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2. Indicadores de Desempenho:
Abordagens do Nível de Serviço e
Ruptura no Varejo
Projeto Desenvolvido
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3. Sumário
 Resumo
 Objetivo
 Premissas
 Entendimento do Cenário
 Metodologia de Aferição adotada
 Premissas de cálculo
 Benefícios do formato implantado
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4. Resumo
A necessidade das empresas em diminuir os níveis de
estoque ao mesmo tempo que se aumenta o nível de serviço, é algo
que contradiz os modelos de trade-offs da Cadeia de Abastecimento,
já que espera-se, através da compensação de vendas, onerar o custo
à medida que se aumenta o Nível de Serviço prestado.
Custos
Custos
Necessidade das
Empresas
O que ocorre na
maioria das vezes
Nível de
Serviço
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Nível de
Serviço

5. Resumo
É impossível falar em redução
de custos sem levantar a conta
estoque, porém, na tentativa de se
reduzir as dimensões deste “Ativo
Imobilizado”, podem ocorrer algumas
falhas no Gerenciamento da Cadeia de
Figura 1: Nível de serviço e probabilidade de ruptura
Abastecimento, que por sua vez, aumentam as chances de se
prejudicar uma das principais métricas do serviço logístico, a
disponibilidade.
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6. Resumo
É no aspecto de se acompanhar, identificar o ponto de
equilíbrio nas categorias de produtos e subsidiar manobras
comerciais, que a implantação de KPI’s (Key Performance
Indicators), como o Relatório de Ruptura e Nível de Serviço se
preocupam, e foi sobre este interim que se discorreu a elaboração
do Projeto em questão, o qual, detalharemos as abordagens nos
próximos slides.
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7. Sumário
 Resumo
 Objetivo
 Premissas
 Entendimento do Cenário
 Metodologia de Aferição adotada
 Premissas de cálculo
 Benefícios do formato implantado
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8. Objetivo
Apresentar trabalho desenvolvido pela Actures, a partir da
necessidade de um cliente em medir (dimensionar) o nível de
serviço prestado e o índice de ruptura.
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9. Sumário
 Resumo
 Objetivo
 Premissas
 Entendimento do Cenário
 Metodologia de Aferição adotada
 Premissas de cálculo
 Benefícios do formato implantado
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10. Premissas
 Dimensionar os níveis de serviço prestados por produto,
categoria, lojas e total empresa.
 Mensurar o Potencial de Perda de Venda.
 Nortear possíveis estratégias de escoamento e suprimento de
estoques.
 Elencar lista de representatividade da SKU para empresa,
categoria e loja.
 Definir Objetivos de Nível de Serviço
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11. Sumário
 Resumo
 Premissas
 Entendimento do Cenário
 Metodologia de Aferição adotada
 Premissas de cálculo
 Benefícios do formato implantado
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12. Cenário
A Solução em questão foi desenvolvida para empresa de varejo
de agronegócios no Interior de São Paulo. Eram mais de 5.000 itens
comercializados em 25 lojas, localizadas nas Regiões Centro-Oeste e
Sudeste.
O Mapeamento inicial indicou o seguinte cenário:




Falta de indicadores de desempenho precedentes;
Sem métricas de analise do portfólio;
Baixo empenho na identificação de necessidade de escoamento;
Falta de relatórios de dimensionamento da Ruptura e Potencial
de Perda de Venda;
 Nenhum acompanhamento do nível de serviço prestado;
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13. Sumário
 Resumo
 Premissas
 Entendimento do Cenário
 Metodologia de Aferição adotada
 Premissas de cálculo
 Benefícios do formato implantado
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14. Metodologia de Aferição
Para levantamento dos dados e tratamento das informações,
utilizamos o conceito de melhores práticas de acordo com estudos
e divulgação da ECR - Brasil, onde é verificado sistemicamente as
lojas, seus produtos, estoques e performance histórica de vendas.
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15. Sumário
 Resumo
 Premissas
 Entendimento do Cenário
 Metodologia de Aferição adotada
 Premissas de cálculo
 Benefícios do formato implantado
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16. Premissas de Cálculo
 A metodologia mais adequada (sugerida pelas melhores
práticas ECR-Brasil), considera inicialmente para levantamento
das informações, as premissas definidas na gestão do
sortimento, para selecionar os locais de estoque onde deveriam
constar determinado produto, conforme figura abaixo.
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17. Premissas de Cálculo
1.
O Cliente em questão não possuía processos maduros de gestão do
sortimento, por isso, foi considerado que cada uma das 25 lojas deveria
receber todos os 5.000 itens comercializados.
2.
Em contrapartida, para evitar que o índice de Ruptura e Nível de Serviço
fossem corrompidos por itens de baixa importância, foi ponderada a
contribuição de cada produto sobre as vendas da empresa.
3.
Produtos não ativos (classificação comercial), foram desconsiderados da
análise;
Assim, adota-se a seguinte fórmula:
Quantidade de Filiais Zeradas do Item
Quantidade Total de Filiais que deveriam ter o item
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18. Premissas de Cálculo
5.
Para facilitar a analise e o uso de filtros, foi aplicado o conceito
da Curva ABC (ou 80/20), segundo princípio de Pareto.
6.
Foram definidas metas de nível de serviço para cada grau de
importância de produto, com objetivo de nortear as ações, de
acordo com a analise gráfica da “Matriz BCG”. (próximo slide)
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19. Método
• Através do Quadrante de Rotação (Contribuição do Item x Custos
totais do produto em relação ao preço de venda), os produtos serão
classificados em quatro grupos. Cada grupo indica um nível de serviço
a ser alcançado. O inverso deste, será a meta (mínima) de ruptura do
produto.
Contribuição do Item (Físico x Monetário)
Alta
Baixa
Super
Importante
Metas Nível Serviço
Muito
Importante
Custos totais do produto X preço de venda
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Complementar = > 90% < 95%
•
Alta
Muito Importante = > 95% < 98%
•
Importante
Super Importante = acima de 98%
•
Complementar
•
Importante = > 80% < 90%

20. Sumário
 Resumo
 Premissas
 Entendimento do Cenário
 Metodologia de Aferição adotada
 Premissas de cálculo
 Benefícios do formato implantado
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21. Benefícios
 Visão do nível de serviço meta à alcançar na granularidade
produto, categoria e família.
 Adequação da meta de acordo com performance de vendas de
cada produto, categoria e família.
 Possibilidade de acompanhamento diário, semanal e mensal do
previsto
x
realizado
do
Nível
de
Serviço
prestado
(consequentemente da Ruptura).
 Dimensionamento financeiro do Potencial de Perda de Vendas
nas categorias.
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22. Benefícios
 Possibilita geração de Relatórios de itens Críticos (por grau de
importância) em Ruptura.
 Indicador agregado de performance do Portfólio, com analises
potenciais de enxuga do sortimento (relatório de venda de itens
com baixa contribuição e alto custo = “Importantes”).
 Aferição do Potencial de Perda(*) de Venda diário, através do
Share histórico dos produtos em Ruptura.
* Resume em potencial pois trata-se de uma expectativa, já que cerca de 63% dos consumidores acabam
substituindo o produto desejado na própria loja (ECR-Brasil). Além disso, há o esforço operacional do
varejista em promover produtos que possam substituir similares em casos de Ruptura.
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23. Obrigado!
Informações:
Wagner Borges
wborges@actures.com.br
André Azevedo
andre@actures.com.br
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