Empreendedorismo e Gestão de Clínicas

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Apresentação abordando o empreendedorismo e os desafios da gestão de uma clínica, envolvendo sua visão, missão, valores, papel da liderança; marketing médico, relacionamento com pacientes e gestão de conflitos.

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Empreendedorismo e Gestão de Clínicas

  1. 1. Evento SBOT Empreendedorismo e a Gestão da Clínica São Paulo, 22 de agosto de 2009 William A. Cerantola
  2. 2. <ul><li>Empreendedorismo </li></ul><ul><li>Visão, Missão e Valores </li></ul><ul><li>Papel da Liderança </li></ul><ul><li>Desafios na Gestão da Clínica - Marketing Médico </li></ul><ul><ul><ul><li>Relacionamento com Pacientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gestão de Conflitos </li></ul></ul></ul>Agenda
  3. 3. Empreendedorismo pode começar com uma idéia
  4. 4. Pode ser algo prático...
  5. 5. Ou ainda ser funcional...
  6. 6. Mas o Empreendedor assume riscos ENTREPRENEUR ...do francês: responsável por prover os senhores feudais de homens e materiais necessários para a guerra Indivíduo que assume riscos e inicia algo novo, orientado ao crescimento do negócio Hisrich
  7. 7. Empreendedor cria, organiza e realiza (Louis Jacques Filion) <ul><li>O empreendedor é uma pessoa criativa e é capaz de estabelecer e alcançar objetivos. </li></ul><ul><li>Precisa estar constantemente informado para buscar oportunidades </li></ul><ul><li>Toma decisões com certo risco para desempenhar seu papel de inovador </li></ul>
  8. 8. Empreender tem seus mitos ... <ul><li>Empreendedores nascem feitos, não podem ser formados </li></ul><ul><li>Qualquer pessoa pode iniciar um negócio </li></ul><ul><li>Empreendedores são jogadores </li></ul><ul><li>Se o empreendedor é talentoso, o sucesso vem rápido </li></ul><ul><li>Empreendedores são seus próprios chefes e, portanto, são independentes </li></ul>
  9. 9. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Busca de oportunidade e iniciativa Correr riscos calculados Persistência Exigência de qualidade e eficiência Comprometimento Busca de Informações Estabelecimento de objetivos e metas Planejamento e monitoramento Independência e auto-confiança Persuasão e rede de contatos Características empreendedoras
  10. 10. <ul><li>É uma imagem coletiva do futuro </li></ul><ul><li>É o sonho da clínica </li></ul><ul><li>Auxilia as equipes a criarem recursos para tornar o sonho uma realidade </li></ul><ul><li>É a contribuição da empresa para o futuro e para a humanidade </li></ul>Ter uma Clínica é Empreender e inclui uma Visão
  11. 11. <ul><li>Ambiciosa para despertar entusiasmo </li></ul><ul><li>Abrangente para envolver a todos </li></ul><ul><li>Consistente para ser significativa </li></ul><ul><li>Realista para garantir que os investimentos serão rentáveis </li></ul>A Visão precisa ser suficientemente...
  12. 12. <ul><li>É a expressão de um passo seguro e compartilhado </li></ul><ul><li>É algo que se deseja modificar no futuro </li></ul><ul><li>É o propósito e o alcance da clínica através da satisfação de uma necessidade, produto ou serviço </li></ul><ul><li>É papel da clínica dentro da sociedade </li></ul>Missão é tornar a Visão concreta
  13. 13. ‘ Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários’ ‘ Experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população’ ‘ Resolver problemas não solucionados de forma inovadora’ ‘ Fazer as pessoas felizes’ Exemplos de Missão
  14. 14. <ul><li>São a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso </li></ul><ul><li>Fornecem o senso de direção </li></ul><ul><li>São um guia para o comportamento diário </li></ul><ul><li>É aquilo que a organização não abre mão </li></ul><ul><li>Dá significado à vida social </li></ul>Valores de uma Clínica são a filosofia e direção
  15. 15. <ul><li>Liderança é a capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente na busca dos objetivos identificados como sendo para o bem comum. </li></ul><ul><li>O líder autêntico </li></ul><ul><li>cria estratégias, </li></ul><ul><li>determina a direção da empresa, </li></ul><ul><li>faz com que os seguidores acreditem na validade das idéias. </li></ul>Liderança agrega todas essas dimensões Fonte: John Kotter
  16. 16. Liderar é diferente de Gerenciar Gerente x Líder Focam em sistemas Focam em pessoas Baseiam-se no controle Baseiam-se na confiança Organizam e formam equipes Alinham pessoas a um objetivo Enfatizam táticas Enfatizam a filosofia Perguntam como e quando Perguntam o quê e por quê Motivam a cumprir padrões Inspiram pessoas a mudar Usam a influência posição a posição Usam a influência pessoa a pessoa Recebem um cargo Tomam iniciativa para liderar
  17. 17. Fonte: Litwin & Stringer Comportamento da Liderança Liderança tem Impacto na Organização Clima Organizacional Motivação Desempenho Satisfação no Trabalho Variável independente Variável interveniente Variável Dependente
  18. 18. <ul><li>Marketing Médico = Construção da Credibilidade </li></ul><ul><li>Processo para identificar oportunidades, desejos e necessidades dos clientes e transformar essas expectativas em produtos ou serviços (Theodore Levitt) </li></ul><ul><li>Pergunta a ser feita : Se eu fizer esse tipo de ação vou aumentar a minha credibilidade… </li></ul><ul><li>Serviço médico é… </li></ul><ul><ul><ul><li>intangível e inseparável </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>heterogêneo e perecível </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>personalizado e com baixa tolerância a erros e dúvidas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>demanda confidencialidade e lealdade </li></ul></ul></ul>Desafios na Gestão da Clínica
  19. 19. <ul><li>Principais Dimensões : </li></ul><ul><ul><li>Recepção e atendimento </li></ul></ul><ul><ul><li>Ambiente físico </li></ul></ul><ul><ul><li>Tempo de espera </li></ul></ul><ul><ul><li>Consulta </li></ul></ul><ul><ul><li>Qualificação e atualização </li></ul></ul><ul><ul><li>Feedback e comunicação </li></ul></ul><ul><ul><li>Fonte: Renato Gregório </li></ul></ul>Marketing Médico encerra vários aspectos
  20. 20. <ul><li>Envolve h abilidades: - Técnicas - Comportamentais - Relacionais </li></ul><ul><li>Pesquisas sobre processos de negligência e erro médico - Menos processos quando: . dedica mais tempo ao paciente . faz mais comentários esclarecedores . estimula perguntas do paciente . realiza escuta ativa e cria empatia </li></ul><ul><li>Fonte: Wendy Levinson - Blink </li></ul>Relacão Médico – Paciente é Multidimensional
  21. 21. Construção da Relação é um processo de conquista Identificar quem é o paciente Diferenciar o que torna este paciente único Interagir e descobrir qual é a sua escala de valor Personalizar: adaptar o atendimento e moldá-lo às expectativas do paciente
  22. 22. <ul><li>Diálogo difícil é tudo que você acha delicado de ser abordado </li></ul><ul><li>Situações difíceis em geral: divergência em decisões, salário, terceiro elemento numa relação, divergências de escolhas </li></ul><ul><li>Situações difíceis no dia-a-dia </li></ul><ul><ul><li>Tomar decisões de ordem gerencial </li></ul></ul><ul><ul><li>Lidar com egos </li></ul></ul><ul><ul><li>Mediar relacionamentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Alocar recursos </li></ul></ul>Gerenciamento do Conflito na Clínica
  23. 23. <ul><li>Uma conversa difícil envolve três diálogos: </li></ul><ul><ul><li>O que aconteceu? </li></ul></ul><ul><ul><li>Dissonância nas histórias </li></ul></ul><ul><ul><li>Os sentimentos </li></ul></ul><ul><ul><li>Mas não são ditos abertamente </li></ul></ul><ul><ul><li>A Identidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Diálogo interno sobre o que a situação representa para nós </li></ul></ul>Estrutura de uma Conversa Difícil
  24. 24. <ul><li>É essencial evitar deduções para melhorar nossa habilidade de gerenciar bem diálogos </li></ul><ul><li>Dedução comum: </li></ul><ul><li>“ Eu estou certo – você está errado” </li></ul><ul><li>Percepção, interpretação, valores conflitantes e julgamento </li></ul>Pergunte: O que aconteceu? É sua chance de ouvir o outro Percepção e Dedução
  25. 25. <ul><li>O que aconteceu? </li></ul><ul><ul><li>De onde vem a sua história? E a do outro? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qual o impacto que esta situação exerceu sobre você? </li></ul></ul><ul><ul><li>Como cada um dos envolvidos contribuiu para o problema? </li></ul></ul><ul><li>Compreenda as emoções </li></ul><ul><ul><li>Explore o que você sente com relação ao que aconteceu </li></ul></ul><ul><li>Estabeleça sua identidade </li></ul><ul><ul><li>O que lhe parece correr risco sobre você? </li></ul></ul><ul><ul><li>O que você precisa aceitar para estar mais seguro? </li></ul></ul>3 Fases para o Diálogo
  26. 26. Muito Obrigado...
  27. 27. <ul><li>William A. Cerantola </li></ul><ul><li>Gerente de Relacionamento Clientes/ MSD Online </li></ul><ul><li>Merck Sharp & Dohme </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul><ul><li>(11) 5189-7875 </li></ul>
  28. 28. Fonte: Pritchard & Karasick, 1973 “ É uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno de uma organização, e distingue uma organização da outra: a) resulta do comportamento e política dos membros da organização, especialmente da alta administração b) é percebido pelos membros de toda a organização c) serve como base para interpretar a situação organizacional d) fonte de pressão para direcionar a atividade ” (Pritchard & Karasick) Clima Organizacional
  29. 29. Fonte: Forehand & Gilmer, 1964 <ul><li>5 Fatores são considerados como determinantes no Clima Organizacional: </li></ul><ul><ul><li>tamanho e configuração da estrutura organizacional </li></ul></ul><ul><ul><li>padrões de liderança </li></ul></ul><ul><ul><li>redes de comunicação </li></ul></ul><ul><ul><li>objetivos organizacionais </li></ul></ul><ul><ul><li>processos de tomada de decisão </li></ul></ul>Dimensões do Clima Organizacional
  30. 30. Fonte: Locke, Edwin, 1986 <ul><li>“ Satisfação no Trabalho é um conjunto de sentimentos favoráveis que caracterizam um estado de prazer resultante da avaliação que um profissional faz sobre até que ponto seu trabalho apresenta a capacidade de facilitar ou permitir o atendimento de seus objetivos e valores”. (Locke, Edwin) </li></ul><ul><li>Satisfação está associada ao sentido e significado no trabalho </li></ul><ul><li>Satisfação pode ou não impactar melhora do desempenho </li></ul>Clima Organizacional e Satisfação no Trabalho
  31. 31. Processo de Mudança e Envolvimento VIII. Internalização VII. Institucionalização VI. Aprovação V. Experimentação IV. Percepção Positiva III. Entender a Mudança II. Ciência da Mudança I. Contato Inconsciência Confusão Percepção Negativa Decisão p/ não Tentar/ Suportar Instalação Mudança Abortada Após Aplicação Inicial Mudança Abortada Após Aplicação Extensiva Limiar do Comprometimento Limiar da Disposição Fase de Comprometimento Fase de Aceitação Fase de Preparação Tempo

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