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Estudo de caso - Erro de calculo em projeto de implantação de ERP

Wankes Leandro
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Wankes LeandroCo-Founder at Brasília School of Business em Brasília School of Business

Estudo de caso criado pelo Prof. Wankes Leandro para fins didáticos - www.wankesleandro.com

Estudo de caso - Erro de calculo em projeto de implantação de ERP

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                                                       ESTUDO DE CASO

Erro de cálculo: a complicada implementação de um software de gestão ERP na Wanx
Petroleum Corporation (WPC) deve chegar ao fim no final deste ano, dois anos e 86 milhões
de dólares além do previsto

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Não há imagem melhor para definir o projeto de implementação de um ERP na Wanx Petroleum
Corporation (WPC) do que a de uma novela. Trata-se de um longo e caro folhetim de gerenciamento
de projetos. Uma sucessão de erros de planejamento e desvios de rota quase colocou em risco uma
das maiores projetos mundiais de implementação do sistema de gestão X/3. Após um atraso de dois
anos e de um estouro de 86 milhões de dólares no orçamento, parece que finalmente o projeto será
concluído no final deste ano. Pelo menos é o que planeja a WPC. Um projeto de implementação de
um Enterprise Resource Planning (ERP) está longe de ser uma tarefa fácil, seja qual for o porte ou o
ramo de atividade da companhia. Isso se complica bastante numa empresa de capital aberto (S/A) e
com mais de 35 mil funcionários que têm de lidar diariamente com cerca de mil sistemas legados.
Pois foi justamente essa dificuldade que a WPC enfrentou neste projeto. Acompanhe, a seguir, o
desenrolar de um dos mais polêmicos e complicados projeto do mercado brasileiro de tecnologia.

Capítulo I – A avaliação

O projeto teve início há 6 anos, quando a consultoria Syntetics foi contratada pela WPC para fazer
uma análise dos possíveis benefícios que um Projeto de Implementação de um ERP poderia trazer à
empresa. Naquele momento, segundo um executivo envolvido no processo, havia uma corrente
dentro da WPC que defendia que o projeto deveria ter somente funcionários da empresa alocados,
sem terceirizados, dessa forma o sistema de gestão seria desenvolvido internamente, assim como a
grande maioria dos softwares que já rodavam na empresa. Muitos executivos consideravam que
para um projeto deste porte o ideal seria um mix de funcionários na gestão e terceirizados no
operacional, dessa forma contemplando a aquisição de um pacote de mercado.

O benchmarking internacional, inclusive, ratificava essa linha de ação: todas as grandes companhias
petrolíferas do mundo haviam adquirido soluções de mercado. A Syntetics, então, resolveu tirar a
prova: realizou viagens em conjunto com executivos da WPC para visitar as maiores
implementações no exterior, promoveu workshops internos e elaborou um estudo de viabilidade,
comparando os esforços de ambas as linhas de ação.

No término do processo, que levou seis meses, foi decidido que o projeto seria desenvolvido com a
compra de uma solução de mercado e com o mix de funcionários próprios e terceirizados. A WPC
escolheu novamente a Syntetics para avaliar qual seria a melhor ferramenta de mercado para as
suas necessidades – a idéia era implementar módulos de vendas, distribuição, logística, suporte,
gestão da produção, gestão de qualidade, RH, finanças e controladoria. WPC e Syntetics ficaram
então entre a CAP e o Oráculo. A favor da primeira, o fato de possuir grande experiência
internacional no segmento de combustíveis – segundo a própria CAP, ela possui 90% do mercado
de Oil & Gas do mundo. A favor do Oráculo o fato de sua solução custar cerca de 30% menos que a
da concorrente.
 

A disputa, a partir daí, se tornou muito acirrada entre os dois fornecedores. “Fomos submetidos a um
longo e detalhado processo de avaliação, assim como a concorrente”, afirma José, presidente da
CAP no Brasil. O executivo estima que, ao todo, os profissionais da equipe de vendas da CAP
fizeram apresentações para mais de 300 diretores e gerentes da WPC.

Após um ano de avaliações, 2 anos após o início do projeto, a WPC decidiu pela compra do X/3,
com a consultoria da então TearingPoint, num investimento de aproximadamente 150 milhões de
reais, com previsão de amortização em até quatro anos. Junto com a assinatura do contrato, o
primeiro problema, um grupo de acionistas fez uma denúncia pelo fato da Syntetics ter ligações com
a CAP – um integrante do conselho de administração da Syntetics é diretor da CAP na Alemanha.
Além disso, a compra não havia seguido os trâmites normais de cotação e contratação, conforme as
normas de governança da empresa. Essa denúncia ainda está sendo investigada.

Capítulo II – A implementação

Após a aquisição do X/3, a expectativa dos executivos da WPC era integrar todos os processos e
unidades de negócio da companhia em 4 anos. A primeira medida nesse sentido com a alocação full
time dos funcionários no projeto, 300 ao todo, e de terceirizados (150 consultores) espalhados por
toda a organização. O projeto transcendia a área de TI, sendo prioridade em todas as unidades de
atuação da empresa no Brasil e no exterior, incluindo subsidiárias.

Do ponto de vista tecnológico, a implementação do CAP veio para corrigir a falta de integração entre
os sistemas legados que a empresa tinha e que até hoje seguram a empresa e que apresentavam,
por exemplo, resultados de faturamento de uma subsidiária diferentes, dependendo do sistema
consultado. Do ponto de vista corporativo, o projeto lidou com um fator muitas vezes subestimado
pelo GP: a gestão da mudança. “Projetos significam mudança em uma realidade. Neste, por
exemplo, estão mudando/substituindo um software. Portanto, existe uma mudança cultural muito
significativa”, Oscar, Diretor-Geral da TearingPoint no Brasil, responsável pelos terceiros alocados
no projeto.

Foi justamente nesse ponto que as coisas começaram a complicar de verdade. Mais precisamente
quando a WPC decidiu alterar o escopo do projeto no meio do caminho. O plano inicial previa a
implementação na matriz e, posteriormente, a migração natural do sistema para as subsidiárias. E
foi assim que foi feito durante 6 meses. Após esse período iniciou-se a expansão do projeto também
para a primeira subsidiária prevista e após 4 meses o pessoal alocado no projeto parou o projeto na
matriz e se concentrou somente na subsidiária. O motivo? Ninguém sabe ao certo. Alguns
executivos da WPC afirmam que a TearingPoint produziu algumas análises que mostraram que a
mesma solução adotada na matriz não funcionaria nas subsidiárias, exigindo um novo projeto
(retrabalho) de adequação do projeto original depois. Não existe, contudo, versão oficial para a
mudança.

Capítulo III – A mudança

Com a alteração de rota, a WPC montou um cronograma que previa o fim do projeto na subsidiária
em 6 meses. Alguns imprevistos, no entanto, postergaram o prazo em 4 meses.

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Próximo desta nova data, mais um atraso, para a estabilização do sistema e, no fim das contas, para
o sistema realmente funcionar, o projeto terminou 5 meses após o último prazo dado. Hoje, ainda no
período de maturado, o CAP atende a 3.500 funcionários na subsidiária.

Após a conclusão desta etapa do projeto na subsidiária, a WPC decidiu retomar o foco na matriz e,
mais do que isso, trocar o GP. O Sr. Arlindo Orlando, oriundo da área técnica, assumiu o projeto
com a missão de reativar o projeto na matriz que até o momento tinham o percentual de realização
de somente 25%. Segundo um dos diretores a mudança do GP ocorreu pelo fato das pessoas
alocadas no projeto não mais acreditarem no projeto. “Ninguém vestia a camisa do projeto,
principalmente na matriz e a chegada do Arlindo Orlando tranqüilizou os envolvidos no projeto.”

Houve também uma redefinição do cronograma do projeto na matriz e nas subsidiárias. O objetivo
era que em 6 meses o projeto alcançasse o percentual de conclusão de 75% na matriz e de 55%
nas subsidiárias. “Trabalhamos com este prazo, mas seria natural termos 15, 30 dias de atraso, por
novos imprevistos que são comuns num projeto desse porte”, disse o GP.

Tudo não passaria de simples mudança de rumo se, em primeiro lugar, o projeto original não tivesse
sido adiado para quase dois anos além do previsto e, talvez o mais importante, já não tivesse sido
investido tanto dinheiro no projeto. A previsão inicial era o projeto durar 5 anos após a contratação (7
anos ao todo), custar 164 milhões de reais. Até agora a troca do GP já foram gastos 166 milhões de
reais e quatro anos já se passaram. O objetivo agora é até daqui a mais 4 anos não passar de 250
milhões de reais, ou 86 milhões de dólares a mais que o investimento original.

Epílogo – É o fim?

“Atrasamos? Depende de como se enxerga o projeto. Acho interrompemos e voltamos.
Postergamos, talvez seja a melhor palavras”, diz Arlindo Orlando. “Se você somar o tempo líquido
total do projeto, vamos demorar pouco mais de três anos e meio e atender a mais de 20 mil
usuários. Hoje estamos com o projeto totalmente sob controle.”, afirma. O projeto pode estar sob
controle, talvez rumo a um final feliz, mas não há como negar que quando iniciou a etapa da
expansão do projeto para as subsidiárias a WPC havia perdido as rédeas do projeto. O GP afirma
que houve, sim, problemas no projeto, pois muitas adaptações tiveram que ser feitas no software.

“A WPC errou no planejamento estratégico e teve dificuldades de gerir o projeto, principalmente no
momento da mudança. Com tanta gente envolvida, fica difícil definir prioridades e ter método”, diz
um consultor que atua no projeto. Outra dificuldade foi a pressa: a WPC foi a última empresa de
classe mundial a integrar sua gestão.

“O prazo original era mesmo muito ambicioso”, diz o GP.

De um jeito ou de outro, com ou sem críticas, a saga do ERP na WPC deixa várias reflexões e pelo
menos uma pergunta: como administrar uma mudança tão grande com o mínimo de riscos e
problemas, envolvendo pessoas, estratégias e sem gastar mais do que o necessário? Foi
justamente o que a WPC não soube responder. Mesmo com o eventual sucesso que o software de
gestão possa trazer, fica aí a questão.

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Estudo de caso - Erro de calculo em projeto de implantação de ERP

  • 1.   ESTUDO DE CASO Erro de cálculo: a complicada implementação de um software de gestão ERP na Wanx Petroleum Corporation (WPC) deve chegar ao fim no final deste ano, dois anos e 86 milhões de dólares além do previsto Estudo  de  caso  elaborado  baseado  em  um  caso  real  por  Prof.  Wankes  Leandro  (www.wankesleandro.com   wankesleandro@gmail.com,  twitter:  @wankesleandro)  para  fins  didáticos. Não há imagem melhor para definir o projeto de implementação de um ERP na Wanx Petroleum Corporation (WPC) do que a de uma novela. Trata-se de um longo e caro folhetim de gerenciamento de projetos. Uma sucessão de erros de planejamento e desvios de rota quase colocou em risco uma das maiores projetos mundiais de implementação do sistema de gestão X/3. Após um atraso de dois anos e de um estouro de 86 milhões de dólares no orçamento, parece que finalmente o projeto será concluído no final deste ano. Pelo menos é o que planeja a WPC. Um projeto de implementação de um Enterprise Resource Planning (ERP) está longe de ser uma tarefa fácil, seja qual for o porte ou o ramo de atividade da companhia. Isso se complica bastante numa empresa de capital aberto (S/A) e com mais de 35 mil funcionários que têm de lidar diariamente com cerca de mil sistemas legados. Pois foi justamente essa dificuldade que a WPC enfrentou neste projeto. Acompanhe, a seguir, o desenrolar de um dos mais polêmicos e complicados projeto do mercado brasileiro de tecnologia. Capítulo I – A avaliação O projeto teve início há 6 anos, quando a consultoria Syntetics foi contratada pela WPC para fazer uma análise dos possíveis benefícios que um Projeto de Implementação de um ERP poderia trazer à empresa. Naquele momento, segundo um executivo envolvido no processo, havia uma corrente dentro da WPC que defendia que o projeto deveria ter somente funcionários da empresa alocados, sem terceirizados, dessa forma o sistema de gestão seria desenvolvido internamente, assim como a grande maioria dos softwares que já rodavam na empresa. Muitos executivos consideravam que para um projeto deste porte o ideal seria um mix de funcionários na gestão e terceirizados no operacional, dessa forma contemplando a aquisição de um pacote de mercado. O benchmarking internacional, inclusive, ratificava essa linha de ação: todas as grandes companhias petrolíferas do mundo haviam adquirido soluções de mercado. A Syntetics, então, resolveu tirar a prova: realizou viagens em conjunto com executivos da WPC para visitar as maiores implementações no exterior, promoveu workshops internos e elaborou um estudo de viabilidade, comparando os esforços de ambas as linhas de ação. No término do processo, que levou seis meses, foi decidido que o projeto seria desenvolvido com a compra de uma solução de mercado e com o mix de funcionários próprios e terceirizados. A WPC escolheu novamente a Syntetics para avaliar qual seria a melhor ferramenta de mercado para as suas necessidades – a idéia era implementar módulos de vendas, distribuição, logística, suporte, gestão da produção, gestão de qualidade, RH, finanças e controladoria. WPC e Syntetics ficaram então entre a CAP e o Oráculo. A favor da primeira, o fato de possuir grande experiência internacional no segmento de combustíveis – segundo a própria CAP, ela possui 90% do mercado de Oil & Gas do mundo. A favor do Oráculo o fato de sua solução custar cerca de 30% menos que a da concorrente.
  • 2.   A disputa, a partir daí, se tornou muito acirrada entre os dois fornecedores. “Fomos submetidos a um longo e detalhado processo de avaliação, assim como a concorrente”, afirma José, presidente da CAP no Brasil. O executivo estima que, ao todo, os profissionais da equipe de vendas da CAP fizeram apresentações para mais de 300 diretores e gerentes da WPC. Após um ano de avaliações, 2 anos após o início do projeto, a WPC decidiu pela compra do X/3, com a consultoria da então TearingPoint, num investimento de aproximadamente 150 milhões de reais, com previsão de amortização em até quatro anos. Junto com a assinatura do contrato, o primeiro problema, um grupo de acionistas fez uma denúncia pelo fato da Syntetics ter ligações com a CAP – um integrante do conselho de administração da Syntetics é diretor da CAP na Alemanha. Além disso, a compra não havia seguido os trâmites normais de cotação e contratação, conforme as normas de governança da empresa. Essa denúncia ainda está sendo investigada. Capítulo II – A implementação Após a aquisição do X/3, a expectativa dos executivos da WPC era integrar todos os processos e unidades de negócio da companhia em 4 anos. A primeira medida nesse sentido com a alocação full time dos funcionários no projeto, 300 ao todo, e de terceirizados (150 consultores) espalhados por toda a organização. O projeto transcendia a área de TI, sendo prioridade em todas as unidades de atuação da empresa no Brasil e no exterior, incluindo subsidiárias. Do ponto de vista tecnológico, a implementação do CAP veio para corrigir a falta de integração entre os sistemas legados que a empresa tinha e que até hoje seguram a empresa e que apresentavam, por exemplo, resultados de faturamento de uma subsidiária diferentes, dependendo do sistema consultado. Do ponto de vista corporativo, o projeto lidou com um fator muitas vezes subestimado pelo GP: a gestão da mudança. “Projetos significam mudança em uma realidade. Neste, por exemplo, estão mudando/substituindo um software. Portanto, existe uma mudança cultural muito significativa”, Oscar, Diretor-Geral da TearingPoint no Brasil, responsável pelos terceiros alocados no projeto. Foi justamente nesse ponto que as coisas começaram a complicar de verdade. Mais precisamente quando a WPC decidiu alterar o escopo do projeto no meio do caminho. O plano inicial previa a implementação na matriz e, posteriormente, a migração natural do sistema para as subsidiárias. E foi assim que foi feito durante 6 meses. Após esse período iniciou-se a expansão do projeto também para a primeira subsidiária prevista e após 4 meses o pessoal alocado no projeto parou o projeto na matriz e se concentrou somente na subsidiária. O motivo? Ninguém sabe ao certo. Alguns executivos da WPC afirmam que a TearingPoint produziu algumas análises que mostraram que a mesma solução adotada na matriz não funcionaria nas subsidiárias, exigindo um novo projeto (retrabalho) de adequação do projeto original depois. Não existe, contudo, versão oficial para a mudança. Capítulo III – A mudança Com a alteração de rota, a WPC montou um cronograma que previa o fim do projeto na subsidiária em 6 meses. Alguns imprevistos, no entanto, postergaram o prazo em 4 meses. ---- Estudo   de   caso   elaborado   baseado   em   um   caso   real   por   Prof.   Wankes   Leandro   (www.wankesleandro.com   wankesleandro@gmail.com,  twitter:  @wankesleandro)  para  fins  didáticos.
  • 3.   Próximo desta nova data, mais um atraso, para a estabilização do sistema e, no fim das contas, para o sistema realmente funcionar, o projeto terminou 5 meses após o último prazo dado. Hoje, ainda no período de maturado, o CAP atende a 3.500 funcionários na subsidiária. Após a conclusão desta etapa do projeto na subsidiária, a WPC decidiu retomar o foco na matriz e, mais do que isso, trocar o GP. O Sr. Arlindo Orlando, oriundo da área técnica, assumiu o projeto com a missão de reativar o projeto na matriz que até o momento tinham o percentual de realização de somente 25%. Segundo um dos diretores a mudança do GP ocorreu pelo fato das pessoas alocadas no projeto não mais acreditarem no projeto. “Ninguém vestia a camisa do projeto, principalmente na matriz e a chegada do Arlindo Orlando tranqüilizou os envolvidos no projeto.” Houve também uma redefinição do cronograma do projeto na matriz e nas subsidiárias. O objetivo era que em 6 meses o projeto alcançasse o percentual de conclusão de 75% na matriz e de 55% nas subsidiárias. “Trabalhamos com este prazo, mas seria natural termos 15, 30 dias de atraso, por novos imprevistos que são comuns num projeto desse porte”, disse o GP. Tudo não passaria de simples mudança de rumo se, em primeiro lugar, o projeto original não tivesse sido adiado para quase dois anos além do previsto e, talvez o mais importante, já não tivesse sido investido tanto dinheiro no projeto. A previsão inicial era o projeto durar 5 anos após a contratação (7 anos ao todo), custar 164 milhões de reais. Até agora a troca do GP já foram gastos 166 milhões de reais e quatro anos já se passaram. O objetivo agora é até daqui a mais 4 anos não passar de 250 milhões de reais, ou 86 milhões de dólares a mais que o investimento original. Epílogo – É o fim? “Atrasamos? Depende de como se enxerga o projeto. Acho interrompemos e voltamos. Postergamos, talvez seja a melhor palavras”, diz Arlindo Orlando. “Se você somar o tempo líquido total do projeto, vamos demorar pouco mais de três anos e meio e atender a mais de 20 mil usuários. Hoje estamos com o projeto totalmente sob controle.”, afirma. O projeto pode estar sob controle, talvez rumo a um final feliz, mas não há como negar que quando iniciou a etapa da expansão do projeto para as subsidiárias a WPC havia perdido as rédeas do projeto. O GP afirma que houve, sim, problemas no projeto, pois muitas adaptações tiveram que ser feitas no software. “A WPC errou no planejamento estratégico e teve dificuldades de gerir o projeto, principalmente no momento da mudança. Com tanta gente envolvida, fica difícil definir prioridades e ter método”, diz um consultor que atua no projeto. Outra dificuldade foi a pressa: a WPC foi a última empresa de classe mundial a integrar sua gestão. “O prazo original era mesmo muito ambicioso”, diz o GP. De um jeito ou de outro, com ou sem críticas, a saga do ERP na WPC deixa várias reflexões e pelo menos uma pergunta: como administrar uma mudança tão grande com o mínimo de riscos e problemas, envolvendo pessoas, estratégias e sem gastar mais do que o necessário? Foi justamente o que a WPC não soube responder. Mesmo com o eventual sucesso que o software de gestão possa trazer, fica aí a questão. ---- Estudo   de   caso   elaborado   baseado   em   um   caso   real   por   Prof.   Wankes   Leandro   (www.wankesleandro.com   wankesleandro@gmail.com,  twitter:  @wankesleandro)  para  fins  didáticos.