ISCAD SIAP Aula do dia 19 de Dezembro de 2007

1. http://egovernment.no.sapo.pt
Sistemas de Informação da
Administração Pública
3 - Da automatização à inteligência dos processos
Ferramentas para a Qualidade
Luís Vidigal
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal 1

2. Ferramentas para a Qualidade
• Fluxograma
• Brainstorming
• Método de Análise de Pareto
• GUT – Gravidade, Urgência e Tendência
• Diagrama de Causa e Efeito
• Não-conformidade do dia-a-dia (6 σ)
• Lista de verificação para assegurar o plano de acção
(5W2H)
• Iceberg (tangível e intangível)
• Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
• Método DMAIC
• Os 5 S da administração japonesa (Keizen)
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3. Diagrama de fluxo
Elipse: demarca o ponto de inicio de um processo
Rectângulo: no seu interior descreve-se
objetivamente uma operação
Setas: indica as fases de seqüência do
processo
Losango: determina pontos onde serão tomadas
decisões vitais sobre o processo
Terminação: indica o limite final do processo
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4. Modelo de Fluxo
Exemplo do quotidiano: ligar a tv
Ligar a tv
sim
não
Imagem O fio esta
Aparece? conectado?
não
sim
Conectar o fio
sim sim Imagem não
Imagem boa? Chamar um técnico
aparece?
não
não
Imagem boa?
Operar ajustes
sim
Assistir à tv
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5. Brainstorming
Trabalho em grupo é fundamental
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6. Princípio de Pareto
Este principio também conhecido “lei dos 80:20”
pode ser detalhado das seguintes formas:
• 20% do tempo despedido com itens importantes
são responsáveis por 80% dos resultados
• 20% dos clientes representam 80% da facturação
• 20% das empresas detêm 80% do mercado
• 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das
reclamações
• 20% dos problemas representam 80% dos custos
de desperdícios
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7. Método G.U.T.
Valor Gravidade Urgência Tendência GxUxT
Causa: Exige: Tende: Máximo
5 Elevação de Acção Agravar 125
rapidamente
custos imediata
4 Insatisfação Acção rápida aumentar 64
3 Atrasos Acção estabilizar 27
pausada
2 Desorientação acompanhar ajustar 8
1 Poucas Pode esperar acomodar 1
reclamações
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8. Causa e efeito
• Também chamado de “diagrama de espinha de
peixe” ou “diagrama de Ishikawa”
• É uma ferramenta destinada a relacionar as causas
de desvios trata-se de um instrumento voltado para
a analise de Processos produtivos
• Um modelo especial de diagrama de causa e efeito
é o 6 Ms. (medida, método, mão-de- obra, matéria-
prima, meio ambiente e máquina).
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9. Diagrama de causa e efeito - 6 M
Meio Ambiente Mão-de-obra Métodos PROBLEMA
META
Matéria-prima Máquinas Medidas
CAUSAS PRINCIPAIS – POUCAS VITAIS EFEITO
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10. UM SIGMA É….
Desvio padrão: mede o afastamento em relação a
um valor central.
Ele é representado tipicamente pela letra grega
“ σ”.
1σ
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11. Importância da redução de variação
• Para melhorar a performance do processo, tem
que se reduzir a variação.
Muito Cedo Muito tarde
Muito tarde
Muito Cedo
Defeitos
Defeitos
Redução de
Variação
Prazo de entrega Prazo de entrega
Gama de variação
Gama de variação
Muito grande comparado Pequena comparado
Com as especificações Com as especificações
Menos variação possibilita:
- Maior previsibilidade do processo
- Menos desperdício e retrabalho, o que abaixa os custos
- Produtos e serviços melhores e mais duráveis
- Clientes mais satisfeitos
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12. Níveis de Performance
“Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio
em relação a um valor determinado
Defeitos p/
Sigma Porcentagem de rejeição
milhão
1σ 68%
680.000
2σ 29,8%
298.000
3σ 0.67%
67.000
4σ 0,006%
6.000
5σ 0.0004%
400
6σ 0,0000034%
3,4
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13. O Quanto é Bom o Desempenho de Six Sigma?
Medir a evolução da qualidade do processo
6
Defeitos p/ Requisito 5
Sigma milhão
4
Média dos
1 680.000 3
dados da
Indústria
2 298.000 2
3 67.000 1
4 6.000
5 400
6 3,4
Defeito! OK!
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14. O 6 Sigma como uma Filosofia
3 Sigma O 6 Sigma como uma Filosofia
• Desperdiça de 20 a 30% das vendas • Desperdiça menos de 10% das
em custo de falhas vendas em custo de falhas
• Produz 66.807 defeitos por milhão de• Produz 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades oportunidades
• Confia na inspecção para encontrar • Confia na Capacidade de processo
defeitos que NÃO produz defeitos
• Acredita que a alta qualidade é cara• Sabe que a organização de alta
qualidade também É a organização
de baixos custos
• Não tem uma abordagem disciplinada • Tem uma metodologia para recolher
para recolher e analisar os dados e analisar as informações
• Faz Benchmark com o concorrente • Faz Benchmark com o melhor do
mundo
• Acredita que 99% é bom o suficiente • Acredita que 99% é inaceitável!
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15. Lista de Verificação
5 Ws e 2 Hs
What? O que? O que deve ser feito?
When? Quando? Quando deve ser feito?
Where? Onde? Quem deve fazer?
Why? Por Que? Porque é necessário
fazer?
Who? Quem? Quem é a equipe
responsável?
How? Como? Como vai ser feito?
How much? Custo? Quanto vai custar?
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16. Não Qualidade: Os verdadeiros Custos
Inspecção
Sucata
Garantia
Retrabalho
Rejeições
Custos Tradicionais da
(tangível) Penalidades & Danos
Qualidade
(Facilmente Identificados)
Perda de vendas
Custos da Qualidade Acordos de vendas
Insatisfação do cliente
escondidos
Tempo de ciclo longo
(Difíceis de medir) Horas extraordinárias
Entrega parcial
Mais setups
Viagens desnecessárias
Perda de
Custos de remessas
extras oportunidades Excesso de inventário
Desgaste com o cliente Adiamento de instalações
Alterações de engenharia Perda da lealdade do cliente
Moral do empregado, produtividade, retorno
O iceberg encoberto é 10X maior que a parte visível...
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17. O Ciclo do MASP
Metodologia de Análise e Solução de Problemas
Mudança na atitude
Mudanç
Mudança nos
Mudanç
resultados Controlo demonstrado
Mudança na
Mudanç
no novo nível
ní
organização
organizaç
Conclusão
Identificação
do Problema
Retenção dos benefícios
Retenç benefí Definição e
Definiç
organização do
organizaç
Observação
projecto
Análise
Padronização
Plano de Acção
Implementação da
Implementaç Declaração da missão e
Declaraç
solução
soluç selecção do tempo
selecç
Jornada de
correcção
correcç
Jornada de diagnóstico
diagnó
Acção
Verificação
Identificação das causas
Identificaç
primárias
primá
Mudança no
Mudanç
Controlo demonstrado
conhecimento
no novo nível
ní
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18. O método DMAIC
D - Define (Definir): Definir com precisão o âmbito do
projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou
foco do problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
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19. Os 5 S da Administração Japonesa
(Keizen)
• Seiton
Providenciar a ARRUMAÇÃO e deixar tudo em ORDEM
• Seiri
Evitar o DESNECESSÁRIO
• Seiso
Manter sempre LIMPO
• Seiketsu
Manter a HIGIENE
• Shitsuke Kaizen
DISCIPLINA Mudança para Melhor
Melhoria contínua
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20. Aristóteles 384 – 322 AC
• “Só fazemos melhor, aquilo que
repetidamente insistimos em melhorar.
• A busca da excelência não deve ser
objectivo.
• E sim um hábito”
• Desse pensamento que surge o Kaizen e
o Seis Sigma actuais.
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