2. Модуль 1
Процессный подход – принципы, логика,
алгоритмы анализа и описания бизнес –
процессов
Процесс, его характеристики,
подходы к описанию.
МИЛЛЕР Сергей Михайлович
УМАНЕЦ Татьяна Васильевна
2
3. Подходы к управлению компанией
функциональный подход и процессный
подход:
1) Деятельность в рамках процесса производит
продукт, требования к которому определены
внутренним или внешним потребителем, и эти
требования измеряются.
2) Функциональное управление подразделением
предполагает, что подразделение в своей
деятельности реализует сформулированную для
него функцию, не ориентируясь при этом на
потребителя, и отчитывается только перед своим
руководством.
6. Недостатки функциональной модели
предприятия
• Функциональная иерархия искажает и замедляет ход
бизнес-процесса
• Ориентация руководителей на увеличение численности
персонала и усложнение организационной структуры
(иерархия)
• Узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений
(проблемы на стыках)
• Слабое делегирование полномочий и ответственности,
усложнение системы согласований (бюрократизм)
• Снижение эффективности ориентации деятельности
подразделений на конечный результат
7. Процессная модель деятельности
предприятия
Организационная
структура компании
Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3 Отдел 4
Поставщик А Процесс А Потребитель А
Поставщик Б
Процесс Б Потребитель Б
8. Процессный подход к управлению
Применение для управления деятельностью и ресурсами
организации системы взаимосвязанных процессов,
называется "процессным подходом"
Такой подход, подчеркивает важность:
1) понимания и выполнения требований потребителей;
2) необходимости рассматривать процессы с точки зрения их
способности добавлять ценность;
3) результативности процесса
4) непрерывного улучшения процессов на основе
объективных измерений.
10. Процессное управление не прихоть, а
требование объективной реальности
• Управлять системой возможно только управляя её
процессами
• Процесс – фундаментальное свойство системы
– Отсутствие целеполагающего процесса вызывает в системе
декомпозицию до уровня обнаружения наличия цели
– Потеря или разрушение процессов деятельности ведет систему
управления к деградации
• Взаимодействующие системы образуют процессы
следующего по отношению к ним самим уровня
• Управление может быть эффективно лишь тогда, когда
оно осознанно нацелено на управление процессами,
являющимися сутью деятельности системы при наличии
цели
11. Что может дать управление
Что дает: Что дает:
Оптимизация загрузки процессами? Определениепроцессе
персонала в
стоимости
сотрудников
Определение стоимости
Повышение
процесса
производительности
отдельных подразделений Нахождение затратных
центров в процессе
Стоимостную оценку
планируемых изменений
Цели управления
Что дает:
Проверка моделей процессов Что дает :
на информационные разрывы Уменьшение рисков, связанных
с работой сотрудников
Проверка моделей на
целостность Уменьшение рисков,
вызванных несовершенством
Проверка несвоевременности организационной структуры
или преждевременности
предоставления информации Уменьшение рисков, связанных
с отсутствием контроля
11
12. 1
Возможности:
Преимущества процессного управления
2 - Оптимизация:
существенное сокращение
издержек путем отказа от
избыточных функций,
дублирующих действий
- Прозрачность и
контролируемость
- Производительность:
увеличение скорости
выполнения процесса
-
Клиентоориентированность:
повышение качества
сервиса для клиента
12
13. Эффективность BPM проектов
1
Ощущает ли компания
3 Gartner:
положительный эффект от
внедрения процессного - 95% проектов внедрения
управления? BPM-систем были
успешными
- 67% всех проектов были
успешно завершены
менее чем за 6 месяцев;
в том числе 50% менее
чем за 4 месяца
- все проекты имели ROI не
менее 10%, а в 78% из
них ROI превысил 15%
13
14. Процесс – это серия действий
приводящая к результату.
Процесс –любая деятельность , в
которой используются ресурсы для
преобразования входов в выходы.
15. Определение процесса
Процесс - устойчивая целенаправленная
совокупность взаимосвязанных видов
деятельности, которая по определенной
технологии преобразует входы в выходы,
представляющие ценность для потребителя.
16. Определение бизнес‐процесса
• ‐ совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению
готовой продукции или оказанию услуг на основе потребления ресурсов.
• Бизнес‐процесс – это совокупность различных видов деятельности, в
рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов,
и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт,
представляющий ценность для потребителя. (М. Хаммер и Дж. Чампи)
• Процессы – это связанный набор повторяемых действий (функций),
которые преобразуют исходный материал и/или информацию в
конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно
установленными правилами. (А.‐В. Шеер)
• Бизнес‐процесс ‐ это поток работы, переходящий от одного чело‐века к
другому, а для больших процессов, от одного отдела к другому. (Майк
Робсон, Филип Уллах)
17. Модель – способ отражения
реальности
Модель – это совокупность символов (их свойств,
атрибутов) и отношений между ними, которая адекватно
описывает некоторые свойства моделируемого объекта
Перспективная ситуация
Внедрение
систем
управления
предприятием
(SAP R/3)
Описание и
анализ
Модель процессов
Реальный объект – предприятие (способ
отражения ABC-анализ
реальности)
Внедрение
систем класса
workflow
Сертификация
на соответствие
стандарту
Существующая ситуация ИСО 9001:2000
19. Модель процесса в
соответствии с IDEF0
У п р авл ен и е:
• распоряж ен и я р уко во-
дства, п лан ы , граф и ки
• реглам ен ты , н орм ати вы
• и н ф орм ац и я, дан ны е и др.
В ход: В ы ход:
• сы рье • п род укц и я
• м атериалы • дан ны е о качестве
• ком п лектую щ и е П роцесс и др.
• п о л уф аб р и к аты (б л о к )
• инф орм ац ия,
дан ны е и др.
Р есур сы :
• м атери альн ы е ресурсы
(и н ф р а с т р ук т у р а , ра-
бочая сред а)
• персонал, ответствен-
ны е и сп олни тели
• ф ин ан сы и др.
20. Процесс с точки зрения концепции
5М
Среда Технология
Персонал
ПРОЦЕСС
Материалы Оборудование
23. Составные части процесса
Процесс – это совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих видов деятельности,
преобразующих входы в выходы (ИСО 9000)
Процесс
Владелец
процесса
Участники
процесса
Входная Выходная
продукция Последовательность продукция
выполняемых функций
Данные Материальные ресурсы
Документы Технические ресурсы
24. Задание процесса
• название (определение) процесса
• идентификация входных и выходных потоков, а
так же их поставщиков (или потребителей)
• определение участников процесса
• описание реализуемой функции или их
последовательности, а так же их окружения
• назначение ответственного лица – владельца
процесса
• определение точек и процедур мониторинга
процесса
• документирование описания процесса
25. Чем же характеризуется процесс?
Введем определения
Вход процесса - ресурс, обеспечиваемый внешним
поставщиком.
Выход процесса - результат (продукт, услуга) выполнения
процесса.
Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы.
Потребитель (клиент) - субъект, получающий
результат процесса.
Потребитель может быть:
а) внутренний , то есть находящийся в организации и, в
ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы)
предыдущего процесса;
б) внешний , то есть находящийся за пределами организации
и использующий результат (выход) процесса.
26. Чем же характеризуется процесс?
Операция (работа) - часть входа и выхода.
Регламент процесса - документ, описывающий
последовательность операций, ответственность,
порядок взаимодействия исполнителей и порядок
принятия решений по улучшениям.
Ресурсы - информация (документы, файлы), финансы,
материалы, персонал, оборудование,
инфраструктура, среда, программное обеспечение,
необходимые для выполнения процесса и
находящиеся в распоряжении владельца процесса.
Границы процесса - точки начала и завершения
процесса.
27. Чем же характеризуется процесс?
Владелец процесса - должностное лицо, которое
имеет в своем распоряжении персонал,
инфраструктуру, программное и аппаратное
обеспечение, информацию о процессе, управляет
ходом процесса и несет ответственность за
результаты и эффективность процесса.
Показатели процесса - количественные и/или
качественные параметры, характеризующие процесс
и его результат.
Показатели эффективности процесса -
параметры процесса, характеризующие
взаимоотношение между достигнутым результатом
и использованными ресурсами.
Показатели продукта (услуги)- параметры
продукта процесса
28.
29. Жизненный цикл управления процессами
Назначение владельца процесса
Измерение параметров
Документирование и анализ
процесса (время, стоимость,
Проектирование/ процессов и его окружения
Контролинг качество)
Описание Проектирование недостающих
Идентификация «слабых
процессов
Определение ключевых мест»
показателей процессов Контроль основных KPIs
Регламенты и роли в рамках
Контроль его адекватности
процессов
после внедрения ИТ
Миссия / видение
Видение & Стратегические
стратегия цели
KPIs,
разработанные с
помощью Balanced
Scorecard Внедрение методики управления
процессами
Изменения в системе управления
Внедрение Выбор ИТ-решений и подготовка к
внедрению ИТ-систем
Внедрение ИТ-систем
Управление изменениями, рисками,
знаниями в рамках процесса
29
30. Шесть шагов управления процессом
• Определение владельца процесса
• Определение границ и интерфейсов
• Определение процесса
• Определение точек контроля
• Определение измеряемых параметров
• Обеспечение обратной связи для
управления и непрерывного улучшения
35. Границы процесса
Цель этапа: определить деятельность включенную в процесс.
Комментарий: Определение границ процессов позволит уточнить область
(виды) деятельности, которую необходимо идентифицировать и
рассматривать в рамках конкретных процессов с целью улучшения
(повышения) результативности процессов.
36. Построение карты процесса
(используем метод SIPOC)
Карта высокого уровня
• Suppliers Поставщики
• Inputs Входные данные
• Process Процессы
• Outputs Результат
• Castomer Клиент
37. Создание карт
Поставщик - S (supplier) – лицо (группа), предоставляющее
основную информацию и другие ресурсы
Исходные ресурсы – I (Input) – все то, что запускается в процесс
Процесс – Р (Process) – последовательность шагов, операций
добавляющих ценность
Результат – О (Output) – конечный продукт процесса
Клиент – С (Customer) – лицо, группа, к которым поступает
конечный продукт
38. Создание карт
Рекомендуется: Не рекомендуется:
фокусироваться на
процессах, перегружать
входными данными
непосредственно
увеличивающих воспринимать как
неизменное
ценность продукта
для клиента
подключать к работе
разных людей
39. Пример карты
Проект: Создание сложной металлоконструкции
Поставщики Вход операции Результат Клиенты
«НЛМК» Стальные Разметка МК Окрасочный
листы. листов. цех
Обрезанные Вальцевание СМК
по форме Сварка
стальные Сверление
листы
Укрепление
Технический Чертежи
Отдел
Итог!!!
Мы определили границы процесса
40. Структура документации процесса
1. Регламент (карта) процесса.
Для чего? Определяет область процесса, цели и показатели
процесса, перечень НД, применяемых в рамках процесса.
2. Документированные процедуры, описывающие
осуществление деятельности, в рамках процессов.
Для чего? Определяют установленный порядок выполнения
деятельности в процессах, для однозначного понимания и
выполнения персоналом.
3. Записи (планы, протоколы, отчеты, справки и т.д.)
Для чего? Для планирования деятельности, регистрации
результатов, принятых решений и т.д.
41. Разные модели описания процесса
• BPwin (пример графического моделирования
нотацией IDEF0)
• ARIS (построение объемных моделей процессов)
• MSVisio (пример графического моделирования)
• UML, BPML
42. IDEF0
• Разработан на основе методологии структурного
анализа
и проектирования SADT
• Предоставляет прекрасные возможности для
описания бизнеса организации на верхнем уровне
• Позволяет отражать в модели обратные связи
различного типа:
по информации, по управлению, движение
материальных ресурсов
43. ARIS
• Любая организация рассматривается как
сложная система
• Состоит из четырех групп моделей:
моделей организационной структуры,
моделей функций, моделей данных и
объединяющих эти три группы, моделей
бизнес‐процессов
49. Пример графического моделирования
средствами MSVisio
Стандарт оформления проекта;
Техническая политика;
Стандарт принятия решений по проекту или по
предпроектному решению (ППР)
Стандарт обследования;
Стандарт внутреннего и внешнего согласования
Заявка на Акт приема-
подключение передачи услуг
Тех.директор
Отдел проектирования
Отдел согласования
Отдел технического контроля
Отдел строительства
52. Требования к
описанию процессов
• полнота - возможность описания всех
требуемых элементов процесса
• простота – простое при прочих равных
предпочтительнее сложного
• наглядность – хотя бы отдаленное сходство с
оригиналом облегчает использование модели
• индивидуальность – достаточное отличие от
других обозначений, и, как следствие,
недопустимость обозначения одним символом
различных объектов
53. Требования к
описанию процессов
• единообразие – аналогичность правил,
используемых при моделировании однородных
объектов
• определенность – наличие четких правил
использования модели
• преемственность - учет устоявшихся традиций
• возможность накопления описаний процессов;
• удобство работы с накопленной информацией
• возможность обмена информацией с другими
компьютерными средствами
54. Описание процесса
Разные версии одного процесса
Как это выглядит Как это должно
Как это выглядит по Вашему
на самом деле выглядеть...
55. Символы
встреча работа Множественная документ
работа
Стандартный процесс Завершение улучшение
процесса решение
56. Разработка Flowchart
1. Определить шаги составляющие процесс.
2. Используйте символы для обозначения шагов
процесса.
3. Свяжите стрелками символы обозначая течение
процесса.
4. Уточните диаграмму со всеми участниками
процесса.
5. Укажите все необходимые точки принятия
решений.
6. Согласуйте точку завершения процесса..
60. Процессы по ГОСТ Р ИСО 9001 и по Типовой
модели
Процессы Основные
Деятельность
процессы Деятельность
жизненнного руководства
Производственной
по управлению по измерению,
цикла деятельности
анализу и
качеством
продукции образования улучшению
Деятельность
Менеджмент Измерение, руководства Вспомогательные
ресурсов анализ и по управлению процессы
улучшение Качеством
61. Процессы по ГОСТ Р ИСО 9001 и по Типовой
модели
• Обеспечение ресурсами (6.1)
• Человеческие ресурсы (6.2)
• Инфраструктура (6.3)
• Производственная среда (6.4)
• Планирование процессов жизненного цикла продукции (7.1)
• Процессы, связанные с потребителями (7.2)
• Проектирование и разработка (7.3)
• Закупки (7.4)
• Производство и обслуживание (7.5)
• Управление устройствами для мониторинга и измерений (7.6)
• Мониторинг и измерение (8.2)
• Анализ данных (8.4)
• Улучшение (8.5)
63. Управляющие процессы
Анализ
и развитие
СМКО
Распределение ответственности
и полномочий в СМКО
и обмен информацией
Планирование
и развитие процесса
подготовки специалистов
64. Обеспечивающие
(вспомогательные) процессы
Управление ресурсами
(материально-техническое обеспечение, закупки)
Управление человеческими
ресурсами
Управление инфраструктурой (подготовка кадров,
и производственной средой аттестация,
повышение квалификации
сотрудников)
Мониторинг и управление устройствами
для мониторинга и измерения
66. Система бизнес - процессов компании
Системой бизнес-процессов организации называется
совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих
бизнес-процессов, включающих все основные работы
(функции), выполняемые в подразделениях
организации
67. Процессы, добавляющие стоимость
Бизнес – процессы компании
неравнозначны по своей сути.
Цель бизнес – процесса, как и бизнеса
в целом получение прибыли
(добавленной стоимости).
Следовательно, процессы,
добавляющие стоимость имеют
первостепенное значение.
68. Процессы, добавляющие стоимость
1. Процессы,добавляющие
ценность продукции (ПДЦ)
2. Процессы, добавляющие
ценность организации (ПДО).
3. Процессы, не добавляющие
ценности (ПНЦ).
69. Анализ добавленной ценности
Анализ добавленной ценности - главный принцип
упрощения процессов.
Сравним понятия ценность и добавленная ценность.
Когда продукция, благодаря деятельности компании,
преобразуется из сырья в готовое изделие, то с ее ценностью
происходит следующее:
– в процессе производства к стоимости продукции
добавляется стоимость материалов, труда, энергии и т. д.
Добавленная ценность продукции, однако, не зависит от
этих затрат;
– при добавлении к продукции таких качеств, как
функциональность, эстетичность, престижность и т. д.
ценность продукции увеличивается.
Это дает возможность продавать ее по цене более высокой,
чем суммарные затраты на ее производство.
70. Анализ добавленной ценности
Ценность - это результат действия
большого числа субъективных факторов,
таких как функциональность,
престижность, совместимость с другими
продуктами и т. д.
Более того, ценность для потребителя не зависит от
того, каковы были затраты на производство.
Если бы можно было затратить на производство
автомобиля марки Мерседес половину того, что
тратится сейчас, ценность для потребителя от этого
не изменилась бы.
Думается эта проблема понимается очень легко.
73. Вопросы
• Подходы к оптимизации процессов
• Инструменты контроля качества процессов
• Quik Wins
• Бережливое производство
• Реинжиниринг бизнес‐процессов
• Разработка программы оптимизации
бизнес‐процесса компании
73
74. Цена роста производительности труда за счет качества
«Переход к разделению труда и массовому производству привел
к такому же падению качества» Джозеф Джуран
Портной
Производительность
Ателье
Потребительское
Цена
качество
Фабрика
Процессный подход переносит акценты с пооперационной специализации
на сквозные межфункциональные бизнес‐процессы и восстанавливает «чувство
клиента» по коммерческо‐производственной цепочке
74
75. Потеря «чувства клиента» за счет разделения труда
Закупка Производство Доставка Сбыт Сопровождение
Отдел Транспорт Отдел Сервисная
Цеха
снабжения и склады сбыта служба
1. Вдоль цепочки теряется «понимание требований клиента»
2. Возникают «узкие места» на стыках подразделений
75
76. Lean production и процессный подход
Хронология смены типов производства:
Ремесленное производство - Массовое производство - Lean production
«Те виды живой природы, которые выжили в результате
эволюции, не были самыми большими и сильными- они
были лучше приспособлены к изменениям.» Чарльз Дарвин
76
77. Одновременное повышение качества и снижение затрат
Заказчик БИЗНЕС -ПРОЦЕСС с одной стороны
направляет все свои "щупальца"
в сторону потребителя, пытаясь
не только понять его текущие
требования, но и предвосхитить его
будущие прихоти и желания.
С другой стороны, он "вырезает" в нашей
организации всё, что необходимо
и достаточно для обеспечения
безусловного выполнения требований
потребителя, сокращая издержки не за счет
эффекта масштаба, а за счет того,
что не делается ничего лишнего, а только то,
что нужно потребителю….
77
78. Какой объект управления
находится в центре внимания менеджмента
Кто?
Что?
Структуры Функции Процессы
(«Кто – что») («Что - кто») («Что - кто - кому - когда»)
Процессное управление основано
на наиболее точной картине деятельности компании
78
79. Система процессов компании (3 ‐ уровня)
управления
Процессы
управления Процессы
Процессы
Управление Процессы Управление
финансового
персоналом логистики качеством
менеджмента
Основные «сквозные» процессы
Проектирование Складирование и
Взаимодействие и постановка Производство доставка готовой
с потребителями продукции на продукции продукции
производство
обеспечения
Процессы
Информационное Техническое Метрологическое Обеспечение
обеспечение обеспечение обеспечение энергоресурсами
79
80. Организация «матричного» процессного управления
компанией
Управление ресурсами
(по функциональным подразделениям)
Закупки Хранение Производ- Распреде-
(сквозными процессами СБЕ)
ство ление
Управление организацией
СБЕ 1 Локальные
цели СБЕ –
максимизация
СБЕ 2 и
стабильность
выручки от
СБЕ 3 своих продаж
Локальные цели функциональных подразделений –минимизация Ряд бизнес-
своих операционных затрат процессов,
ориентированных на
и задействованного капитала свои клиентские
группы
80
81. Два класса преобразований и улучшений процессов
Радикальные – реинжиниринг (BPR - business
process reengineering, кайро, с «нуля»),
большие затраты, мало участников, реализуется
в виде единого разового проекта
Постепенные улучшения (BPI - business process
improvement, кайдзен, от «существующего»),
относительно малые затраты, много участников,
рекомендуется проводить постоянно, по мере
возникновения возможности
81
82. Три шага «Совершенствования»
Улучшение процесса стоит разбить
во времени на три фазы:
1. Стабилизация процесса (достижение
воспроизводимости – т.е. приведение
его в управляемое состояние) путем
идентификации и устранения особых
причин
2. Активные усилия по улучшению
самого процесса, т.е. уменьшению
общих причин вариаций
3. Мониторинг процесса для поддержания
достигнутых улучшений, а также поиск
и внедрение дополнительных
улучшений, как только для этого
появляется хоть малейшая
возможность!
82
83. Для совершенствования системы
надо отделить проблемы
решаемые на системном уровне от случайных !
Важно отличать вариации (отклонения от нормы)
вследствие «особых (исключительных) случаев»,
обусловленных внешними причинами, от «обычных» (общих)
причин, обусловленных несовершенством самого процесса.
Общие причины Особые причины
Предупреждение
Центральная
линия
Предупреждение
«Чем меньше вариабельность, тем более счастлив клиент»
83
85. Ключевые факторы благоприятной среды для улучшений
• отсутствие страха (наказание порождает
месть и саботаж, сокрытие негативной
информации)
• право на ошибку ("только сапер не
ошибается дважды")
• система целеполагания (планы пугают,
цели увлекают)
• групповая работа (синергетический эффект: 1+1>2)
• система поощрений за улучшение (регулярная премия
будет наказанием, когда она не 100%, не будет
поощрением, если у всех 100%),
• возможность обучаться (знания сегодня «стареют» быстрее
оборудования);
• вовлеченность руководителей (часто руководители только
хотят и ждут улучшений).
85
87. Накопление данных.
Правила проектирования форм для накопления данных.
Дуракоустойчивость. Форма должна быть предельно
простой.
Минимальная Минимум слов и цифр; максимум
возможность ошибок. пометок.
Очевидность. Минимальная потребность в
инструкциях.
Профессиональное Если форма не выглядит
оформление. профессионально, то нельзя
ожидать, что люди будут
заботиться о ее заполнении.
89
92. 3. Графики Парето
• Отделяют жизненно важные проблемы
(симптомы, факторы) от многочисленных
несущественных
• Опираются на правило 80-20: 80% проблем
являются следствием 20% причин
• Определяют порядок действий по улучшению
• Поддерживают концентрацию внимания
сотрудников на важнейших проблемах компании
94
93. Гистограмма, отражающая количество дефектов
разных типов
Кол-во дефектных
изделий
12
9
6
3
0
Трещины Прочие
Поверхнос- Ошибоч. Дефекты дефекты
тные номера покраски
царапины деталей
95
94. График Парето, построенный на основе
предыдущей гистограммы
Кол-во
дефектных
изделий
12
9
6
3
0
Дефекты Трещины Прочие
покраски Ошибоч. дефекты
Поверхнос-
тные номера
царапины деталей
96
100. 7. Диаграмма разброса
(рассеивания)
• Инструмент, позволяющий определить вид
и тесноту связи между парами
соответствующих переменных
• Переменные:
• ‐ характеристика качества и влияющий на
него фактор;
• ‐две различные характеристики качества;
• ‐ два фактора, влияющие на характеристику
качества.
102
103. Проект «быстрой оптимизации»
Сбор информации
1
Проведение интервью Заполнение
в рабочих группах опросных листов
срок в неделях
2
3
Анализ результатов
4
5
Выработка решений
Этот подход к выявлению узких мест и анализу проблемных
вопросов включает три основных этапа:
1. Сбор информации путем проведения серии интервью и сбора
опросных листов;
2. Проведение в рамках рабочих группах анализа результатов
интервью и ответов, полученных из опросных листов;
3. Классификация проблемных вопросов и выработка решений
в составе рабочих групп. 105
104. Варианты сбора информации:
интервью в рабочих группах
и/или опросные листы
Характеристики каждого из вариантов:
Проведение интервью в рамках рабочих групп
1
Разработка Организация и Уточнение
плана встреч и проведение полученной
коммуникация встреч информации
• Получение всестороннего и четкого понимания о процессе в целом.
• Идентификация основных причин возникновения проблем.
• Устранение взаимонепонимания между различными участниками
рабочих групп.
Заполнение опросных листов
2
Разработка и Заполнение Обработка
подготовка опросных листов результатов
опросных листов Участниками проекта опросов
• Выявление отсутствующих элементов бизнес-процессов.
• Получение ясного представления и четкой классификации эталонных
бизнес-процессов.
• Формирование базовых элементов для идентификации быстрых улучшений.
106
105. Сбор информации:
работа в двух направлениях
Сравнение с лучшими Документирование и
мировыми практиками формализация предложений
107
106. Сбор информации:
выявление и формализация
проблемных вопросов
Основные поля формы:
1. Название: Название улучшения, отражающее
его суть 1
2. Номер и название процесса: Номер и название 2
процесса по существующей классификации
3. Описание проблемы: Подробное описание
существующей проблемы 3
4. Возможная причина: Основная причина
возникновение проблемы
4
5. Оценка негативного влияния: приносимый
ущерб 5
6. Предлагаемое решение: Подробное описание
для предлагаемого решения проблемы
7. Оценка затрат на реализацию: Перечень и 6
величины затрат, которые потребуются для
внедрения
8. Оценка экономического результата: Выгода от 7 8
реализации изменений.
9. Оценка срока внедрения изменений: Время, 9 10
которое потребуется для внедрения изменений
10.Требуемые ресурсы: Организационные
и материальные ресурсы для внедрения
изменений
108
108. Пример красной (неверной) карточки
СБЕ: ХХХ
Предложение по улучшению
Группа: РГ08
Номер: Название:
04
Дата: Номер и название процесса:
30.04.08
Описание проблемы: При необходимости срочной
поставки вышедшей из строя запасной части от фирм-
поставщиков Германии, Швейцарии, Японии, и т.д.,
получение запасной части производителя минимум от 7
рабочих дней и более.
Возможная причина:
Простой оборудования из-за вышедшей
Оценка негативного влияния:
из строя запасной части.
Предлагаемое решение: Упростить поступление запасных
частей от фирм поставщиков Германии, Швейцарии,
Японии, и т.д. путем принятия определенных законов на
уровне правительства.
Принятое решение: Дата:
Отклонить. 14.05.08 110
109. Классификация проблем по приоритетам
и способу решения
ПРОБЛЕМЫ
Проблемные вопросы, которые могут
быть решены за счет системного
Оказываемое влияние
Высокое
изменения или улучшения
1 4 5 операционной модели.
Эти проблемы рассматриваются в
плотной связи со стратегией компании.
Среднее
2 6 7
Низкое
3
Стратегия
Низкая Средняя Высокая
Сложность разрешения Операционная
Бизнес Модель
«Quick Wins»
Архитектура
(быстрые Архитектура Техническая Архитектура
Человеческих
процессов архитектура приложений
улучшения) Ресурсов
Операции Компании
111
110. Анализ результатов:
классификация проблем
Проблема 1 Список проблем для
Проблема 2 быстрого решения,
отранжированных
Высокое
по приоритетности
Оказываемое влияние
1 Проблема N
После выделения проблемных вопросов,
являющихся основой для дальнейших
быстрых улучшений, производится их
Среднее
2 рассмотрение и классификация в
соответствии с оказываемым влиянием на
деятельность Компании и сложностью их
разрешения.
Низкое
3 Наиболее приоритетными для разрешения
являются проблемные вопросы,
Низкая
оказывающее наибольшее влияние на
Средняя Высокая
Сложность разрешения эффективность процессов и одновременно
имеющие низкую сложность решения.
Усилия компании должны быть направлены не на борьбу с проблемами,
а на устранение их причин. Поэтому необходимо классифицировать
по приоритету сами причины (часто общие для нескольких проблем).
112
111. Анализ результатов:
первоначальный анализ причин
Алгоритм формирования списка причин, выявленных проблем:
1. Для каждого из проблемных вопросов определяется основная причина, вызвавшая
данную проблему.
2.Производится распределение проблем по группам. Каждая из групп содержит в
себе проблемные вопросы, порожденные одной причиной.
Проблемный вопрос 1 Группа 1 Проблемный вопрос 1
Причина 1
Проблемный вопрос 2 Проблемный вопрос 3
Проблемный вопрос 3
Проблемный вопрос 2
Причина 2
Проблемный вопрос 4
Проблемный вопрос 4
Группа 2
Проблемный вопрос 5
…………………… Проблемный вопрос 5
Причина M
…………………….
Проблемный вопрос N
Проблемный вопрос N Группа М
113
112. Причинно‐следственная диаграмма Ишикавы
“5М”
Measurement Method
Измерение Методика
Material
Процесс Результат
Материал (следствие)
Man Machine
Человек Механизм
Результат
процесса
определяется
пятью
причинами
114
113. Анализ результатов:
ранжирование групп вопросов
(и связанных с ними причин)
Алгоритм ранжирования причин:
1. Для каждой группы рассчитывается сумма взвешенных оценок, входящих в эту
группу проблемных вопросов.
2. Группы ранжируются в соответствии с полученными результами расчетов.
3. Соответственно ранжируются и связанные с этими группами причины.
Группа 1 Проблемный вопрос 1
Взвеш.
Причина 1 оц. 1
Проблемный вопрос 3 Причина - М
Приоритетность
Причина - 1
Проблемный вопрос 2
Взвеш. Причина - 2
Причина 2
оц. 2
Проблемный вопрос 4
Группа 2
Проблемный вопрос 5
Причина M Взвеш. Причина -к
оц. М
Проблемный вопрос N
Группа М
115
114. Методика расчета взвешенных оценок групп элементов
Элементы Эксперт 1 Эксперт 2
(Проблемы) Усредн.
Вес Оценка Резуль Вес Оценка Резуль
(единый источник – причина проблем)
взвешен-
тат тат ная
оценка
А 0,7 4 2.8 0,8 4 3.2 3.0
B 0,6 6 3.6 0,6 5 3.0 3.3
Группа 1
C 0,5 8 4.0 0,6 7 4.2 4.1
Итого: взвешенная оценка Группы 1 - 10,4
Примечание:
Вес элемента – показывает его значимость
Оценка элемента – показывает интенсивность проявления 116
115. Выработка и реализация быстрых решений
по изменению процессов
Алгоритм выработки решений по быстрому улучшению процессов:
В соответствие с отранжированными причинами, выявленных проблемных вопросов,
разрабатываются и внедряются с тем же приоритетом мероприятия по быстрому
устранению этих причин (т.е. быстрому улучшению процессов).
Причина М Быстрое улучшение 1
Программа
Приоритетность
Причина 1 Быстрое улучшение 2
… быстрых
… улучшений
Причина 2 Быстрое улучшение К
Причина …
117
116. Общий (итоговый) алгоритм
разработки программы быстрых улучшений
1. Сбор информации 1. Сбор информации:
Проведение интервью Заполнение • Идентификация проблем
в рабочих группах опросных листов • Формализация и оценка параметров
проблем
2. Анализ результатов • Выяснение основных причин
выявленных проблем
• Формализация и оценка способов
3. Выработка решений преодоления причин проблем
3. Выработка решений: 2. Анализ результатов:
• Формирование списка быстрых • Классификация проблем (матрица)
решений по преодолению причин • Отбор проблем для быстрых решений
проблем • Формирование списка групп проблем,
• Определение очередности реализации имеющих общие причины
решений в соответствие с приоритетом • определение приоритетности причин
устраняемых причин проблем групп проблем
• Выпуск и согласование программы
быстрых улучшений
118
117. Пример эффективных быстрых улучшений
СБЕ: ХХХ
Предложение по улучшению
Группа: УУУ
Номер: Название:
СМК-31/6 Снижение брака при каширование плоскоклеенных
деталей
Дата: Номер и название процесса:
29.04.08 ТП-4/6-41 Оклейка пакетов после шлифовки
Описание проблемы:
Следы клея на лицевой стороне оклеенных фанерных щитов
Возможная причина:
1. Невнимательность оператора
2. Несовершенство технологии - многократное использование
фторопластовой прокладки
Оценка негативного влияния:
Значительные убытки из-за брака (до 3,5% объема продукции). Устранение –
повторным оклеиванием.
Предлагаемое решение:
Улучшить условия труда операторов:
1. Покрасить монтажные столы контрастным (черным) цветом,
2. Обеспечить рабочие места специальным («боковым») местным освещением.
119
118. Производственная диета
Таичи Оно сформулировал основные принципы производственной
системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.
1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно.
Правило распространяется на запчасти, на организацию, на
характеристики продукции. Все прочее — расточительство.
2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее
и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.
3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество
продукции и совершенствовать производственный процесс.
Термин «Производственная Система Лин» был введен
в начале 1990-х годов тремя учеными Массачусетского
Технологического Института.
«Системный подход к выявлению и устранению
потерь путем непрерывного совершенствования,
настройка производственных процессов
в зависимости от потребности заказчика («pull» -
«вытягивания» заказчиком») и стремление
к безупречности во всем»
120
119. Lean production
Lean (англ.) – тощий, худой, поджарый, постный, скудный, бедный, убогий…
Варианты русского перевода (применительно к производству): поджарое,
стройное, синхронное, гибкое, тонкое, малозатратное, совершенное,
бережливое, рачительное, щадящее, экономное…
Сокращать издержки не за счет эффекта
масштаба, а за счет того, что не делать ничего
лишнего, а только то, что нужно потребителю….
121
121. Принципы lean production
(расшифровка)
• Понимание того, что является ценностью для заказчика — ценность, это понятие,
находящееся вне производства. Важно только то, что считает ценным ваш заказчик.
• Анализ Потока Создания Ценности — когда вы определитесь, что является
действительно ценным для вашего заказчика, необходимо проанализировать все
шаги в ваших бизнес процессах и установить, где действительно создается ценность.
Если действие не создает ценности, необходимо рассмотреть возможность его
изменения или удаления из процесса.
• Поток — Вместо того, чтобы перемещать продукт от одного рабочего центра к
другому партиями, необходимо создать поток, в котором происходит
непрерывное движение от сырья до готовой продукции через
специализированные производственные ячейки.
• Вытягивание — Вместо того, чтобы работать на склад, заказчику должна быть
предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной
системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть
немедленно использованы в последующих операциях.
• Совершенствование — Когда вы устраните все потери из технологических
процессов, а продукция будет плавно и непрерывно двигаться по мере поставки ее
заказчику, вы увидите, что не будет конца процессу сокращения времени операций,
себестоимости, площадей, ошибок и объема работ.
123
122. Пример карты потока создания ценности
Зарубежный
поставщик
Зарубежный
Прогноз
Прогноз заказчик
на шесть
месяцев Управление на 6 месяцев
производством
Приемка
Недельный
сырья Ежемесячные
график
корректировки
Начало прогноз
Отдел
отгрузки
Смешивание Сушка Сжатие Формовка Упаковка
Процессы,
Собранные добавляю
данные щие
ценность
3 сек.. 15 сек. 15 сек.
30 мин. 30 мин. 10 мин. 60 мин. 5 мин. 20 мин. 30 мин. 60 мин. 20 мин. 120 мин.
124
123. Бизнес‐процесс, как непрерывный поток
Традиционная организация Непрерывный поток
А Б В А Б В
материалы запасы запасы продукт материалы продукт
• Работники разделены и не имеют • Рабочие трудятся вплотную, что
возможности помогать друг другу способствует взаимодействию
в работе и гибкости
• Разбивка на этапы проводится по • Упрощенная система сокращает время
процессам (прессование, сверление изготовления
и т п.) • Размер запасов в процессе
• Разбивка создает сложное расписание производства минимален
работ и схему движения продукта • Снижается процент брака
• Схема "Один рабочий - одна операция" • Повышается возможность эффективно
сама по себе эффективна, но перевозка использовать рабочих с широкой
материалов и ожидание увеличивают квалификацией
общее время работ • Легко определяется источник
• Дефекты распространяются на всю
проблемы
партию
• Стандартизация работ упрощает
внесение изменений
125
McKinsey operations practices
