1. 6 april 2011, De Reehorst te Ede
Oogst 3
Hogere leeropbrengsten door
versterken van bestuurlijk en onderwijskundig
handelen
PO
Ingrid Veeke, Joanneke Niels, Marlou Beke
2. Programma
• Welkom
• Inleiding Opbrengstgericht werken/ opbrengstgerichte
cultuur / beoogde opbrengst presentatie
• Uiteen in 3 subgroepen:
Groep 1: OG cultuur: procesgericht instrument
Groep 2: bestuurlijke domeinen en ervaringsgegevens
Groep 3: OG cultuur: veranderkundige aanpak
• Plenaire terugkoppeling /reflectie op opbrengst
• Vervolg project hoe verder; activiteiten en resultaten
3. Opbrengstgerichte cultuur
Relevante ontwikkelingen:
Scheiding toezicht en besturen
besturen zijn verantwoordelijk voor de leeropbrengsten van
hun scholen
dwz verantwoording afleggen en verantwoording nemen
(sturen geven aan leeropbrengsten)
Opbrengstgericht werken
- Cyclisch werken: professioneel handelen wordt gestuurd
door uitkomsten op basis van vooraf gestelde doelen op
niveau van bestuur, school, team en leerkracht wat leidt
tot max. prestaties van leerlingen
4. Opbrengstgerichte cultuur
Code Goed Bestuur (PO Raad):
schoolbestuur moet een cultuur bevorderen waarin gesprek over
kwaliteit van professioneel handelen versterkt wordt
maw een opbrengstgerichte cultuur is van belang.
Maar hoe?
Hoe verbinden de lagen zich met elkaar?
Eenzijdige nadruk op verantwoorden van opbrengsten
Domeinen van bestuur – schoolleider – leerkracht overlappen
elkaar: zijn er gedeelde beelden/ betekenisgeving?
6. Oogst 2010
Groep 1 (KPC Groep): procesgericht instrument
Waar staan we nu en waar willen we naar toe?
Gebaseerd op 0-meting onder bestuurder – schoolleider -
leerkrachten
Groep 2 (CPS) literatuurstudie en veldverkenning naar relevante
domeinen bij het bevorderen van een OGW/OGC (door
bestuurder)
Groep 3 (APS): veranderkundige aanpak gebaseerd op Rijnlandse
principes
8. Vervolg project
Activiteiten 2011/2012
- Nulmeting beleving OGC in 20 organisaties
- Interventies: ondersteuning keuze bestuurlijke interventies
- Eindmeting beleving OGC in organisatie
Opbrengsten 2011
7. Publicatie over bestuurlijk handelen dat leidt tot opbrengstgericht
werken/cultuur in scholen.
8. Een interventieontwerp om besturen te ondersteunen bij het
ontwerpen van gerichte interventies.
9. Een geactualiseerd procesgericht instrument om beelden over
een opbrengstgerichte cultuur te delen en te bespreken.
9. Mogelijkheden voor u
• Deelnemen aan project
• Deelnemen aan kenniskring
• Informatie over tussentijdse resultaten
(zie ook: onderwijsinontwikkeling.nl)
Laat uw gegevens achter op de lijst achterin
of anders:
M.Beke@cps.nl / J.Niels@aps.nl / I.Veeke@kpcgroep.nl
12. Crux van het onderzoek
Welke aspecten van een opbrengstgerichte cultuur zijn
van belang voor de verschillende niveaus in de
organisatie
In hoeverre is een procesgericht instrument een
hulpmiddel voor de bestuurder om zicht te krijgen op de
opbrengstgerichte cultuur in de organisatie
13. KPC Groep: werken aan gedeelde
beelden en betekenisgeving
Gebaseerd op 0-meting
- Vragenlijst opbrengstgericht werken, KPC Groep
- Vragenlijst het creëren van een onderzoekende
cultuur,Krüger en Geijsel
- OCAI organisatiecultuur, Cameron en Quinn
Input voor werkbijeenkomst met procesgericht instrument
14. Procesgericht instrument
Ondersteunend Innoverend Concurrerend Structurerend
Visie leren van Nieuwe Systematisch in
Zo goed
op opbrengsten vormen kaart brengen
mogelijk
OGW ontdekken presteren Fouten
opsporen
Ontwikkelings
Waar Processen
Opbrengsten Hoge eisen
moet gericht
ondersteunen beheersen
OGW competitie
Niet afrekenen de nieuwe weg instrumenten
toe
leiden?
15. Aan de slag
Visie op opbrengstgericht werken
Besturingsfilosofie/leiderschapsstijl
Management personeel
Strategie
Normen/Criteria
17. Wat is van belang…
• Gedeelde visie op OGW
• Inzicht in persoonlijk functioneren van leerkrachten
• Inzicht in proces van verandering naar meer
opbrengstgericht/ onderzoeksmatig werken
• Inzicht in gedeelde cultuur
19. CPS: 6 relevante domeinen voor
bestuurlijk handelen en
OGW/OGC
Programma:
Resultaten literatuurstudie
Resultaten veldverkenning
20. Bestuurlijk handelen en OGW/C
6 relevante domeinen
1. Doelen: moreel relevant en meetbaar
2. Leiden van veranderingsprocessen
3. Professionalisering en leren
4. Transparantie over de effecten van handelen
5. Gezamenlijke en individuele verantwoordelijkheid
6. Helder plan van aanpak
31. Inzichten nav veldverkenning
- Omvang is niet relevant voor succes ogw
- De 6 domeinen worden als belangrijk voor ogw herkend
- De toepassing van de domeinen is in ontwikkeling
- Reflectie op het handelen op deze terreinen is zinvol
32. Ontwikkelpunten uit de praktijk:
2. Doelen
- Expliciete normering van doelen
- In gesprek gaan met alle betrokkenen over de
doelen
2. Leiderschap van veranderingsprocessen
- Medewerkers aanspreken op verantwoordelijkheid
en behaalde resultaten
33. Ontwikkelpunten uit de praktijk:
3. Professionalisering en leren
- Uitkomsten analyses meer benutten om
organisatiecapaciteit te ontwikkelen
- Initiëren van leergemeenschappen op alle niveaus
4. Transparantie over effecten van handelen
- Resultaatoverzichten en datafeedback op alle
niveaus Trendanalyses gebruiken
- Confronteren bij tegenvallende prestaties
34. Ontwikkelpunten uit de praktijk
5. Gezamenlijke en individuele verantwoordelijkheid
- Ontwikkelen van leiderschap op alle niveaus
6. Plan van aanpak
- Permanente communicatie over de stappen en de
werkwijzen
- Zicht op de kwaliteit van/controle van de processen van
planmatig handelen
- Sturing aan de invoering van de pdca-cyclus op
klassenniveau
35. ALGEMENE SUCCESFACTOREN EN
ADVIEZEN VANUIT DE INTERVIEWS
Voorkom afrekencultuur: besteed veel aandacht aan de dialoog;
Zorg voor transparantie (resultaten ook naar ouders);
Zet “hulptroepen” in
Analyse van toetsgegevens altijd naar handelen vertalen;
Zorg voor borging van beleid;
Benadruk de cruciale samenhang tussen de rol van leraar,
schoolleider en bestuurder; omschrijf voor elk niveau taken en
verantwoordelijkheden t.a.v. lln resultaten;
37. APS: veranderkundige aanpak
Programma
• Aanleiding
• Rijnlandse principes
• Ontwerp procesaanpak
aanpak ontwikkeld i.s.m. Alex van Emst & Jaap Peters
• Inhoud veranderkunde
• Enkele resultaten
dilemma’s en kwesties 2010 meenemen in LPC aanpak 2011-2012
38. Anglo-Amerikaans Rijnlands
• Wie de baas is mag het zeggen • Wie het weet mag het zeggen
• Mensbeeld: individualisme • Mensbeeld: solidariteit
• Doelstelling als vertrekpunt (soll) • Hier en nu als vertrekpunt (ist)
• Organisatie is geldmachine • Organisatie is werkgemeenschap
• Regels zijn regels • Contextgevoelig
• Functiesplitsing als norm, specialisatie • Vakmanschap als basis (allround en
• Coördinatie van bovenaf holistisch)
• Staf gestuurd • Coördinatie vanaf de werkvloer
• Voorspelbaarheid als norm • Primair proces staat centraal
• Emergente strategie als norm (maatwerk)
39. Ontwerp veranderkundige aanpak
II. Dag veranderkunde met bestuur en schoolleiders
“Leer het mij zelf te doen”
V. Dag veranderkunde met schoolteam
opbrengst: actieonderzoek
VIII.Maatwerk, o.a.:
- actieonderzoek door leerkrachten (proces)
- begeleiding schoolleiders, bestuur
40. Veel verantwoordelijkheid + weinig regelruimte
stress, burn out, verzet en innerlijk ontslag
Regelruimte
Groot Klein
Hoog FLOW Burn out
Verantwoordelijkheid
Laag Aangeleerde Robots
hulpeloosheid
42. Bureaucratie Erkenning
Vertikaal Invloed
regelsysteem
Vervreemding Eigenaarschap
Onverschilligheid/ Betrokkenheid
Gelatenheid
Van nut zijn Van waarde zijn
43. Koersen over links of over rechts?
koers
LINKS macro RECHTS
uniform pluriform
control meso support
meso
implementeren ontwerpen
micro
vervreemding eigenaar
micro
44. Enkele resultaten
- Komt veel energie vrij wanneer mensen met eigen
thema’s aan de slag kunnen/voldoende tijd om “nou echt
eens over de inhoud te spreken”
- Ruimte wordt soms ervaren als ‘leegte’ onrust!
- Incongruentie in principes van leiderschap/leren wordt
zichtbaar in de hele organisatie (lln-lkr tot sl-best)
- Schoolleider/bestuurder vaak moeite met pluriformiteit
- Schoolleider/bestuurder ervaart regelmatig
handelingsverlegenheid tav Rijnlandse principes
- Kwaliteit komt bovendrijven, onkunde ook!
