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Prof. Wankes Leandro - www.wankesleandro.com• Cursou o Doutorado em Administração (UnB), estudando o tema inovação em serv...
Visão geral do ciclo de vida da estratégia à operação Planejamento                                                  Plano ...
Definição de portifólioProjeto 1                                    Projeto 4    Projeto 2                                ...
Definição de portifólio  Programa A                                     Programa BProjeto 1                               ...
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Definição de portifólio“É uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhosque são agrupados juntos para facilitar...
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Definição de portfólio do Governo Britânico“O portfólio de uma organização é a totalidade do seuinvestimento (ou parte del...
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O Gerenciamento de Portfólio visa responder a                3 perguntas básicas:1. Estamos fazendo a coisa certa?2. Estam...
O Gerenciamento de Portfólio    Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
Como implantar o G. Portfólio?Premissa: Adaptar a teoria às condições existentes na organização.A forma de implantar vai d...
Diretrizes para implantação1. Compromisso da alta direção2. Alinhamento com a governança corporativa (nível da tomada   de...
3 formas de implantação da G. Portfólio1. Big bang  a implantação da G. Portfólio é vista como um               programa ...
Então....como será mesmo na prática? Planejamento                                                  Plano            Objeti...
Contextualizando em relação ao BSC – Balanced ScoreCard...“As iniciativas não devem ser encaradas de maneira isolada, mas,...
Cestas estratégicasAs cestas estratégicas funcionam como mecanismo paraseleção e priorização das iniciativas estratégicas....
Cestas estratégicas – Exemplo•Propõe-se a utilização de 4 cestas para enquadramento das iniciativas:                      ...
Critérios de seleção e priorização•Propõe-se a utilização de 3 critérios:    - Alinhamento estratégico (peso 0,5)    - Rec...
Critérios de seleção e priorização          Pesos                    Critérios                    Item                    ...
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Cestas estratégicas                                                                        Sustentabilidade Fortalecimento...
Na práticas as cestas estratégicas com os respectivos critérios servem para estabelecer uma linha de corte objetiva dos pr...
Servem também para ter uma visão geral dos projeto em relação aosresultados estratégicos e assim balancear a carteira de p...
Servem também para testar a consistência do Mapa Estratégico, isto é, oalinhamento das iniciativas com temas e metas estra...
É importante fazer uma distinção entre a Gestão Estratégica e a Gestão                                    de Portfólio Ges...
Lembrem-se“A essência da gestão de portfólio é escolher o que não fazer.”                                             Wank...
http://www.youtube.com/watch?v=Us-TVg40ExM                            Obrigado e                            Sucesso sempre...
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Processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam - Prof. Wankes Leandro

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Palestra "Processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam", ministrada no 12o Encontro de Gerenciamento de Projetos - PMI

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Processo de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam - Prof. Wankes Leandro

  1. 1. Wankes Leandro Ribeiro Processos de gestão de portfólio na vida real: como eles funcionam Falem comigo: wankesleandro@gmail.com Facebook / Twitter: @wankesleandro 61 8401-1982 BlogGP: www.wankesleandro.comProf. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  2. 2. Prof. Wankes Leandro - www.wankesleandro.com• Cursou o Doutorado em Administração (UnB), estudando o tema inovação em serviços. É Mestre em Gestão do Conhecimento e da TI (UCB); Especialista em Gerência de Projetos e Gestão de Processos (FGV) e Administrador (UnB).• Atua há mais de 12 anos na área de Gestão de Processos, Projetos e PMO. Atuou como executivo de empresas multinacionais de telecom, como SupportComm S/A, Oi e Brasil Telecom S/A. Implantou Escritórios de Projetos (PMO) em diversas instituições, como Suzano Papel e Celulose, Tribunal Superior Eleitoral (TSE), Correio Braziliense e Fundação Assis Chateaubriand.• É Professor da FGV. É consultor na área de gestão de organismos internacionais, como IICA-Brasil/OEA e PNUD/ONU. É membro do ECLACs Information Society Programme da ONU. É membro do grupo que desenvolveu a nova Norma ISO 21.500 (publicada em Set/12) de Gestão de Projetos, Programa e Portifólio e atualmente faz parte do grupo de trabalho que está desenvolvendo normas de Auditoria e Governança em projetos.• Atua em consultorias pontuais de diagnóstico, gestão e implantação de processos, projetos, PMO e recuperação de projetos em crise.• Ganhou Prêmio Projeto de Destaque 2011 do PMI. Foi Assessor da Presidência da holding da Companhia Energética de Brasília S.A. Ministra palestras em eventos nacionais e internacionais.• Mantém o blog “Palavras simples. Argumentos fortes.” – www.wankesleandro.com - um dos blog de gerenciamento de projetos mais acessados do Brasil.• Foi Diretor Adjunto de Educação do PMI-DF, onde organizou a 1ª reunião do PMI (matriz) com Universidades brasileiras.• Foi Coordenador da Câmara Temática em Gerenciamento de Projetos da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC-DF). Foi Coordenador do Grupo de Pesquisa em Gerenciamento de Projetos da FGV (MBA AESI). Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  3. 3. Visão geral do ciclo de vida da estratégia à operação Planejamento Plano Objetivos Missão Visão Estratégico Estratégico EstratégicosGerenciamento Identifi Categori Prioriza- Balancea- de Portfólio Avaliação Seleção Autorização -cação -zação ção mento Adaptado do The Standard for Portfolio Management , PMI por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.comGerenciamentode Programas e Planejamento Monitoramento e Encerramento Iniciação e Execução Controle ProjetosGerenciamento de Operações Operações Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  4. 4. Definição de portifólioProjeto 1 Projeto 4 Projeto 2 Projeto 5 Projeto 3 Projeto 6 Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  5. 5. Definição de portifólio Programa A Programa BProjeto 1 Projeto 4 Projeto 2 Projeto 5 Projeto 3 Projeto 6 Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  6. 6. Definição de portifólio Portfólio Programa A Programa BProjeto 1 Projeto 4 Projeto 2 Projeto 5 Projeto 3 Projeto 6 Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  7. 7. Definição de portifólio“É uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhosque são agrupados juntos para facilitar a efetiva gestão daqueletrabalho, visando alcançar os objetivos estratégicos de negócio.” The Standard for Portfolio Management, PMI Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  8. 8. Visão geral do ciclo de vida da estratégia à operação Planejamento Plano Objetivos Missão Visão Estratégico Estratégico EstratégicosGerenciamento Identifi Categori Prioriza- Balancea- de Portfólio Avaliação Seleção Autorização -cação -zação ção mento Adaptado do The Standard for Portfolio Management , PMI por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.comGerenciamentode Programas e Planejamento Monitoramento e Encerramento Iniciação e Execução Controle ProjetosGerenciamento de Operações Operações Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  9. 9. Na prática o que significa essa sequência de processos?Identifi Categori Prioriza- Balancea Avaliação Seleção Autorização-cação -zação ção -mento Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  10. 10. Definição de portfólio do Governo Britânico“O portfólio de uma organização é a totalidade do seuinvestimento (ou parte dele) nas mudanças necessárias paraatingir seus objetivos estratégicos.” OGC, 2011 Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  11. 11. Ambiente geral Plano estratégicoOrganização: Fonte: Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. Makron Books, 2001. Oportunidades ObjetivosMissão, forças, Estratégias ameaças (longo prazo) fraquezas Ambiente Objetivos operacional (curto prazo) Planos operacionais Programas e Operações Projetos Avaliação de resultados RETROALIMENTAÇÃO Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  12. 12. O Gerenciamento de Portfólio visa responder a 3 perguntas básicas:1. Estamos fazendo a coisa certa?2. Estamos fazendo da maneira correta?3. Estamos conseguindo obter os benefícios/resultados previstos na operação do nosso negócio? Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  13. 13. O Gerenciamento de Portfólio Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  14. 14. Como implantar o G. Portfólio?Premissa: Adaptar a teoria às condições existentes na organização.A forma de implantar vai depender:1. Cultura organizacional2. Estrutura de governança3. Objetivos estratégicos4. Orçamento de investimento em programas e projetos5. Maturidade em gerenciamento de projetos6. Cultura de “gestão por resultado”7. Existência e conhecimento do Planejamento estratégico Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  15. 15. Diretrizes para implantação1. Compromisso da alta direção2. Alinhamento com a governança corporativa (nível da tomada de decisão em relação aos programas e projetos)3. Alinhamento estratégico4. Existência de PMO (Project Portfolio Management Office)5. Cultura de transformação Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  16. 16. 3 formas de implantação da G. Portfólio1. Big bang  a implantação da G. Portfólio é vista como um programa de transformação organizacional.2. Evolução  abordagem incremental. Inicia-se a implantação em uma área específica.3. Ad hoc  a implantação é oportunista. Não há um plano corporativo ou setorial de implantação. Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  17. 17. Então....como será mesmo na prática? Planejamento Plano Objetivos Missão Visão Estratégico Estratégico EstratégicosGerenciamento Identifi Categori Prioriza- Balancea- de Portfólio Avaliação Seleção Autorização -cação -zação ção mento Adaptado do The Standard for Portfolio Management , PMI por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.comGerenciamentode Programas e Planejamento Monitoramento e Encerramento Iniciação e Execução Controle ProjetosGerenciamento de Operações Operações Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  18. 18. Contextualizando em relação ao BSC – Balanced ScoreCard...“As iniciativas não devem ser encaradas de maneira isolada, mas,sim, como um portfólio de ações complementares, cada uma delasdeve ser implantada com sucesso para que a empresa cumpra asmetas dos temas, assim como a meta global da estratégia.” Kaplan e Norton (2008, p. 11) Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  19. 19. Cestas estratégicasAs cestas estratégicas funcionam como mecanismo paraseleção e priorização das iniciativas estratégicas. Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  20. 20. Cestas estratégicas – Exemplo•Propõe-se a utilização de 4 cestas para enquadramento das iniciativas: Cestas são macro classificações, utilizadas para agrupar iniciativas similares e permitir uma análise coerente. • Cesta que abriga as iniciativas relacionados a atividade-fim da Atividade-fim organização Sustentabilidade à • Cesta que abriga as iniciativas que suportam a realização da atividade-fim da organização (projetos relacionados a TI, Segurança e atividade-fim Infra-estrutura) Exemplo cestas estratégicas criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com Fortalecimento • Cesta que abriga as iniciativas que resultarão em uma melhoria organizacional (projetos relacionados a melhorias operacionais, à institucional imagem da organização e a Educação Corporativa) • Cesta que abriga as iniciativas mandatórios (atendimento às leis, Legal Agências Reguladoras do setor, TCU e CGU, se forem o caso) que a organização tem que executar. Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  21. 21. Critérios de seleção e priorização•Propõe-se a utilização de 3 critérios: - Alinhamento estratégico (peso 0,5) - Recurso (peso 0,3) - Capacidade organizacional e nível de risco (peso 0,2)• Para cada item foi feito o detalhamento da Descrição e do Objetivo do Critério,bem como da respectiva forma de avaliação Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  22. 22. Critérios de seleção e priorização Pesos Critérios Item Descrição Objetivo Avaliação: escala de 1 a 9 Avaliar a contribuição da iniciativa à META Pontua a iniciativa de 1. Baixo impacto Contribuição às METAS Estratégica, priorizando aquelas de maior acordo com a provável 3. Médio impacto Estratégicas impacto contribuição para a META. 9. Alto impacto Alinhamento OBS: Trata-se de critério subjetivo 0,5 Estratégico Projeto demandado pela Demanda da alta Alta Administração do Pontuar aqueles projetos prioritários para 1. Não administração Tribunal, aqui entendidos a Alta Administração 9. Sim Presidência e DGExemplo Critérios de seleção e priorização criados por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com 1. Iniciativa não iniciada até 20% de percentual de Implementação Avalia o estágio de Pontuar as iniciativas em grau avançado 3. Percentual de Implementação: > 20% e Situação de desenvolvimento da de desenvolvimento, de forma a valorizar < 50% implementação iniciativa os recursos já utilizados 5. Percentual de Implementação: >50% e < 80% 9. Percentual de Implementação: >80% 1. Insuficiência de pessoal/qualificações; dificuldade de obter recursos externos Checar se a iniciativa já conta com pessoal Equipe para realizar o Avalia a equipe disponível 5. Suficiência de pessoal/qualificações; 0,3 Recursos (em número e em capacitação) suficiente projeto para realizar o projeto dificuldade de obter recursos internos para conclusão da iniciativa 9. Suficiência de pessoal/qualificações; recursos internos disponíveis 1. > 24 meses Tempo utilizado no Avaliar o prazo necessário a conclusão da 3. 18 - 24 meses Prazo de implementação desenvolvimento da iniciativa, de modo a serem priorizados 5. 12 - 18 meses iniciativa aqueles com menor tempo de execução 7. 6 - 12 meses 9. < 6 meses 1. Mais de 4 áreas impactadas Examina o número de Examinar o número de áreas impactadas, Envolvimento de unidades 5. 2 - 3 áreas impactadas Capacidade interfaces da iniciativa priorizando os projetos mais simples 9. Nenhuma outra área impactada 0,2 organizacional e nível de risco Examina a estrutura 1. Alta Examinar a estrutura disponível, Complexidade existente e necessidades 3. Média priorizando os projetos mais simples Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com de adequação 9. Baixa
  23. 23. Critérios de seleção e priorização Avaliação:Pesos Critérios Item Descrição Objetivo escala de 1 a 9 Avaliar a contribuição da Pontua a iniciativa de iniciativa à META Contribuição 1. Baixo impacto acordo com a provável Estratégica, às METAS 3. Médio impacto contribuição para a priorizando aquelas Estratégicas 9. Alto impacto META. de maior impacto OBS: Trata-se de Alinhamento critério subjetivo 0,5 Estratégico Exemplo Critérios de seleção e priorização criados por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com Projeto demandado Pontuar aqueles Demanda da pela Alta projetos prioritários 1. Não alta Administração, aqui para a Alta 9. Sim administração entendidos Administração Presidência e Diretoria Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  24. 24. Critérios de seleção e priorização Avaliação:Pesos Critérios Item Descrição Objetivo escala de 1 a 9 Pontuar as iniciativas em 1. Iniciativa não iniciada até 20% de percentual Avalia o estágio de grau avançado de de Implementação Situação de desenvolvimento da desenvolvimento, de 3. Percentual de Implementação: > 20% e < 50% implementação iniciativa forma a valorizar os 5. Percentual de Implementação: >50% e < 80% recursos já utilizados 9. Percentual de Implementação: >80% Checar se a iniciativa já 1. Insuficiência de pessoal/qualificações; conta com pessoal (em dificuldade de obter recursos externos Avalia a equipe Equipe para número e em 5. Suficiência de pessoal/qualificações; 0,3 Recursos disponível para realizar realizar o projeto capacitação) suficiente dificuldade de obter recursos internos o projeto para conclusão da 9. Suficiência de pessoal/qualificações; recursos iniciativa internos disponíveis Exemplo Critérios de seleção e priorização criados por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com Avaliar o prazo 1. > 24 meses necessário a conclusão Tempo utilizado no 3. 18 - 24 meses Prazo de da iniciativa, de modo a desenvolvimento da 5. 12 - 18 meses implementação serem priorizados iniciativa 7. 6 - 12 meses aqueles com menor 9. < 6 meses tempo de execução Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  25. 25. Critérios de seleção e priorização Avaliação:Pesos Critérios Item Descrição Objetivo escala de 1 a 9 Examina o Examinar o número 1. Mais de 4 áreas impactadas Envolvimento de número de de áreas impactadas, 5. 2 - 3 áreas impactadas unidades interfaces da priorizando os 9. Nenhuma outra área iniciativa projetos mais simples impactada Capacidade Exemplo Critérios de seleção e priorização criados por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com 0,2 organizacional e nível de risco Examina a Examinar a estrutura estrutura 1. Alta disponível, Complexidade existente e 3. Média priorizando os necessidades de 9. Baixa projetos mais simples adequação Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  26. 26. Cestas estratégicas Sustentabilidade Fortalecimento Atividade-fim LegalPesos Critérios Item à atv-fim institucional Contribuição às METAS    Estratégicas Alinhamento 0,5 Estratégico Demanda da alta    administração Situação de    implementação Exemplo cestas estratégicas criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com Equipe para realizar o 0,3 Recursos     projeto Prazo de implementação   Envolvimento de Capacidade     unidades 0,2 organizacional e nível de risco Complexidade     Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  27. 27. Na práticas as cestas estratégicas com os respectivos critérios servem para estabelecer uma linha de corte objetiva dos projetos por pontuação alcançada (Selecionar projetos). Problema/Oportuni Projeto Descrição Produto Pontuação dadeExemplo seleção de projetos criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.comXXxxxx Xxxxxx XXxxxx Xxxxxx 29Yyyyyy Yyyyy YYyyy YYyyyyy 28,7Zzzzz Zzzzz ZZzzz ZZzzz 17 Linha de CorteWwwww Wwwww Wwwww WWwwww 21 (Exemplo: 20 pontos)Pppppp Ppppp Ppppp Ppppp 19Ttttt Tttttt Tttttt TTTttt 18,3Ooooo OOooo OOooo OOOoo 16 Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  28. 28. Servem também para ter uma visão geral dos projeto em relação aosresultados estratégicos e assim balancear a carteira de projetos. Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  29. 29. Servem também para testar a consistência do Mapa Estratégico, isto é, oalinhamento das iniciativas com temas e metas estratégicas Objetivo: identificar a necessidade de rever, atualizar, excluir e criar novas iniciativas. N 1 2 3 a a a a iv iv iv iv at at at at ici ici ici ici In In In In Tema 1: Meta 1 X Tema 2: Meta 2 X Tema 2: Meta 3 X X Tema X: Meta N X X O “x” identifica o impacto das iniciativas nas metas. OBS.: quadro proposto por Kaplan e Norton (2008). Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  30. 30. É importante fazer uma distinção entre a Gestão Estratégica e a Gestão de Portfólio Gestão estratégica Monitor- Objetivos Implemen- Iniciativas Divulgação amento estratégicos tação das definidas do PE ambiental definidos estratégias Desempenho do Concepção e Identificação de Objetivos Portifólio de Construção do Endomarketing mudanças estratégicos iniciativas Portifólio Revisão trimestralVisão geral da interface G. Estratégica x G. Portfólio, baseado no Portfolio Management Guide da OGC,criado por Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com Apoio, Identificação, Categorização, Avaliação, Seleção, Portifólio Priorização, Balanceamento e Autorização DeliveryGestão de portfólio (Assegurar e orientar a integração) Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  31. 31. Lembrem-se“A essência da gestão de portfólio é escolher o que não fazer.” Wankes Leandro Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com
  32. 32. http://www.youtube.com/watch?v=Us-TVg40ExM Obrigado e Sucesso sempre!!! Prof. Wankes Leandro wankesleandro@gmail.com “Palavras simples. Argumentos fortes.” www.wankesleandro.com +55 (61) 8401-1982 Facebook e Twitter: @wankesleandro Palestra disponível para download também em www.wankesleandro.comConsultoria e Treinamento clicar em Palestras Prof. Wankes Leandro – www.wankesleandro.com

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