP TRISAKTI, Fakultas Psikologi Universitas Mercu Buana, STIKOM IMA • Certified in Assessor Talent Management • Certified in Human Resources as a Business Partner • Certified Risk Professional • Certified in HR Audit • Ilmu Ekonomi dan Manajemen (MSDM) S3 Universitas Pancasila • Fakultas Psikologi S1 dan S2 Universitas Indonesia • Sekolah ikatan dinas Akademi Sandi Negara

3. Bahasan • Memahami pengertian budaya organisasi dan kepentingannya bagi sebuah organisasi • Memahami dimensi yang membentuk budaya perusahaan • Menilai kuat atau lemahnya sebuah budaya organisasi • Memahami tata cara penggabungan budaya organisasi • Memahami faktor-faktor yang menciptakan budaya organisasi • Memahami macam macam budaya organisasi • Memahami perubahan budaya organisasi • Memahami hubungan antara budaya organisasi dan kinerja • Memahami cara cara karyawan mempelajari budaya organisasi • Memahami cara pemimpin memperkuat atau memperlemah budaya organisasi • Membangun budaya organisasi yang etis, positif dan spiritual • Memahami langkah langkah yang harus Anda lakukan agar sesuai dengan budaya organisasi tempat Anda bekerja

4. Bagian I Pengertian Budaya Organisasi

5. • Pola asumsi dasar bersama, yang dipelajari kelompok saat menyelesaikan masalah adaptasi eksternal dan integrasi internalnya. Pola asumsi dasar ini telah berfungsi dengan baik, sehingga cukup untuk dianggap cara yang sah yang dapat diajarkan kepada anggota baru, dan sebagai cara yang benar untuk memahami, berpikir, dan merasa dalam kaitannya dengan masalah tersebut (Schein, 1998) • Budaya organisasi terdiri dari nilai-nilai dan asumsi yang dimiliki bersama dalam suatu organisasi. Budaya organisasi mendefinisikan (Mc Shane & Von Glinow, 2021): • Hal-hal yang penting dan tidak penting di perusahaan dan, akibatnya, • Mengarahkan semua orang dalam organisasi menuju "cara yang benar" dalam melakukan sesuatu • Sebagai DNA perusahaan—tidak terlihat oleh orang mata telanjang, namun menjadi landasan yang kuat yang membentuk hal-hal yang terjadi di tempat kerja. • Budaya organisasi mengacu pada sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini mencakup nilai, keyakinan, dan asumsi yang menjadi ciri organisasi (Robbins & Judge, 2022) Apakah Budaya Organisasi ?

6. Budaya Organisasi Pada Dasarnya Adalah • Nilai nilai/asumsi yang dimiliki bersama dalam sebuah organisasi • Mendefinisikan hal-hal yang penting dan bermakna bagi organisasi • Memberikan arahan kepada para anggota organisasi menuju "cara yang benar" dalam melakukan sesuatu • Mempengaruhi perilaku kita di tempat kerja • Seperti DNA organisasi – tidak terlihat oleh mata, namun merupakan pola yang kuat yang membentuk perilaku anggotanya • Membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya. • Diturunkan kepada karyawan baru melalui proses sosialisasi • Beroperasi pada level yang berbeda beda

7. Pengarah Budaya Organisasi • Nilai nilai yang dianut pendiri organisasi • Lingkungan industri dan bisnis • Budaya nasional • Visi dan strategi organisasi • Perilaku para pemimpin Hal hal apa sajakah yang mengarahkan pembentukan budaya organisasi ?

8. Pengarah Budaya Organisasi Walt Disney menciptakan budaya organisasi yang masih hidup hingga kini – Kreativitas dan Inovasi

9. Mengapa Budaya Organisasi Penting? Budaya organisasi mungkin merupakan salah satu aset terkuatnya atau beban terbesarnya Budaya organisasi adalah mekanisme kontrol yang efektif untuk mengarahkan perilaku karyawan Budaya, atau nilai- nilai bersama dalam organisasi, mungkin terkait dengan peningkatan kinerja Organisasi yang memiliki budaya yang langka dan sulit untuk ditiru dapat menikmati keunggulan kompetitif

10. Bagian II Tingkatan dalam Budaya Organisasi

11. Layers of Culture

12. Tiga Tingkatan Budaya Organisasi Tingkat 1: Artefak yang Dapat Diamati: Manifestasi Fisik Budaya Tingkat 2: Nilai Nilai yang Dianut: Nilai dan Norma yang Dinyatakan Secara Eksplisit Tingkat 3: Asumsi Bersama: Nilai Inti Organisasi

13. Asumsi Bersama Asumsi bersama • Adalah persepsi yang tidak disadari yang diterima begitu saja • Adalah prototipe perilaku ideal yang dianggap sebagai cara berpikir dan bertindak yang benar dalam menghadapi masalah dan peluang. • Berada sangat dalam dan mendarah daging di dalam organisasi, sehingga Anda mungkin tidak akan menemukannya hanya dengan melakukan survey kepada karyawan. • Akan muncul ke permukaan hanya dengan mengamati karyawan, menganalisis keputusan mereka, dan memberi tahu mereka tentang tindakan mereka. (Mc Shane & Von Glinow, 2021)

14. Nilai-Nilai Organisasi Nilai nilai di dalam organisasi terdiri atas expouse values & enacted values • Expouse Values : Nilai-nilai yang diharapkan para pemimpin perusahaan akan menjadi budaya organisasi, atau setidaknya nilai-nilai yang mereka ingin orang lain percayai menjadi pemandu keputusan dan tindakan di dalam organisasi • Expouse Values biasanya diinginkan secara sosial karena mereka menghadirkan citra publik yang positif bagi organisasi. Namun belum tentu dilakukan oleh seluruh anggota organisasi, walau manajemen puncak telah bertindak konsisten untuk menjalankannya. Karyawan membawa nilai-nilai pribadi yang beragam untuk organisasi, beberapa di antaranya mungkin bertentangan dengan nilai-nilai yang dianut organisasi. Beberapa perusahaan bahkan menggambarkan expouse values yang sama sekali berbeda dari nilai-nilai budaya mereka yang sebenarnya.

15. Nilai-Nilai Organisasi Nilai nilai di dalam organisasi terdiri atas expouse values & enacted values • Enacted Values : Nilai nilai yang diterapkan di organisasi dan yang benar-benar membimbing dan mempengaruhi keputusan dan perilaku dari orang orang yang ada di dalam organisasi • Budaya organisasi ditentukan oleh enacted values, bukan pada expouse values • Enacted values terlihat jelas ketika melihat para eksekutif dan karyawan lainnya dalam tindakan, termasuk cara mereka memutuskan, saat mereka memusatkan perhatian dan sumber daya mereka, cara mereka memperlakukan para pemangku kepentingannya dan hasil yang didapat dari keputusan dan perilaku tersebut.

16. Artefak ➢ Artefak adalah simbol dan tanda yang dapat diamati dari budaya organisasi, seperti cara pengunjung disambut, tata letak fisik organisasi, dan cara memberi penghargaan kepada karyawan, dsbnya. ➢ Artefak penting karena mereka mewakili dan memperkuat budaya organisasi. ➢ Untuk benar-benar memahami budaya organisasi, kita perlu sampel informasi dari berbagai artefak organisasi, seperti : ❖ perilaku di tempat kerja ❖ Percakapan sehari hari sehari-hari di antara staf dan mereka dengan pelanggan, ❖ mempelajari tulisan, dokumen dan email, ❖ melihat struktur dan pengaturan fisik tempat kerja, ❖ Wawancara dengan staf tentang kisah kisah perusahaan.

17. Artefak: Cerita dan Legenda • Resep sosial dari perilaku yang diinginkan (atau disfungsional) • Kisah tentang sisi manusia yang realistis untuk menumbuhkan harapan • Cerita dan legenda paling efektif: – Deskripsikan orang yang nyata – Diasumsikan benar – Dikenal di seluruh organisasi – bersifat preskriptif

18. Artefak: Ritual & Upacara • Ritual – Program rutin – (misal., cara menyapa tamu, cara menyapa saat mengangkat telepon) • Upacara – Kegiatan khusus untuk keperluan tententu – Misal : upacara penglepasan karyawan pensiun

19. Artefak: Bahasa Organisasi • Kata-kata yang digunakan untuk menyapa orang, menggambarkan pelanggan, dll. • Para pemimpin menggunakan frasa dan kosa kata khusus sebagai simbol budaya • Bahasa juga ditemukan di subkultur

20. Artefak:Struktur Fisik dan Simbol Simbol • Struktur bangunan—dapat membentuk dan mencerminkan budaya • Desain kantor menyampaikan makna budaya – Furnitur, ukuran kantor, hiasan dinding

21. Artefak – Hubungan Rancangan Tempat Kerja & Budaya Organisasi Sumber: Based on information in How to Create a Successful Organizational Culture: Build It—Literally (Holland, MI: Haworth Inc., June 2015)

22. Bagian III Dimensi Dan Karakteristik Budaya Organisasi

23. 6 Dimensi Budaya Organisasi • Enam karakteristik utama yang menggambarkan Dimensi budaya organisasi. Masing- masing karakteristik ada pada kontinum dari rendah ke tinggi. Mereka adalah: 1. Kemampuan beradaptasi. Kemampuan karyawan untuk didorong untuk berinovasi, fleksibel serta berani mengambil risiko dan bereksperimen. 2. Orientasi detail. Kemampuan karyawan untuk menunjukkan presisi, analisis, dan perhatian terhadap detail dalam pekerjaannya. 3. Orientasi hasil. Kemampuan manajemen berfokus pada hasil daripada hanya sekedar fokus pada teknik dan proses yang biasa mereka gunakan untuk mencapai hasil. 4. Orientasi orang/pelanggan. Kemampuan manajemen untuk mengambil keputusan dengan mempertimbangkan dampak dari hasil keputusan terhadap orang-orang yang ada di dalam , maupun di luar organisasi. 5. Kolaborasi/orientasi tim. Keadaan organisasi yang aktivitas kerjanya lebih terorganisir di sekitar tim daripada individu. 6. Integritas.Keadaan organisasi yang orang orangnya menunjukkan standar integritas dan etika yang tinggi dalam pekerjaan mereka. (Robbins & judge 2022)

24. Dimensi Budaya Karakteristik Inovasi Suka bereksperimen, mencari peluang, mengambil risiko, sedikit aturan, kehati-hatian rendah Stabilitas Menyukai Hal-hal yang dapat diprediksi, keamanan, berorientasi pada aturan Orientasi Pada Manusia Keadilan, toleransi Orientasi Pada Hasil Berorientasi pada tindakan, standar harapan tinggi, berorientasi pada hasil Perhatian Pada Detil Ketepatan, analitikal Orientasi Pada Kelompok Kolaborasi, berorientasi pada manusia Agresivitas Kompetitif, penekanan yang rendah pada tanggung jawab sosial Sumber : Based on information in C.A. O’Reilly III, J. Chatman, and D.F. Caldwell, “People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person–Organization Fit,” Academy of Management Journal 34, no. 3 (1991): 487–518.

25. Apakah Budaya Organisasi Seragam ? Budaya organisasi mewakili persepsi yang sama yang dibagikan diantara anggota organisasi . Pernyataan tentang budaya organisasi hanya valid jika individu dengan latar belakang yang berbeda atau pada tingkat yang berbeda dalam organisasi menggambarkan budaya organisasi dalam istilah yang sama. Misalnya, departemen pembelian dapat memiliki subkultur yang mencakup nilai-nilai inti dari budaya dominan, seperti agresivitas, ditambah nilai-nilai tambahan yang unik untuk anggota departemen itu, seperti pengambilan risiko. Setidaknya ada 3 hal penting yang kita perlu pahami tentang keseragaman dan keberagaman dalam budayaorganisasi: 1. Budaya yang dominan Budaya yang mengekspresikan nilai-nilai inti yang dianut oleh mayoritas dari anggota organisasi 2. Nilai nila inti Nilai-nilai utama atau dominan yang diterima di seluruhorganisasi 3. Subcultures Minikultur di dalam organisasi, biasanya ditentukan oleh departemen tertentu dan pemisahan geografis.

26. Bagian IV Macam macam budaya organisasi dan karakteristiknya

27. Budaya Organisasi Berdasarkan Competing Values Framework • Beberapa penelitian telah mengkonseptualisasikan budaya organisasi menjadi empat jenis yang berbeda berdasarkan nilai- nilai yang bersaing: 1. Klan yang kolaboratif dan kohesif. 2. Adhocracy yang inovatif dan mudah beradaptasi. 3. Hirarki yang terkendali dan konsisten. 4. Pasar yang kompetitif dan berfokus pada pelanggan.

28. Clan Dorongan : Kolaborasi Cara caranya : kohesi, partisipasi, komunikasi & pemberdayaan Hasilnya : Moral, pengembangan manusia dan komitmen Fokus Internal & Integrasi Stabilitas dan kontrol Fokus Eksternal & diferensiasi Fleksibilitas & Diskresi Hierarcy Dorongan : Kontrol Cara cara : Proses proses yang benar, konsistensi, kontrolproses, pengukuran Hasilnya : Efisiensi, ketepatan waktu, kelancaran, berfungsinya organisasi Market Dorongan : Kompetisi Cara caranya : Fokus pelanggan, produktivitas, peningkatan nilai kompetitif Hasilnya : Market share, keuntungan, tercapainya tujuan /sasaran bisnis Adhocracy Dorongan : Menciptakan Cara caranya : adaptabilitas, kreativitas dan agilitas Hasilnya : Inovasi, pertumbuhandan output yang mutahir Budaya Organisasi Berdasarkan Competing Values Framework Sumber : Adaptasidari K.S. Cameron, R.E. Quinn, J. Degraff, and A.V. Thakor, CompetingValues Leadership (Northampton, MA: Edward Elgar, 2006), p. 32.

29. Pentingnya Budaya Organisasi Manfaat yang diperoleh organisasi terkait dengan budaya organisasi Sumber : A.Y. Ou, C. Harnell, A. Kinicki, E. Karam, and D. Choi, “Culture in Context: A Meta-analysis of the Nomological Network of Organizational Culture.” Presentation as part of symposium Connecting Culture and Context: Insights from Organizational Culture Theory and Research at the 2016 National Academy of Management meeting in Anaheim, California.

30. Temuan Penelitian 1. Budaya organisasi itu penting 2. Karyawan memiliki sikap kerja yang lebih positif ketika bekerja di organisasi dengan budaya klan. 3. Budaya klan dan pasar lebih mungkin memberikan kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang lebih tinggi. 4. Hasil operasional, kualitas, dan inovasi lebih terkait erat dengan klan, adhokrasi, dan budaya pasar daripada hierarki. 5. Kinerja keuangan suatu organisasi tidak erat kaitannya dengan budaya organisasi. 6. Perusahaan dengan budaya pasar cenderung memiliki hasil organisasi yang lebih positif.

31. Hubungan Budaya Organisasi dan Pencapaian Organisasi Budaya Sikap & kinerja karyawan Inovasi Kualitas Produk/layanan yang tinggi dan efisiensi operasional Kepuasanpelanggan Dan market share Pertumbuhan keuntungan dan penghasilan Clan +* +* 0 +* - Adhocracy +* + +* - 0 Market 0 + +* +* 0 Hierarchy +* 0 +* 0 +* Catatan: + sesuai dengan efek positif pada hasil, - sesuai dengan efek negatif pada hasil, 0 sesuai dengan nol, atau tidak ada dampak pada hasil, * menunjukkan budaya sangat terkait denganhasilnya. Sumber: Based on findings from C. A. Hartnell, A. Y. Ou, A. J. Kinicki, D. Choi, and E. P. Karam, “A Meta-Analytic Test of Organizational Culture’s Association with Elements of an Organization’s System and Its Relative Predictive Validity on Organizational Outcomes,” Journal of Applied Psychology 104, no. 6 (2019): 832–50.

32. Bagian V Peran Kepemimpinan dan Cara Mengelola berdasarkan Budaya Competing Values

33. Peran Kepemimpinan Dalam Budaya Organisasi Berdasarkan Competing Values Mentor Facilitator Kontrol Kontrol Menciptakan Kompetisi Fokus internal & Integrasi Stabilitas dan Fokus Eksternal & Diferensiasi Fleksibilitas & Diskresi Monitor Co-ordinator Producer Director Innovator Broker Kolaborasi

34. Mentor Facilitator Fokus dan produktif Menetapkan sasaran dantugas yang jelas Fokus Internal & Integrasi Stabilitas & Fokus Eksternal & Diferensiasi Fleksibilitas & Diskresi Monitor Co-ordinator Producer Director Innovator Broker Berikan informasi& sistematis Jaga agar proyek tetap pada jalurnya Kreatif & adaptif Jadilah pemain dan berikanpenawaran yang baik Peduli dan berbagi Jaga tim agar tetap selaras Peran Kepemimpinan dan Cara Mengelola Dalam Budaya Organisasi Berdasarkan Competing Values Kontrol

35. Bagian VI Menciptakan , memelihara, dan mengubah budaya organisasi

36. Sarah Clayton – 6 Signs Your Corporate Culture is a Liability (HBR December 5, 2019) Menciptakan dan Memelihara Budaya Organisasi

37. Mengubah/Memperkuat Budaya Organisasi 39

38. Mengubah/Memperkuat Budaya Perusahaan 1. Tindakan pendiri/pemimpin ➢Nilai/kepribadian pendiri ➢Pemimpin transformasional dapat membentuk kembali budaya & praktik perubahan organisasi 2. Menyejajarkan artefak ➢Artefak menjaga budaya tetap pada tempatnya ➢misalnya membuat peristiwa yang berkesan, mengomunikasikan cerita, dll

39. Mengubah/Memperkuat Budaya Perusahan 3. Memperkenalkan penghargaan yang konsisten secara budaya ➢ Hadiah adalah artefak yang kuat. Perilaku yang selaras dengan budaya atau memperkuat budaya perlu diberikan penghargaan 4. Mendukung stabilitas dan komunikasi tenaga kerja ➢ Kinerja bisnis yang tinggi dapat melemahkan budaya organisasi bila tidak disertai kestabilan pada pekerjaan tenaga kerja. ➢ Budaya yang kuat bergantung pada komunikasi yang sering dan terbuka antara manajemen dan tenaga kerja 5. Menarik, menyeleksi, dan mensosialisasikan karyawan ➢ Teori atraksi-pilihan- attrisi ➢ Penerapan kegiatan sosialisasi organisasi 41

40. Teori Atraksi-Seleksi-Atrisi • Organisasi menjadi lebih homogen (budaya yang lebih kuat) melalui: – Daya tarik: pelamar memilih sendiri perusahaan berdasarkan nilai-nilai yang sesuai dengan nilai nilai pribadinya – Seleksi: pelamar dipilih berdasarkan nilai-nilai yang sesuai dengan budaya organisasi – Atrisi: karyawan berhenti atau dipaksa keluar ketika nilai-nilai mereka bertentangan dengan nilai-nilai perusahaan Mengubah/Memperkuat Budaya Perusahan

41. Langkah langkah untuk merubah budaya organisasi yang sudah ada Langkah langkah untuk mengubah budaya organisasi yang sudah ada

42. Bagian VII Budaya Organisasi Yang Kuat dan Yang Lemah

43. Budaya Organisasi : Kuat vs Lemah Budaya yang kuat • Nilai-nilai kunci dipegang secara mendalam dan luas. • Memiliki pengaruh yang kuat pada anggota organisasi. Budaya yang lemah • Beberapa organisasi tidak memperjelas apa yang penting dan apa yang tidak, dan ketidakjelasan ini merupakan karakteristik budaya yang lemah. • Dalam organisasi seperti itu, budaya tidak mungkin sangat mempengaruhi manajer.

44. Budaya Organisasi: Kuat vs Lemah Budaya Yang Kuat • Nilai nilai bersama tersebar luas di perusahaan • Budaya mengirimkan pesan pesan yang konsisten tentang hal hal yang penting • Kebanyakan karyawan dapat menceritakan tentang sejarah perusahaan dan para pahlawannya • Para karyawan mengenali dengan baik budaya perusahaan • Ada hubungan yan g kuat antara nilai nilai bersama dan perilaku perilaku yang ada di dalam perusahaan Budaya Yang Lemah • Nilai nilai tersebar terbatas – biasanya hanya di manajemen puncak • Budaya mengirimkan pesan pesan yang kontradiktif tentang hal hal yang penting • Sedikit saja karyawan yg dapat menceritakan tentang sejarah perusahaan dan para pahlawannya • Para karyawan sedikit mengenali budaya perusahaan • Tidak Ada hubungan yan g kuat antara nilai nilai bersama dan perilaku perilaku yang ada di dalam perusahaan

45. Budaya Organisasi Kuat vs Lemah • Mengapa memerlukan budaya organisasi yang kuat: Karena • Para karyawannya lebih loyal dibandingkan dengan budaya organisasi yang lemah • Kinerja organisasi lebih tinggi dibandingkan dengan yang budaya organisasinya lemah • PERINGATAN Kelemahan dari budaya organisasi yang kuat juga dapat mencegah karyawan untuk mencoba pendekatan baru, terutama ketika kondisi berubah dengan cepat 2-47

46. Budaya Organisasi Kuat vs Lemah • Budaya penting untuk pembelajaran dan inovasi selama masa-masa yang penuh tantangan • Budaya yang kuat termasuk adaptasi konstruktif dengan nilai-nilai berikut: • Kepedulian terhadap karyawan dan pelanggan • Perilaku fleksibel • Mendorong pengambilan risiko, perubahan, dan perbaikan

47. Bagian VII Menggabungkan Budaya Organisasi

48. Penggabungan Budaya: Audit Bikultural • Bagian dari uji tuntas (due diligence) dalam proses merjer • Meminimalkan benturan budaya dengan mendiagnosis perusahaan • Tiga langkah dalam audit bikultural: ➢ Identifikasi artefak budaya ➢ Analisis data untuk melihat potensi konflik atau kesesuaian budaya ➢ Identifikasi strategi dan rencana aksi untuk menjembatani budaya

49. Penggabungan Budaya Organisasi Sumber: Based on ideas in A.R. Malekzadeh and A. Nahavandi, “Making Mergers Work by Managing Cultures,” Journal of Business Strategy 11 (May/June 1990): 55–57; K.W. Smith, “A Brand-New Culture for the Merged Firm,” Mergers and Acquisitions 35 (June 2000): 45–50. Strategi Penggabungan Deskripsi Bekerja terbaik bila Asimilasi Perusahaan yang diakuisisi mengadopsi budaya perusahaan yang mengakuisisi Perusahaan yang diakuisisi budayanya lemah Dekulturasi Perusahaan yang mengakuisisi memaksakan budayanya pada perusahaan yang diakuisisi, yang tidak bersedia mengadopsi budaya perusahaan pengakuisisi Jarang berhasil– mungkin diperlukan hanya ketika budaya perusahaan yang diakuisisi tidak berfungsi, tetapi karyawan tidak menyadarinya Integrasi Budaya budaya digabungkan menjadi satu budaya baru yang solid Budaya-budaya yang ada dapat ditingkatkan Separasi Perusahaan yang bergabung tetap berjalan dengan budaya mereka masing masing Perusahaan akan beroperasi dengan sukses dalam bisnis yang berbeda yang membutuhkan budaya yang berbeda

50. Bagian VIII Tantangan dan Risiko Budaya Organisasi Yang kuat

51. Budaya Organisasi Yang kuat Tingkat keluasan dan kedalaman karyawan dalam memegang nilai dan asumsi dominan perusahaan • Sebagian besar karyawan memahami/menerima budaya • Dilembagakan melalui artefak • Tahan lama 3 Fungsi dari budaya yang kuat : • Identitas organisasi • Perekat Sosial • Sistim pengawasan

52. Fungsi dari budaya organisasi yang kuat 1. Identitas Organisasi • peran penentu batas yang menciptakan perbedaan antara organisasi. • menciptakan identitas bagi anggota organisasi. • memfasilitasi komitmen individu untuk sesuatu yang lebih besar dari kepentingan pribadinya. • meningkatkan stabilitas dari sistem sosial. 2. Perekat sosial • Budaya organisasi mengikat orang secara bersama- sama. • budaya organisasi adalah perekat sosial yang bersama sama membantu mempertahankan organisasi dengan menyediakan standar untuk hal hal yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan. 3. Sistim Pengawasan • Pikiran, sikap dan perilaku karyawan akan secara otomatis sesuai denganbudaya organisasi.

53. Budaya Organisasi dan Efektivitas Organisasi 56 Fungsi dari budaya organisasi yang kuat • Identitas Organisasi • Perekat sosial • Sistim kontrol Hasil hasil organisasi • Kinerja Organisasi • Kesejahteraan karyawan Manfaat dari budaya organisasi yang kuat tergantung pada : • Kesesuaian dengan lingkungan • Kekuataannya moderat • Budayanya adaptif

54. Tantangan untuk Budaya Organisasi yang Kuat Sulit untuk dirubah Dapat menjadi beban selama merjer karena masing masing budaya yang berbeda harus digabung

55. • Risiko #1 – Investasi yang tidak tepat pada manusia • Risiko #2 – Kurangnya akuntabilitas • Risiko #3 – kurangnya keberagaman dan inklusifitas • Risiko #4 – Perilaku buruk di pimpinan puncak • Risiko #5 – Lingkungan yang penuh tekanan • Risiko #6 – Standar etika yang tidak jelas 6 Tanda Risiko Budaya Organisasi Anda Adalah Beban Sarah Clayton – 6 Signs Your Corporate Culture is a Liability (HBR December 5 , 2019)

56. Budaya Organisasi Sebagai Beban Budaya organisasi sebagai beban • Institusionalisasi • Hambatan untuk Berubah • Hambatan untuk Keanekaragaman • Hambatan untuk Akuisisi dan Merger

57. Budaya Organisasi Sebagai Beban: Institusionalisasi • Institusionalisasi yaitu : • Saat budaya organisasi dinilai untuk dirinya sendiri dan bukan untuk • produktifitas yang dihasilkannya • Saat budaya organisasi berjalan sendiri, terlepas dari para pendiri atau anggotanya. • Saat budaya organisasi Itu tidak mendorong perubahan bisnis bahkan jika tujuan awalnya tidak lagi relevan. • Mode perilaku yang dapat diterima menjadi sangat jelas dan terbatas bagi anggota, dan meskipun ini tidak sepenuhnya negatif, hal ini bisa berarti perilaku dan kebiasaan yang harus dipertanyakan dan dianalisis menjadi diterima begitu saja, yang dapat menghambat inovasi dan membuat pemeliharaan budaya organisasi menjadi berakhir.

58. Budaya Organisasi Sebagai Beban – Hambatan Terhadap Perubahan Hambatan terhadap perubahan yaitu : • Saat nilai-nilai bersama tidak sesuai lagi dengan nilai-nilai yang akan memajukan efektivitas organisasi, sehingga menjadi penghalang untuk berubah. • Ini kemungkinan besar terjadi pada lingkungan bisnis yang dinamis dengan perubahan yang cepat, sehingga budaya yang mengakar, mungkin tidak lagi sesuai dengan tuntutan bisnis.

59. Budaya Organisasi Sebagai Beban – Hambatan Terhadap Keberagaman Hambatan terhadap keberagaman yaitu : • Saat perilaku dan kekuatan yang beragam cenderung berkurang dalam budaya yang kuat, ketika orang berusaha untuk menyesuaikan diri. • Budaya yang kuat dapat menjadi beban ketika mereka secara efektif menghilangkan kekuatan unik yang dibawa oleh orang-orang dari latar belakang yang berbeda ke dalam organisasi, atau ketika mereka mendukung bias institusional atau menjadi tidak sensitif terhadap orang yang berbeda.

60. Budaya Organisasi Sebagai Beban – Hambatan Dalam Akuisisi dan Merjer Hambatan dalam akuisisi dan merjer : • Kesesuaian budaya telah menjadi perhatian utama ketika mempertimbangkan proses akuisisi dan/atau merjer. Sebuah survei oleh perusahaan konsultan A. T. Kearney mengungkapkan bahwa 58% dari merjer gagal mencapai tujuan keuangan mereka. Seperti pendapat seorang pakar, “Merjer memiliki tingkat kegagalan yang luar biasa tinggi, dan selalu karena masalah manusia”—dengan kata lain, adanya budaya organisasi yang saling bertentangan.

61. Bagian IX Hubungan Budaya Organisasi dan Kinerja

62. Hubungan Budaya Organisasi dan Kinerja • Perspektif Budaya yang Kuat • Perspektif Kesesuaian • Perspektif Adaptif

63. Budaya Organisasi Yang Kuat Budaya organisasi yang kuat adalah budaya organisasi yang memiliki konsensus tentang nilai-nilai yang mendorong kemajuan perusahaan dan dengan intensitas yang dapat dikenali , bahkan oleh orang luar

64. Budaya Organisasi yang kuat Memfasilitasi Kinerja Karena • Mempunyai tujuan yang selaras • Mereka menciptakan motivasi tingkat tinggi karena adanya nilai-nilai bersama yang diterima oleh para anggota • Mereka melakukan kontrol tanpa harus bertindak opresif atau birokratis

65. Perspektif Kesesuaian • Budaya hanya baik jika sesuai dengan industri atau strategi perusahaan • Tiga karakteristik industri tertentu mempengaruhi budaya: • 1.Lingkungan yang kompetitif • 2.Sesuai Kebutuhan pelanggan • 3.Sesuai Harapan masyarakat

66. Budaya yang adaptif • Budaya organisasi yang mendorong kepercayaan dan • pengambilan risiko di antara karyawan, memiliki kepemimpinan yang menghasilkan perubahan, dan berfokus pada perubahan kebutuhan pelanggan.

67. KuadranA Performa Tinggi & Nilai Budaya Rendah Manajer memenuhi sasaran kinerja tetapi gagal menjunjung tinggi nilai budaya Kuadran B Performa Tinggi &Nilai Budaya Tinggi Manajer mencapai sasaran kinerja dan menjunjung tinggi nilai-nilai budaya yang diinginkan. Kuadran C Kuadran D Kinerja Rendah Kinerja Rendah Nilai Budaya Rendah Nilai Budaya tinggi Manajer tidak memenuhi Manajer tidak memenuhi sasaran kinerja atau tidak sasaran kinerja tetatpi menjunjung tinggi nilai-nilai budaya menjunjung tinggi nilai-nilai budaya Rendah Perhatian kepada kinerja bisnis Perhatian terhadap nilai nilai Kombinasi Budaya Organisasi dan Kinerja Bisnis Tinggi Rendah Tinggi Sumber: Adapted from Jeff Rosenthal and Mary Ann Masarech, “High-Performance Cultures: How Values Can Drive Business Results,” Journal of Organizational Excellence (Spring 2003), 3–18; and Dave Ulrich, Steve Kerr, and Ron Ashkenas, Figure 11-2, GE Leadership Decision Matrix, The GE Work- Out: How to Implement GE’s Revolutionary Method for Busting Bureaucracy and Attacking Organizational Problems—Fast! (New York: McGraw-Hill, 2002), 230.

68. Kombinasi Budaya Organisasi dan Kinerja Bisnis Organisasi organisasi yang ada para kuadran B mewakili budaya organisasi yang berkinerja tinggi, yaitu budaya yang (1) didasarkan pada misi atau tujuan organisasi yangsolid, (2) mewujudkan nilai-nilai adaptif bersama yang memandu keputusan dan praktik bisnis (3) mendorong rasa memiliki individu karyawan atas hasilkinerja organisasi dan menjadi tulang punggung budaya organisasi. (Daft, 2021)

69. Hubungan Budaya Organisasi dan Pencapaian Organisasi Budaya Sikap & kinerja karyawan Inovasi Kualitas Produk/layanan yang tinggi dan efisiensi operasional Kepuasanpelanggan Dan market share Pertumbuhan keuntungan dan penghasilan Clan +* +* 0 +* - Adhocracy +* + +* - 0 Market 0 + +* +* 0 Hierarchy +* 0 +* 0 +* Catatan: + sesuai dengan efek positif pada hasil, - sesuai dengan efek negatif pada hasil, 0 sesuai dengan nol, atau tidak ada dampak pada hasil, * menunjukkan budaya sangat terkait denganhasilnya. Sumber: Based on findings from C. A. Hartnell, A. Y.Ou, A. J. Kinicki, D. Choi, and E. P.Karam, “A Meta-Analytic Test of Organizational Culture’s Association with Elements of an Organization’s System and Its Relative Predictive Validity on Organizational Outcomes,” Journal of Applied Psychology 104, no. 6 (2019): 832–50.

70. Bagian X Cara Karyawan Belajar Budaya Organisasi

71. Cara Karyawan Mempelajari Budaya Organisasi Karyawan mempelajari budaya organisasi melalui • Simbol: suatu objek, tindakan, kualitas, atau peristiwa yang menyampaikan makna kepada orang lain. • Cerita: narasi berdasarkan peristiwa nyata yang diulang-ulang— dan terkadang dibumbui—untuk menekankan nilai tertentu. • Pahlawan: orang yang prestasinya mewujudkan nilai-nilai organisasi. • Ritus dan ritual: kegiatan dan upacara untuk merayakan peristiwa dan pencapaian penting. • Sosialisasi organisasi: proses saat seorang karyawan mempelajari nilai, norma, dan perilaku yang diperlukan dari sebuah organisasi.

72. Belajar Budaya Organisasi dari Onboarding • Onboarding adalah proses strategis membawa karyawan baru ke dalam organisasi dengan memberikan informasi, pelatihan, pendampingan, dan pembinaan selama masa transisi. • Prosesnya dimulai saat penerimaan tawaran pekerjaan hingga enam sampai dua belas bulan pertama kerja. • Onbording memungkinkan seorang karyawan menyesuaikan diri dengan peran barunya di perusahaan dengan cepat dan berjalan lancar.

73. Sasaran Onboarding • Memfasilitasi kemampuan karyawan baru untuk berkontribusi dalam peran baru. • Meningkatkan tingkat kenyamanan karyawan baru dalam peran baru • . • Memperkuat keputusannya untuk bergabung dengan perusahaan. • Meningkatkan produktivitas. • Mendorong komitmen dan keterlibatan karyawan.

74. Pentingnya Onboarding Bagi perusahaan • Saat yang tepat untuk memberikan pengertian tentang visi, misi, dan value perusahaan.Tidak hanya sekadar mengenalkan, tetapi juga sampai memastikan karyawan mengerti betul ketiga poin tersebut. • Masa yang tepat untuk memastikan setiap karyawan baru memahami deskripsi pekerjaan, tanggung jawab, hak, hingga rekan kerja dan pimpinannya. Bagi Karyawan • Bagi karyawan, onboarding merupakan masa krusial yang bisa membuatnya memutuskan untuk melanjutkan masa kerjanya di tempat baru atau tidak. Motivasi kerja, produktivitas, hingga kinerja yang baik bisa ditentukan dari cara ia melewati kesempatan tersebut. • Menumbuhkan sikap keterlekatan dari karyawan kepada perusahaan , yang bermanfaat untuk menurunkan risiko meningkatnya “attrition rate”

75. Cara cara Onboarding Sosialisasi organisasi On the job training Mentoring Company Tour Job assignment dll

76. 81 Keberhasilan onboarding tercermin sbb : ❖ Kepuasan kerja ❖ Kejelasan peran ❖ Motivasi kerja yang tinggi ❖ Pemahaman budaya, control yang dirasakan ❖ Keterlibatan kerja yang tinggi ❖ Komitmen pada organisasi ❖ Masa jabatan ❖ Performa tinggi ❖ Nilai-nilai yang diinternalisasi Kegagalan Onboarding tercermin sbb : ❖ Ketidakpuasan kerja ❖ Ambiguitas peran dan konflik ❖ Motivasi kerja rendah ❖ Kesalahpahaman, ketegangan, ❖ Persepsi kurangnya kontrol ❖ Keterlibatan kerja rendah ❖ Kurangnya komitmen terhadap organisasi ❖ Ketidakhadiran, pergantian ❖ Performa rendah ❖ Penolakan nilai Kemungkinan Hasil Onboarding

77. Pengertian Sosialisasi Organisasi Proses saat individu mempelajari nilai-nilai, perilaku yang diharapkan dan pengetahuan sosial yang diperlukan untuk menjalankan peran mereka dalam organisasi

78. Sosialisasi: Proses Belajar dan menyesuaikan diri • Proses belajar Pendatang baru memahami dinamika fisik, sosial dan strategis/budaya organisasi • Proses penyesuaian diri Pendatang baru perlu beradaptasi dengan lingkungan kerja baru mereka • Peran kerja baru • Norma tim baru • Pendatang baru dengan pengalaman beragam akan menyesuaikan diri dengan lebih baik

79. Meningkatkan Proses Sosialisasi Organisasi • Melakukan kajian yang realistik tentang pekerjaan • Keseimbangan informasi positif dan negatif tentang pekerjaan dan konteks kerja • Adanya agen agen sosialisasi • Supervisor: informasi teknis, umpan balik kinerja, tugas pekerjaan • Rekan kerja: ideal ketika dapat diakses, panutan, toleran, dan suportif

80. Bagian XI Mempengaruhi Budaya Organisasi

81. 5 Cara Pemimpin Memperkuat atau Memperlemah Budaya Organisasi • Perhatikan hal hal yang menjadi perhatian para pemimpin • Cara para pemimpin bereaksi terhadap krisis • Cara pemimpin berperilaku • Cara para pemimpin mengalokasikan penghargaan • Cara para pemimpin merekrut dan memecat karyawan

82. Membangun Budaya Etis • Kepemimpinan Berbasiskan Nilai Nilai • Struktur Formal dan Sistem • Struktur • Mekanisme pengungkapan masalah etika • Kode etik • Program pelatihan • Manajer memainkan peran kunci dalam memberikan kepemimpinan dengan contoh perilaku etis

83. Membangun Budaya Etis Terlepas dari perbedaan lintas industri dan budaya, budaya organisasi yang etis berbagi beberapa nilai dan proses yang sama. Oleh karena itu, manajer dapat menciptakan budaya yang lebih etis dan iklim yang lebih etis dengan mengikuti prinsip prinsip berikut : • Jadilah panutan yang terlihat • Komunikasikan harapan harapan tentang munculnya perilaku perilaku yang etis diantara anggota tim • Berikan pelatihan tentang kode etik • Menghargai tindakan etis dan menghukum yang tidak etis secara nyata • Menyediakan mekanisme perlindungan (Robbins & Judge, 2022)

84. Membangun Budaya Etis Menjadi panutan yang terlihat • Karyawan akan melihat tindakan manajemen puncak sebagai tolak ukur perilaku yang pantas. Namun demikian semua orang bisa menjadi panutan untuk secara positif mempengaruhi suasana kerja yang lebih etis dengan mengirim pesan positif tentang pentingnya perilaku dan tindakan yang etis.

85. Membangun Budaya Etis • Komunikasikan harapan harapan tentang munculnya perilaku perilaku yang etis diantara anggota tim • Kapan pun Anda berperan sebagai pemimpin, Anda harus meminimalkan terjadinya ambiguitas atas masalah masalah etika, dengan berbagi kode etik organisasi yang menyatakan nilai-nilai utama organisasi dan aturan aturan tentang penilaian perilaku yang karyawan harus ikuti

86. Membangun Budaya Etis • Berikan pelatihan tentang kode etik • Menyelenggarakan seminar, lokakarya, dan program pelatihan untuk memperkuat standar perilaku organisasi, jelaskan praktik-praktik yang diperbolehkan, dan mengungkapkan potensi dilema etika dalam pekerjaan.

87. Membangun Budaya Etis • Menghargai tindakan etis dan menghukum yang tidak etis secara nyata • Melakukan evaluasi cara bawahan dalam mengambil keputusan dengan membandingkan kode etik yang berlaku dalam organisasi. • Tinjau cara mereka memutuskan atau bertindak dan juga hasilnya. dan juga Beri penghargaan secara nyata kepada mereka yang bertindak secara etis dan secara mencolok menghukum mereka yang tidak melakukannya.

88. Membangun Budaya Etis • Menyediakan mekanisme perlindungan • Buatkan mekanisme formal agar semua orang dapat mendiskusikan dilemma etika atau melaporkan perilaku tidak etis tanpa rasa takut dari tekanan. • Ini mungkin termasuk mengidentifikasi konselor etis, petugas pengawas, atau petugas etika untuk peran penghubung.

89. Membangun Budaya Etis Pesan Penting • Iklim etika positif yang tersebar luas di organisasi harus dimulai dari pimpinan puncak organisasi. Ketika manajemen puncak menekankan nilai-nilai etika yang kuat, supervisor lebih mungkin untuk mempraktekan kepemimpinan yang etis. • Nilai-nilai yang dianut oleh manajemen puncak adalah prediktor yang baik dari • perilaku etis di antara para karyawan • Jelaslah bahwa jenis budaya organisasi yang salah dapat mempengaruhi perilaku etis karyawan secara negatif. Sebaliknya, kepemimpinan etis telah terbukti meningkatkan kenyamanan karyawan untuk berbicara tentang masalah yang tampaknya tidak etis bagi mereka, melalui perbaikan dalam budaya etis. • Karyawan yang nilai etikanya serupa dengan orang-orang yang ada di departemennya, lebih mungkin untuk dipromosikan. Jadi kita bisa memikirkan budaya etis juga mengalir dari bawah ke atas Robbins and Judge, 2022)

90. Membangun Budaya Organisasi yang Positif • Budaya organisasi yang positif menghargai upaya untuk membangun kekuatan karyawan, lebih menghargai daripada menghukum, dan mendorong vitalitas dan pertumbuhan individu . Mari kita pertimbangkan masing-masing area ini. ➢ Membangun Kekuatan Karyawan. Meskipun budaya organisasi positif tidak mengabaikan masalah, budaya ini menunjukkan kepada pekerja cara mereka memanfaatkan kekuatan mereka. Bukankah lebih baik berada dalam budaya organisasi yang membantu Anda menemukan kekuatan Anda dan cara memanfaatkannya sebaik mungkin? ➢ Menghargai daripada menghukum. Sebagian besar organisasi cukup fokus pada pemberian penghargaan ekstrinsik seperti gaji dan promosi, namun mereka sering lupa tentang kekuatan imbalan yang lebih kecil (dan lebih murah) seperti pujian. Bagian dari menciptakan budaya organisasi yang positif adalah menemukan karyawan melakukan sesuatu yang baik dan memberikan pujian. Manajer menahan pujian karena mereka takut karyawannya tidak menghargainya, sementara karyawan umumnya tidak meminta. Para manajer biasanya tidak menyadari kerugian dan kegagalan dari tidak memberikan pujian kepada

91. Membangun Budaya Organisasi yang Positif • Budaya organisasi yang positif menghargai upaya untuk membangun kekuatan karyawan, lebih menghargai daripada menghukum, dan mendorong vitalitas dan pertumbuhan individu . Mari kita pertimbangkan masing-masing area ini. • Mendorong Vitalitas dan Pertumbuhan Tidak ada organisasi yang akan mendapatkan yang terbaik dari karyawannya, bila para karyawan melihat diri mereka hanya sebagai roda penggerak di dalam mesin. Budaya yang positif ini, mengakui adanya perbedaan antara pekerjaan dan karir. Budaya Ini tidak hanya mendukung para karyawan untuk berkontribusi pada efektivitas organisasi tetapi juga berkepentingan agar organisasi dapat membuat karyawan menjadi lebih efektif—secara pribadi dan profesional. Perusahaan papan atas mengakui pentingnya membantu kayawannya untuk tumbuh.

92. Membangun Budaya Organisasi yang Spiritual Apakah spiritualitas itu? Spiritualitas di tempat kerja bukan tentang praktek praktek agama yang terorganisir di perusahaan atau berbicara tentang ilmu agama. Spiritualitas tempat kerja lebih seperti pengakuan bahwa karyawan memiliki kehidupan batin yang baik, yang terpelihara melalui adanya pekerjaan yang bermakna baginya, dalam kaitannya dengan komunitas. Organisasi yang mendukung budaya spiritual menyadari bahwa karyawan berusaha menemukan makna dan tujuan dalam pekerjaan mereka dan keinginan untuk berhubungan dengan manusia lain sebagai bagian dari komunitas. Banyak dari topik di dalam kajian perilaku organisasi—mulai dari desain pekerjaan hingga tanggung jawab sosial perusahaan (CSR)—sangat cocok dengan konsep spiritualitas organisasi.

93. Membangun Budaya Organisasi yang spiritual • Mengapa organisasi memerlukan spiritualitas saat ini ? • Mitos rasionalitas mengasumsikan bahwa organisasi dapat dikelola dengan baik secara rasional tidak terlalu mempertimbangkan perasaan karyawan. Kekhawatiran tentang kehidupan batin seorang karyawan tidak memiliki peran secara sempurna dalam model rasional ini . Tetapi seperti yang kita sadari bahwa studi tentang emosi meningkatkan pemahaman kita tentang perilaku organisasi, yang menjelaskan perlunya kesadaran spiritualitas yang dapat membantu kita lebih memahami perilaku karyawan.

94. Membangun Budaya Organisasi Yang Spiritual Mengapa saat ini meningkat minat terhadap spiritualitas? • Spiritualitas dapat mengimbangi tekanan dan stres dari ritme kehidupan yang bergejolak. Gaya hidup kontemporer—keluarga dengan orang tua tunggal, mobilitas geografis, sifat pekerjaan yang tidak tetap, teknologi baru yang menciptakan jarak antara orang-orang—kurangnya keterlibatan dengan komunitas, membuat banyak orang merasa perlu meningkatkan kebutuhan akan keterlibatan dan koneksi dengan orang lain. • Pada banyak orang, agama formal tidak berhasil memuaskan kebutuhan spiritual mereka, sehingga mereka terus mencari pengikat untuk menggantikan kurangnya iman dan untuk mengisi perasaan kekosongan yang berkembang. • Tuntutan pekerjaan telah membuat tempat kerja menjadi dominan dalam kehidupan banyak orang, namun pertanyaan tentang makna kerja terus berlanjut. • Orang ingin mengintegrasikan nilai-nilai kehidupan pribadi dengan kehidupan profesional • mereka. • Semakin banyak orang menemukan bahwa mengejar lebih banyak kebutuhan material membuat kebutuhan spiritual mereka mereka tidak terpenuhi. (Robbins and Judge, 2022)

95. Karakteristik Organisasi Yang Spiritual Apakah karakteristik organisasi yang spiritual ? • Kebajikan (Benevolence) . Organisasi yang spiritual menghargai kebaikan terhadap orang lain , kebahagiaan karyawan dan kebahagiaan para pemangku kepentingan organisasi lainnya. • Sense of pupose. Organisasi yang spiritual membangun budaya mereka di sekitar tujuan yang bermakna. Meskipun keuntungan mungkin tetap penting, namun hal tersebut tidaklah menjadi nilai utama. • Kepercayaan dan rasa hormat. Organisasi yang spiritual dicirikan oleh rasa saling percaya, kejujuran, dan keterbukaan. Karyawan diperlakukan dengan harga diri dan nilai nilai, sesuai dengan harkat dan martabat setiap individu. • Keterbukaan pikiran. Organisasi spiritual menghargai pemikiran dan kreativitas yang fleksibel di antara karyawan. (Robbins and Judge 2022)

96. Membangun Organisasi yang Spiritual • Bagaimana membangun organisasi yang spiritual ? • Banyak organisasi yang tertarik dalam spiritualitas di tempat kerja tetapi mengalami kesulitan dalam menerapkan prinsip- prinsip. Beberapa jenis praktik dapat memfasilitasi iklim spiritual, seperti : • Menyusun kebijakan tentang perlunya ada keseimbangan antara kehidupan dan kerja (work-life balance) . • Pemimpin dapat menunjukkan nilai, sikap, dan perilaku yang memicu motivasi intrinsik karyawan dalam menghidupkan rasa mereka untuk menjadikan pekerjaan sesuatu yang bermakna. • Mendorong karyawan untuk melihat perspektif spiritual dari pekerjaan mereka, yang dapat memberikan makna dalam kehidupan mereka • Membentuk konseling kelompok atau diskusi kelompok membahas seputar spiritualitas di tempat kerja atau hal- hal yang menjadi kepedulian karyawan seputar hal-hal yang bermakna bagi mereka di tempat kerja • Mengembangkan organisasi yang lebih mendorong munculnya penghargaan terhadap kebajikan, keseimbangan antara tujuan bisnis dan tujuan non bisnis, saling hormat, saling percaya dan keterbukaan berpikir.

97. Kritik terhadap organisasi yang spiritual • Kritik terhadap gerakan spiritualitas dalam organisasi berfokus pada tiga masalah. • Pertanyaan tentang landasan ilmiahnya . Apa sebenarnya spiritualitas tempat kerja itu? Apakah spiritualitas hanyalah istilah manajemen baru? Hanya ada sedikit penelitian tentang spiritualitas di tempat kerja. Pertanyaan perlu dijawab dengan data data yang lebih valid, sebelum konsep mendapatkan kredibilitas penuh • Kedua, apakah organisasi yang spiritual itu sah? Secara khusus, apakah organisasi memiliki hak untuk mengklaim nilai-nilai spiritual? Perusahaan dianggap bukan lembaga keagamaan yang dapat menggatur spiritualitas karyawan. Walaupun definisi spiritualitas di tempat kerja berbeda dengan definisi agama, namun dalam kenyataannya nilai nilai yang diterapkan dalam budaya organisasi yang spiritual, tidak jarang bersinggungan dengan nilai nilai yang berlaku di agama formal yang dianut para karyawan. Hal ini dapat menjadi hambatan bila tidak dikelola dengan hati hati. • Ketiga adalah pertanyaan ekonomi: Apakah spiritualitas dan keuntungan sejalan? spiritualitas dan keuntungan adalah perhatian yang relevan bagi manajer dan investor dalam bisnis. Bukti ada, meskipun terbatas, menunjukkan adanya kaitan antara spiritualitas dan bisnis. Dalam satu penelitian, organisasi yang memberikan karyawan mereka dengan peluang untuk pengembangan spiritual mengungguli mereka yang tidak memberikan kesempatan. Penelitian yang pernah ada melaporkan bahwa spiritualitas dalam organisasi berhubungan positif dengan kreativitas, kepuasan karyawan, keterlibatan kerja, dan komitmen organisasi. 103

98. Bagian XII Mengelola keberhasilan di tempat kerja baru

99. Mengembangkan ketrampilan diri : Belajar mengenali kesesuaian diri anda dengan budaya organisasi Lakukan penelitian tentang organisasi yang bersangkutan Amati lingkungan fisik Kenali hal hal yang tersirat dan tersurat Perhatikan cara mereka memperlakukan anda Bertanyalah Olah semua informasi yang sudah anda kumpulkan Tanyakanpada hati nurani anda apakah budaya organisasi selaras dengan nilai nilai anda Ambil keputusan untuk terus berkarir atau pindah ke tempart lain

100. Cara meningkatkan keberhasilan program onboarding anda pada pekerjaan baru anda Kumpulkan Informasi Kelola kesan pertama dengan baik Investasi pada hubungan interpersonal Mencari umpan balik Tunjukan sukses di awal

101. Bagian XIII Budaya Organisasi & Implikasinya Untuk Para Manajer

102. Implikasi Untuk Para Manajer (1) • Menyadari bahwa budaya organisasi sifatnya kompleks, deskriptif, dan merupakan aspek yang kaya informasi dari organisasi. Budaya organisasi memiliki pengaruh besar pada hasil yg penting dari organisasi, yang sifatnya relatif tetap dalam jangka pendek. Untuk mempengaruhi perubahan di dalam organisasi, perlu melibatkan manajemen puncak dan menyusun strategi rencana jangka panjang. • Pekerjakanlah individu yang nilai nilai individunya selaras dengan nilai-nilai organisasi (kecuali tujuannya adalah untuk memperkenalkan keragaman perspektif); karyawan ini akan cenderung untuk tetap berkomitmen dan puas. Tidak mengherankan, bila karyawan yang memiliki "ketidakcocokan“ nilai nilai individu dengan nilai nilai organisasi, memiliki tingkat turnover yang jauh lebih tinggi. • Pahami bahwa kinerja dan keberhasilan sosialisasi karyawan bergantung sampai tingkat tertentu pada pengetahuan mereka tentang hal- hal yang dihargai dan yang dipraktekkan dalam organisasi. Latih karyawan Anda dengan baik dan terus berikan informasi tentang perubahan peran pekerjaan mereka. 108

103. Implikasi Untuk Para Manajer(2) • Anda dapat membentuk budaya di lingkungan kerja Anda, terkadang sebanyak seperti lingkungan membentuk Anda. Semua manajer dapat melakukan bagian mereka untuk menciptakan budaya yang diinginkan dengan berfokus pada penetapan kebijakan, praktik, dan prosedur yang memperkuat nilai-nilai yang diinginkan atau ditekankan. • Sadarilah bahwa budaya organisasi perusahaan Anda mungkin tidak dengan mudah diterapkan di tempat lain atau negara lain. Penting untuk memahami relevansi budaya dan norma organisasi Anda dengan baik, sebelum memperkenalkan rencana atau inisiatif baru ke tempat lain atau ke negera lain. • (Robbins and Judge, 2022) 109

104. Sumber Tulisan • Clayton, Sarah : 6 Signs YourCorporate Culture is a Liability . Harvard BusinessReview, December 5, 2019. • Daft, L Richard : Organizational Cultures and Control Chapter 11 - Organization Theoryand Design, 13th Edition, 2021. CengageLearning • Febriani,PYusrina;Ardana, V Mochammad ; Safitri, M Erisca : OrganizationalCultures – Materi Presentasi • Goedegebuure, Leo : Academic Leadership (2): Competing Values Framework. LHMartin Institute. Oslo, March 17, 2010. • KinickiAngelo, Williams,K Brian : Organizational Culture,Structure& Design, Chapter 8 – • Management - A Practical Introduction , 9th Edition. Mc Graw Hill Education. • Mc Shane, Olekalns, Travaglione : Organizational Culture, Chapter 14 –Organizational Behavior, 4 th Edition. Mc Graw Hill Australia,2013. • McShane, L Steven. VonGlinow, Ann Mary. Organizational Culture, Chapter 14 – Organizational Behavior, 9 th Edition. McGraw-Hill Education, 2 Penn Plaza, New York,NY 10121. 2021 • Priadi,A Jaka; Ramadhani, Madinna : Corporate Cultures – Materi Presentasi. • Robbins, P Stephen; Judge,ATimothy : Oganizational Culture, Chapter 15 – Organizational Behavior. 18th edition. Pearson Education limited, 2022 • Sumber sumber lain dari duniamaya

105. Learning and Giving for Better Indonesia www.humanikaconsulting.com

Budaya Organisasi-Teori dan Praktis

Esté a ler uma amostra.

Confira estes a seguir

Budaya Organisasi-Teori dan Praktis

Mais Conteúdo rRelacionado

Semelhante a Budaya Organisasi-Teori dan Praktis (20)

Mais de Seta Wicaksana (20)

Mais recentes (20)