1.
Vos INTERLOCUTEURS
page weave
blog.weave.eu@weaveconseil
chaîne TV
Assureur numérique
Juillet 013
Dématérialisation et non matérialisation :
Enjeux, état de l’art et approches pour les assureurs
& les acteurs de la protection sociale
Pascal Compet
Directeur
Pascal.compet@weave.eu
+33 (0)6 89 36 93 05

2.
2
Sommaire
Assureur numérique : dématérialisation – non matérialisation
1. Enjeux, principes et état des lieux
2. Principales tendances observées
3. Nos retours d’expériences et facteurs clés de succès des projets
4. Présentation de weave ………….………………………………………................................
…..........…………………………………………………………..P.3
..............………………………….……………………………...P.10
…….……….……P.20
P.24

3.
3
Enjeux, principes et état des lieux
1
Assureur numérique : dématérialisation – non matérialisation

4.
4
Quels enjeux pour les assureurs?
Une transformation des
ventes qui s’érode
1  Un contexte concurrentiel qui s’intensifie avec une volonté de la majorité des acteurs d’adresser
désormais tous les marchés assuranciels
 Des conclusions des ventes qui prennent plus de temps, demandent plus d’interactions et de travail de
conviction dans un contexte d’hyper sollicitation des prospects, de montée en exigence et de capacité
étendue à comparer les offres
Une optimisation des
coûts à renforcer
2
Des nouveaux usages
clients à considérer
3
 Des structures de coûts qui ont peu évolué depuis 10 ans alors que la rentabilité globale des activités
assurancielles baisse : pression sur les prix, remise en concurrence par les clients, augmentation des
prestations, coûts des contrôles et de la réglementation – Solvency 2, ORSA, …
 Des revenus compensatoires en baisse : diminution des capacités contributives des vaches à lait
traditionnelles et des revenus financiers
 Des clients qui adoptent rapidement la mobilité, le sans papier, des parcours d’achat non linéaires
 Une proportion de clients qui aspirent à une autre relation avec leur assureur, moins transactionnelle,
plus équilibrée et coopérative qui conduit à repenser la posture, le rôle et l’équipement des conseillers
Un enjeu d’amélioration de la transformation des ventes, de réduction de coûts dans un contexte global de diminution
des marges, et d’adaptation aux exigences croissantes des clients dans un secteur où la plupart des acteurs se banalisent

5.
5
Quels bénéfices pour les assureurs?
Optimiser
les
processus
métiers
Améliorer la
relation
client
Partager
l’information
Maîtriser les
risques
…gain de productivité de l’ordre de 10% en Front Office
…2,5 tonnes de CO2 sont émises par tonne de papier
édité
Coûts Pilotage des flux
MobilitéGreen IT
Souplesse des organisations
…délais de traitement raccourcis de 2 j en moyenne
… plus de 80% des client sont favorables à la
dématérialisation à la source
Délais
Protection de l’information
Proximité
Satisfaction client
……84% des salariés rencontrent des difficultés pour collaborer
autour des documents
…les managers passent en moyenne 3h/semaine à la recherche
de documents
Accessibilité
Dossier Client électronique
Collaboration
Référentiel documentaire…sur les 7,5% des documents perdus, 8/10 sont retrouvés pour
un coût de 10€, 2/10 sont à refaire pour un coût de 20€
…35% des risques opérationnels et règlementaires sont
supprimés
Validation
TraçabilitéConformité
Source : weave – retours d’expériences et observation du marché
La dématérialisation / non matérialisation apporte une réponse aux assureurs aux problématiques de vente,
de coûts et de relation clients et en particulier les bénéfices suivants

6.
6
Qu’est ce qu’un assureur numérique ? (1/2)
Un assureur numérique dématérialise au maximum les flux entrants ou sortants
et limite la matérialisation des échanges
Demande
d’informations
Avant vente
Vente
Gestion du
contrat
Gestion de
sinistre /
prestation
• Présentation des produits, simulation et
analyse des besoins clients via une tablette
tactile avec une posture commerciale « côte à
côte »
• Pièces justificatives dématérialisées par
le conseiller à l’agence ou chez le client
• Vente en 1 temps [Internet, téléphone,
agence ou nomade] via la signature
électronique]
• Disponibilité des informations du client sur son espace personnel
• Services d’accès en ligne aux actes de vente et de gestion les
plus simples (self care)
• Emission des courriers et documents sous
forme électronique
• Push d’informations clients / contrats /
sinistres via sms, emails, … avant que les
clients ne les demandent
• Déclaration de sinistres en ligne (via un PC,
une application mobile ou par téléphone)
• Informations poussées au client en temps réel
Cycle de vie client

7.
7
Qu’est ce qu’un assureur numérique ? (2/2)
Pour mettre en œuvre cette dématérialisation / non matérialisation, l’assureur numérique
s’appuie sur 7 dispositifs spécifiques
Assureur
Coffre fort
électronique
Dématérialisation entrante
1-Dématérialisation
flux entrants
2-Dématérialisation
à la source
3-Signature
électronique
4-Vente par
enregistrement
Non matérialisation
6-Self care
Transfert des actes de gestion simples vers le client
7-Coffre fort
numérique
Solution d’archivage client
• Centralisation de l’ensemble des documents
numériques du client dans un espace de
stockage sécurisé
• Réalisation des actes de gestion les plus
simples par le client via son espace privé
• Dématérialisation des documents reçus pour
les gérer de façon industrielle et s’affranchir
des contraintes géographiques de traitement
• Dématérialisation des documents entrants –
pièces justificatives, contrat – lors de
l’interaction avec le client en agence ou en
nomadisme
• Non matérialisation de l’acceptation du
contrat lors de l’accord client en face à face
ou sur Internet
• Vente par appel téléphonique à valeur
probante
Coffre fort
électronique
5-Non
matérialisation flux
sortants
Non matérialisation sortante
• Transmission des courriers et documents
sous forme électronique
Les dispositifs identifiés font l’objet d’un descriptif détaillé en annexe

8.
8
Quels principes de fonctionnement d’un assureur numérique?
« Clients »
Entreprise
Particulier
Particulier
Particulier
Courrier
externe
Courrier
externe
Courrier
externe
Courrier
externe
Courrier
Courrier
Numérisation
Indexation
FAX
Formulaires
Exécution des processus métier
Gestionnaire
de tâche
IHM GED
Application1
Application 2
Application 2
Application 3
Gestionnaire
de tâche
IHM GED
Application 1
Application 4
activité 1 activité 2 activité 3
Processus métier
Courriel
• Gestion des enchainements d’activité
• Notification des acteurs
• Régulation de l’activité (routage et affectation)
• Gestion des corbeilles de structure et individuelles
• Acheminement des flux dématérialisés
• Corbeille d’activités
individuelle
• Déclenchement
d’IHMs
• Gestion du
contexte inter-
applicatif
• ..
• Recherche
• Gestion des
enchainements d’activité
(workflow documentaire)
• MAJ/Suppression
• Gestion de la structure de
classement
• Gestion des versions des
documents
• Intégration de tous types
de documents
(numérisation, intégration
de fichiers électroniques,
etc.)
• RAD/LAD
• Indexation
• Enrichissement des
attributs du documents
• Contrôle et amélioration de
la qualité des documents
Moteur de Workflow métier
• Gestion de l’intégrité des
documents
• Recherche/Restitution
• Suppression des documents
• Coffre-fort numérique
Opérateur 1 Opérateur 2 Opérateur 3
Début Fin
Courrier
Gestionnaire
de tâche
IHM GED
Gestion du
document
Acquisition
SI Métier
Référentiels
Application 1 Application 2 Application 3 …
GED
Editique
• Composition dynamique
• Editions
• Editions personnalisés
Archivage
numérique
Archivage
papier
Archivage
Edition
Pièces
justificatives
Dématérialisation
à la source
• Scanner
• Tablette
• Pad
Signature
électronique
Digital / self
care
Services self care
Sur la base des différents projets que nous avons réalisés, nous avons défini le schéma
de principe d’un dispositif de non matérialisation / dématérialisation de bout-en-bout

9.
9
Quelle maturité des assureurs et de la protection sociale ?
La plupart des acteurs de l’assurance et de la protection sociale sont équipés en dématérialisation
A l’inverse, peu d’acteurs sont engagés dans la non matérialisation
Maturitédesacteurs
2000 2005
Workflow
Dématérialisation
flux entrants
Vente par
enregistrement
Dématérialisation
à la source
2010
Signature
électronique
Self care
Légende : la taille des colonne exprime la proportion d’acteurs de l’assurance et de la protection sociale équipés
Notre vision de la maturité du marché :
• La grande majorité des acteurs ont mis en
place des dispositifs de dématérialisation des
documents entrants en les associant à des
workflow métier depuis une dizaine d’années
• Les fonctionnalités de self care ont été
développées par la quasi-totalité des acteurs
du marché mais l’utilisation par les clients
reste à ancrer dans les usages
• Très peu d’acteurs se sont engagés de façon
significative dans les dispositifs de non
matérialisation

10.
10
Principales tendances observées
2
Assureur numérique : dématérialisation – non matérialisation

11.
11
Quelle approche est généralement mise en œuvre?
Nouveaux services
 Centre de numérisation de masse
 Editique
 Gestion Electronique
Documents
 Archivage Electronique
La dématérialisation des processus de bout en bout permet de
développer des nouveaux services auprès des clients, tout en
étant plus efficace en interne
 Equipement client
 Equipement conseiller en agence
 Orchestration et pilotage des
processus
 Outils de travail collaboratif
Phase 1 : Définition et conception
des infrastructures et du socle
Mutualisation
Un dispositif et des ressources mutualisés
Mobilité, proximité, sécurité
Processus optimisés et fiabilisés
Efficacité opérationnelle
Phase 2: Dématérialisation
des processus back-office
Phase 3 : Dématérialisation
à la source
Les phases 2 et 3 sont parallélisables

12.
12
Evolution des usages de la dématérialisation par les assureurs
Quelles tendances à venir ?
Un périmètre des usages de la dématérialisation qui évolue des back office vers les front office
et des opérations à faible valeur ajoutée vers les activités commerciales
Impactsclients
Impacts business
A l’interlocution
clients
De la fiabilisation
de l’activité de
gestion
A la maitrise des
coûts
Notre vision des tendances à venir :
• A l’origine, la dématérialisation a été mise en
place dans une logique de fiabilisation des
opérations de back office et a souvent été un
préalable à des réorganisations de sites de
gestion : mutualisation d’activités,
optimisation de l’allocation des charges aux
ressources des différents centres de gestion
• Désormais, la dématérialisation et la non
matérialisation adressent l’ensemble de la
chaîne de valeur de l’assureur et en
particulier les opérations commerciales en
front office, la relation client via la vente en un
temps et les dispositifs de self care
A l’amélioration de
la performance
commerciale

13.
13
Quelles tendances à venir ?
1 – Développement et généralisation de la dématérialisation de bout en bout
Documents
contractuels
Pièces d’identité
Autres justificatifs
Justificatifs
Client Dématérialisation des pièces justificatives
Dématérialisation totale des contrats
Situations de
travail
Entrée en Relation
Souscription sur le
lieu d’échange
avec le client
Souscription en
ligne
Actes de gestion en
ligne
…
Poste Agent
Dossier
Electronique
Client
Scanner
Application de
versement
Clé USB
Mail
Signature Electronique
Tablette Tactile / photos
Processus Documents papier DématérialisationUsages
Assurance en ligne
Nomadisme
En agence
Plusieurs cas d’usages pour la dématérialisation à la source et la signature électronique permettant
une vente en 1 temps en agence ou chez le client et minimisant les opérations en middle ou back office
Principaux leviers de performance :
- Augmentation du taux de transformation via la vente en 1 temps
- Diminution de la charge de gestion (saisie du contrat, vérification des pièces et archivage du contrat signé)
Agence ou nomadisme

14.
14
Quelles tendances à venir ?
2 – Généralisation de l’utilisation de la tablette en front office fixe ou nomade
La tablette numérique représente un vecteur d’opportunités pour une relation commerciale différenciante
Mobilité
(au sein et à l’extérieur de l’agence)
Accueil Entretien
Engager pro-
activement la relation
Consulter et enrichir sa base CRM
Présenter les produits de manière
ludique (multimédia)
Accéder en mobilité à
l’ensemble de sa
documentation
commerciale
Accéder aux données client à jour et les
enrichir
Simuler et analyser les besoins clients
Procéder aux étapes de souscription et à
la signature de contrats grâce à la photo
numérique et à la signature électronique
• Les tablettes tactiles constituent un nouveau canal de vente :
• Le grand public a adopté cette technologie et est sensible à son utilisation dans la relation commerciale (+36% de ventes de tablettes
par an contre +17%pour les PC*)
• La tablette permet une posture et une relation client équilibrée (entretien client « côte à côte » et non plus « face à face »)
• le développement de la tablette dans la relation client vient renforcer la nécessité d'être en mesure de gérer des processus client en
multicanal (ex. faire une simulation en agence sur tablette puis souscrire en ligne depuis son espace personne sur internet)
• Son utilisation en contexte commercial et pour la relation client permet de :
* Source : Tablet Shipments to Surpass Notebook Shipments in 2016, NDP Group, Juil. 2012

15.
15
Quelles tendances à venir ?
3– Généralisation de l’utilisation du self care
Couverture fonctionnelle
du self care
 Offres de self care internet et mobiles en général complètes et en constant développement
Une augmentation de l’utilisation des services de self care si les assureurs markettent les offres et ancrent
dans les usages de leurs clients leur utilisation
Principaux leviers de performance :
- Diminution des charges de gestion
- Diminution des appels téléphoniques entrants
Attractivité et usabilité de
l’espace client
 Une ergonomie souvent peu attractive : présentation technique et complexe
Promotion interne et
externe du self care
 Une communication de l’offre de self care insuffisante tant auprès des clients qu’auprès des
acteurs internes en relation avec les clients pour en promouvoir l’utilisation
Dématérialisation des
correspondances
 Une dématérialisation des courriers / documents sortants qui pourrait être renforcée par la
plupart des acteurs
Pilotage des services de
self care
 Peu de pilotage de l’activité qui n’est pas appréhendée comme un centre de services
générateur de ROI mais comme un poste de coûts
Degré de maturité
des assureurs Commentaires

16.
16
Quelles tendances à venir ?
4– Industrialisation de la gestion des mails entrants
Une tendance à l’augmentation rapide de la communication par mail (+ 13% par an*) des clients
pour lesquels les assureurs mettent en place des dispositifs ad hoc
Principaux leviers de performance :
- Diminution des appels entrants à partir du moment où il y a une réactivité dans la réponse fournie (24 à 48h)
Analyse sémantique et
réponse automatique
Réseaux sociaux
d’entreprise
Interaction guidée via les
espaces clients
Gestion des e-mails
Pilotage des flux de
mails
Organisation de la
gestion des réponses
Transmission des
réponses
Archivage des réponses
dans les espaces clients
Dispositif multi-canal Modalités de gestion des e-mails
* Source : Email Market Report, Radicati, Oct.2012

17.
17
Quelles tendances à venir ?
5– Transformation du modèle opérationnel et du modèle économique
Un impact significatif de la dématérialisation – non matérialisation sur la réduction de coûts d’une partie
de la chaîne de valeur métier
Demande
d’infos /
Réclamations
Conception Distribution Production
Avant-vente /
Vente
Emission
Conception /
Développement des
produits
Support
à la vente
Gestion des
Contrats
Gestion des
prestations
/ rachats
Amélioration du taux de
transformation /
diminution du nombre
de RDV pour signer un
contrat
Taux de transformation :
<+15 à + 30%>
L’assureur numérique optimise ses coûts par la mise en place de la dématérialisation, de la non matérialisation
et en alignant son organisation et ses processus en conséquence
Charge de gestion :
<-20 à -40%>
Charge de gestion :
<-10 à -15 %>
Diminution des actes de
gestion qui sont réalisés
« à la source » lors de la
vente
Diminution du nombre de
sollicitations sans valeur
ajoutée via un push
d’informations et les
consultations de l’espace
client (self care)
Diminution des volumes
des actes de gestion via
le self care
Charge de gestion :
<-3 à -5%>

18.
18
Un impact significatif sur l’organisation, les processus et les rôles des conseillers et gestionnaires
Conseillers
nomades
Conseillers en agence
Variation d’effectifs par fonction à activité constante
Principaux impacts organisationnels
• Les conseillers sont amenés à traiter la quasi-totalité du
processus de souscription
• En conséquence et du fait d’une utilisation accrue du self
care, les charges de gestion de contrat (middle office) sont
amenés à diminuer très significativement
• Une augmentation des taux de transformation, notamment
des ventes à distance, conduit à rentabiliser plus rapidement
les campagnes d’appels sortants dans une logique
d’équipement des clients
Gestionnaires
contrats
Conseillers
plateformes tel.
Gestionnaires sinistres
Quelles tendances à venir ?
6– Transformation du rôle des conseillers et des gestionnaires contrats

19.
19
Si certaines sollicitations sont à faible valeur tant pour l’assureur que pour le client, l’enjeu consiste à investir
sur les moments de vérité de la relation, créateurs de fidélisation, avec une partie des économies générées
- Dématérialisation / non matérialisation ne signifie pas distance relationnelle entre l’assureur et son client
Résiliation
Recherche
d’informations
Souscription
Actes de
gestion
Déclaration
de sinistre
Réclamation
Multi-canalité du client Cycle de vie du client
Quelles tendances à venir ?
7– Optimisation des approches relationnelles

20.
20
Nos retours d’expériences et facteurs clés de succès
des projets de dématérialisation – non
matérialisation3
Assureur numérique : dématérialisation – non matérialisation

21.
21
Quelles conditions pour réussir un projet de dématérialisation
/ non matérialisation?
Piloter le projet de dématérialisation par les enjeux plutôt que par les moyens
Points clés d’un
programme de
dématérialisation /
non
matérialisation
Prioriser les travaux à forte valeur ajoutée
 Identifier les processus à forte volumétrie et / ou à forte
valeur ajoutée pour la dématérialisation
 Etablir le retour sur investissement
 Réaliser des pilotes
Identifier les contraintes réglementaires pour
construire une solution globale
 Etudier les processus sensibles (dossier médicaux, etc.)
 Identifier les évolutions technologiques ou
organisationnelles pour construire une solution globale de
dématérialisation
Intégrer dès les phases amont la conduite du
changement
 Faire participer les utilisateurs représentatifs pour garantir
l’adhésion des équipes (conception / maquettage de
l’ergonomie du poste de travail, de la conception des
écrans, etc.)
 Communiquer de façon régulière pour éviter l’effet tunnel
Penser processus cible plutôt qu’évolution
technologique
 Concevoir les projets en intégrant les équipes métiers
 Utiliser une approche processus pour garantir l’adéquation
entre les besoins métiers et la cible dématérialisée puis
choisir les outils adaptés
Identifier les règles d’archivage et anticiper les
besoins d’exploitation de celles-ci
 Archivage papier : règles de classement (archivage
temporaire, originaux, etc.), délai de conservation,
désarchivage (désarchivage et reclassement), etc.
 Archivage numérique : classement, délai de conservation,
consultation (rapide / lent, Dossier Client)
Mesurer les impacts sur l’organisation et le poste de
travail
 Lecture à l’écran de documents (temps de pose visuelle
plus régulier, etc.)
 Utilisation de plusieurs écrans ou navigation entre les
applications, etc.
 Etude des impacts indirects (priorisation des tâches par le SI
vs par le manager, etc.)

22.
22
Risques liés à
l’implémentation
A travers nos expériences des projets de dématérialisation / non matérialisation, nous avons identifié les risques
majeurs à maîtriser
Quels risques maîtriser lors de la mise en œuvre d’un un projet
de dématérialisation / non matérialisation?
Risques
technologiques
Risques liés à
l’organisation
Risques liés à
l’appropriation
1
3
4
 Un projet de dématérialisation est avant tout un projet technologique complexe et nécessite une attention
particulière :
• Tests de performance des plateformes dans le cadre de la montée en charge
• Disponibilité du réseau dans les conditions requises de fiabilité, performance et sécurité
• Couplage technique entre la plateforme de numérisation et le reste du système (définition des formats d’échanges)
 Un projet de dématérialisation est aussi un projet d’organisation
• La nécessaire analyse des flux entrants dans le cadre d’un projet de dématérialisation constitue une opportunité pour en
optimiser les traitements et repenser les destinataires
• Des nouvelles fonctions, des nouveaux services sont à mettre en place : en particulier la numérisation et l’indexation
• Les postes de travail sont transformés dans le cadre d’un projet de dématérialisation des courriers entrants
 Dans ce contexte de transformation, la conduite du changement est primordiale et passe par :
• Une appropriation des nouveaux circuits organisationnels par les utilisateurs impactés
• Une formation suffisante des utilisateurs
• Une implication des acteurs et une communication tout au long du projet
 Un projet de dématérialisation comporte également des risques liés à l’implémentation
• Utilisation d’un outil standard avec le minimum de développements spécifiques : les règles métiers et les règles
organisationnelles ne doivent pas être implémentées dans le système de dématérialisation
2

23.
23
Savoir-faire
Notre double compétence, expertises et conseil, est mise à profit pour développer
des solutions pérennes
Opportunité
business
Métier et
Organisation
ExpertisesCompétences conseil
Risk
&
Compliance
Conduite du
changement
Cadrage
et pilotage
de projet
complexe
Solutions
et technologies
Parce que penser métier et
technologie de façon dissociée
ne permet pas de réussir cette
typologie de projet …
…la combinaison de nos
compétences conseil et de nos
expertises nous permet
d’accompagner nos clients …
… de l’émergence de l’idée
jusqu’à sa mise en œuvre.
Savoir-faire
Dématérialisation
non matérialisation

24.
24
Présentation de weave
4
Assureur numérique : dématérialisation – non matérialisation

25.
25
Présentation du groupe weave
Le groupe en chiffres
Un acteur significatif du conseil en France
weave est un cabinet de conseil français multi-spécialiste à taille humaine dont la
culture est fondée sur l'impertinence constructive et l'immersion dans la culture de ses
clients
Le cabinet fait partie des membres administrateurs du Syntec Conseil en
Management, fédération qui rassemble plus de 1 250 groupes spécialisés dans le
conseil, l’ingénierie et les SI
weave regroupe aujourd’hui plus de 230 collaborateurs dont 40% sont des femmes et
a réalisé un chiffre d’affaires de 35 M€ en 2011
En se positionnant comme un acteur significatif du conseil en France, le cabinet est
également capable d’accompagner ses clients à l’international (bureaux à Paris et
Bruxelles ; 20% du chiffre d’affaires global du groupe réalisé à l’international)
Un cabinet de conseil jeune et dynamique
Créé en 2001, le cabinet connait un essor rapide et a reçu le
prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les
entreprises à forte croissance
weave est le 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en
2011, obtenant l’une des meilleures note de ce modèle de
qualité totale

26.
26
Présentation du groupe weave
Notre positionnement et nos expertises
Deux métiers complémentaires pour un cabinet multispécialiste
Pour répondre aux enjeux de ses clients, weave se
positionne sur deux métiers complémentaires :
• Le conseil en stratégie opérationnelle
• Le conseil en business technology
Le cabinet dispose d’un large éventail d’expertises
sectorielles de la banque de détail à l’industrie, en
passant par l’agro-alimentaire et le transport
Assurance Télécoms
& Médias
Banque
Secteur
Public
Transport &
Messagerie
Stratégie opérationnelle
Assurance
Energie
& Utilities
Agro. &
Distribution
Business technology
Une expertise complète
L’intervention de weave s’effectue sur l’ensemble du cycle de vie
des projets…
Stratégie Cadrage Transformation
Conduite du
changement
Conseil
métier
Conseil SI
Pilotage de
programmes
complexes
… pour une transformation efficace et durable de l’entreprise
Une gestion étendue de la connaissance
weave accorde une attention particulière à l’accroissement et
à la capitalisation et de son savoir-faire, facteurs clés de
succès pour un départ lancé et un apport rapide de valeur :
• Formation : chaque année, la « weav’université »
dispense un cursus complet de formation à chaque
consultant en fonction de son grade
• Capitalisation : un processus simple, normalisé
et systématique permet de centraliser les documents
essentiels de chaque mission au sein d’un unique outil
• Benchmark : des benchmark sont réalisés régulièrement
afin de connaitre l’état de l’art des pratiques de la place

27.
27
Présentation du groupe weave
Nos principaux clients
Les compétences métiers et sectorielles du cabinet s’appuient sur des références significatives :
Télécoms & Médias Disney - L’Oréal - LVMH - Orange - France Télévisions - TF1
Energies & Utilities Air Liquide - Alstom - Areva - Groupe EDF - Groupe GDF Suez - Total
Agro. & Distribution
Agralys - Buffalo Grill - CapSeine - Carrefour - Casino - FFB - Gamm Vert - Hédiard - Nutricia - Soufflet -
Système U - Vivarte
Secteur Public
AFPA - INPI - Ministère de l’Intérieur - Ministère des Affaires Etrangères - Musée du Louvre - Port
autonome de Paris - Ubifrance - UCANSS
Transport & Messagerie Aéroports de Paris - Air France - Arianespace - Geodis - La Poste - NMPP - RATP - SNCF - Vinci
Banque
AXA Banque - Banque Casino - Banque Populaire - Barclays - BMS - BNP Paribas - BPCE - Caisse
d’Epargne - Caisse des dépôts - Cofidis - Crédit Agricole - Crédit Mutuel - Fortis - GCB - Groupama
Banque - La Banque Postale - LCL - Natixis - Société Générale
Assurances
AG2R - AXA - AXA Assistance - CNAM - Europ Assistance - MMA - MAIF - Mutualité Française - Unedic -
Malakoff Médéric - Mondiale Assistance

28.
28
Présentation du groupe weave
Nos valeurs et engagements (1/3)
L’ADN de weave repose sur une dynamique singulière visant à réconcilier des notions a priori opposées :
Développer une intelligence
collective et connective
Un management de proximité
facilitant les échanges et favorisant le
développement des consultants
Un travail optimisé par une
organisation du cabinet en
communautés
Une culture entrepreneuriale
responsabilisant les collaborateurs
Construire un cercle vertueux
Une recherche de partenariats durables
fondés sur des valeurs humaines fortes
Une co-construction de solutions avec
nos clients dans un souci d’appropriation
Une intégration étroite dans le dispositif
de chaque projet incluant le respect de
la culture des clients
Bâtir le socle de relations durables
Une valorisation de l’impertinence constructive
et de la culture du « risque réfléchi »
Une volonté de remise en cause permanente
comme source de développement
Un droit à l’erreur et un devoir de la reconnaître
pour en tirer parti
Produire de l’excellence
Une culture de l’excellence alliant les
meilleures pratiques du conseil à la
construction d’interventions sur-mesure
Une capacité à créer de la valeur et à
délivrer des produits de qualité afin de
contribuer fortement au développement
de ses clients
Une capacité à proposer différentes
manières de penser et d’agir pour
construire une vision innovante
Vision
et
exécution
Personnalité
et
expertise
Clients
et
conseil
Audace
et
humilité

29.
29
Présentation du groupe weave
Nos valeurs et engagements (2/3)
La responsabilité sociale, écologique et environnementale est au cœur des préoccupations du cabinet et se traduit par
des actions concrètes :
Engagement
entrepreneurial
Une participation active
auprès d’associations et
fondations pour enrichir la
réflexion sur une croissance
responsable
Engagement
sociétal
Un engagement vis-à-vis de
la société civile et de causes
humanitaires ou caritatives
La signature du Pacte
Global de l’ONU pour
contribuer à la réalisation
d’une économie plus viable
et plus ouverte
Ressources
humaines
La volonté d’améliorer les
relations professionnelles
et les conditions de travail
ainsi que d’intégrer les
contraintes personnelles et
familiales dans le quotidien
des collaborateurs
Environnement
Des gestes et des actions
au quotidien pour protéger,
sauvegarder et prévenir les
atteintes à l’environnement
POLITIQUE ACHATS

30.
30
Présentation du groupe weave
Nos valeurs et engagements (3/3)
La culture de l’excellence du cabinet vise l’atteinte de la qualité totale ; weave est ainsi devenu en 2011 le premier cabinet
de conseil français certifié EFQM (« Recognized for Excellence – 5 étoiles ») :
Pourquoi cette certification ?
Le modèle d’excellence « European
Foundation for Quality Management »
(EFQM) est une déclinaison non
normative de la Gestion de la Qualité
Totale (TQM)
En allant plus loin que la norme ISO 9000
dédiée à la qualité du processus de
production, l’EFQM intègre dans son
évaluation toutes les dimensions de la
vie de l’entreprise
Clients
Partenaires
Personnel
Marché
Stratégie
Résultats
360
°
Les concepts fondamentaux
Le modèle EFQM est fondé sur
8 concepts fondamentaux…
1. Apporter une valeur ajoutée à ses clients
2. Gérer par des processus optimisés
3. Réussir grâce à son personnel
4. Obtenir des résultats équilibrés
5. Entretenir la créativité et l’innovation
6. Créer des partenariats
7. Assumer la responsabilité pour un futur durable
8. Diriger avec vision, être une source
d’inspiration et d’intégrité
… évalués selon 9 critères
Un parcours d’excellence
L’organisation et les valeurs
incarnées par weave ont permis
d’obtenir une certification EFQM
dans des délais exceptionnellement
courts autorisant le cabinet à
concourir au niveau européen,
8 mois seulement après avoir
déposé sa candidature

31.
31
Nos offres assurance et protection sociale
… nos offres pour y répondreVos problématiques…
Accélérer votre
développement
Innover dans
votre métier
Optimiser
votre modèle
opérationnel
Stratégie de positionnement1.
2.
3.
4.
5.
6.
Etude d’opportunité
Distribution et marketing
Multicanal / digital
Relation client
Transformation d’activité
Assurance Vie1.
2.
3.
4.
5.
6.
Santé
Prévoyance
Retraite
IARD Particulier
Entreprise / Collectif
Excellence Opérationnelle1.
2.
3.
4.
5.
6.
Organisation
Risques & Conformité
Ressources Humaines
Business Technology
Accompagnement de
programme complexe

32.
32
Centricité client :
Quelle matérialité pour les assureurs? Comment créer de la
différenciation? Quelles sont les bonnes pratiques du secteur
et hors secteur?
Architecture réseaux et formats d’agence :
Quels nouveaux formats d’agence en fonction des usages
clients? Comment redéployer un réseau pour dynamiser
l’activité commerciale et maîtriser les coûts?
Stratégie digitale des assureurs :
Comment évolue le marché? Quelles sont les
bonnes pratiques du secteur et hors secteur?
Etudes et benchmarks marketing et distribution dans le secteur de l’assurance
Pour accompagner nos clients nous investissons
sur la réalisation d’études et de benchmark sectoriels

33.
33
Excellence opérationnelle :
Quels leviers pour les assureurs? Comment générer de la
productivité et des réductions de coûts dans des
environnements socialement protégés?
Gestion des réclamations :
Comment améliorer la gestion des réclamations? Comment
en faire un vecteur de fidélisation des clients?
Développer les richesses humaines :
Quels rôles la DRH doit jouer pour accompagner
la stratégie et les mutations des assureurs?
Etudes et benchmarks excellence opérationnelle, organisation et projets de transformation
Pour accompagner nos clients nous investissons
sur la réalisation d’études et de benchmark sectoriels