2. Čo je koučovanie
Koučovanie = nedirektívny spôsob riadenia alebo aj
štýl vedenia ľudí. Je protipólom prikazovania
a kontroly. Je to:
•dlhodobá starostlivosť o človeka a jeho rast
•vzťah a proces kedy kouč pomáha koučovanému pri
dosahovaní jeho vízií, cieľov a želaní.
3. Koučing
• vedie koučovaného k prevzatiu alebo zvýšeniu
zodpovednosti za plánovanie a dosahovanie
vlastných cieľov,
• pomáha ciele vymedziť ale aj ich dosiahnuť
efektívnejšie a rýchlejšie,
• uvoľňuje potenciál človeka
a umožňuje mu zvýšiť svoj
výkon a dosiahnuť
stanovené ciele.
4. Kľúčový prvok v procese
koučovania
...je facilitovať (uľahčovať) proces myslenia
koučovaného.
Ten si potrebuje uvedomiť 3 veci:
nápad (čo chce),
plán (ako to môže dosiahnuť),
akciu (čo pre to musí urobiť).
Niektorí sa do realizácie svojich nápadov nepustia,
lebo nemajú predstavu o výsledku ani o spôsobe
jeho dosiahnutia.
5. Koučing je založený
...na poskytovaní spätnej väzby koučovanému
s cieľom:
zlepšenia jeho vnímania reality,
pomoci vytvárať realistickejší pohľad na problém
a možnosti jeho riešenia,
na jeho silné a slabé stránky.
6. Štyri štádiá vedenia ľudí
Ak do práce nastúpi nový zamestnanec je ho
potrebné uviesť do firemnej kultúry, oboznámiť ho
s jeho povinnosťami, možným spôsobom riešenia
úloh...
mentoring
7. Štyri štádiá vedenia ľudí
Druhé štádium - delegovanie:
prítomná určitá miera jeho samostatnosti
cieľ (pracovnú úlohu a spôsob jej riešenia) ja daný
zvonka
možnosť voliť spôsob vykonania činnosti, nadriadený
má ale stále možnosť zamietnuť spôsob riešenia
8. Štyri štádiá vedenia ľudí
Tretie štádium - participácia:
možnosť spoluurčovať ciele a spolurozhodovať
o spôsobe riešenia úloh
vo vyššej miere prejav vnútornej motivácia
a angažovanosti
9. Štyri štádiá vedenia ľudí
Najrozvinutejším vzťah medzi zamestnancom
a zamestnávateľom - koučing.
voľba cieľa i spôsoby prevedenia úloh
samostatné rozhodovanie o spôsobe riešenia problémov
diskusie s kolegami, rozhodovanie tak, aby dosiahli
konsenzus
vedúci zamestnanec (kouč) = motivátor zamestnanca
autoevaluácia zamestnanca
po konzultácii s vedúcim si sám stanovuje opatrenia
definuje si vlastné rozvojové ciele i spôsob ich dosiahnutia
10. Porovnanie
Riadenie
+ kontrola
Koučovanie = najefektívnejší spôsob vedenia ľudí, Sloboda +
zodpovednosť
lebo:
•poskytuje vysokú mieru osobnej slobody + zodpovednosti,
•umožňuje mu rozvíjať sa.
12. Koučovanie ako štýl vedenia
jednotlivcov a tímov
Základ je zapojiť viac zamestnancov do plánovania aktivít,
rozhodovaní o strategických krokoch a hodnotenia
dosahovaných výsledkov.
Koučing ako štýl riadenia uvoľňuje potenciál
pracovníkov, motivuje ich k prevzatiu väčšej zodpovednosti
za vlastnú prácu a uplatňovanie vlastnej iniciatívy pri plnení
úloh.
13. Dôležité!
Koučovanie sa od iných foriem práce s klientmi líši
tým, že kouč
neposkytuje odborné rady,
nehodnotí,
ale len
facilituje (uľahčuje)
a
štrukturuje proces myslenia koučovaného.
14. McGregorova teória X-Y
Túto teóriu vyvinul americký psychológ Douglas
McGregor v roku 1960.
Poskytuje zaujímavé východiská pre prácu leadra
i kouča, môže upresniť princípy koučovania
v prostredí školy.
Teórie X a Y sú odlišné teórie pracovnej motivácie
ľudí.
Hoci v živote nie je všetko len biele a len čierne,
často vidíme tendenciu manažérov/učiteľov/tých,
čo pracujú s ľuďmi k určitému druhu chovania.
15. Teória X
Zamestnancov/žiakov treba do práce nútiť, lebo vo svojej
podstate sú leniví, nemajú nijakú ctižiadosť a kedykoľvek by
mali príležitosť, práci i zodpovednosti by sa vyhli.
Preto treba v organizácii/škole zaviesť tvrdú disciplínu
a zamestnancov/žiakov pravidelne kontrolovať.
16. Teória X
Zamestnancom/žiakom sa nedá dôverovať a preto je
potrebné, aby mali neustály dozor.
Organizácia musí mať striktne hierarchickú štruktúru
a vytvorila si efektívny kontrolný systém na každej úrovni
riadenia.
Zároveň treba zaviesť systém lákavých odmien, aby bolo
možné zamestnancov/žiakov motivovať k práci a túto
motiváciu dlhodobo udržiavať.
17. Teória Y
Zamestnanci/žiaci môžu byť ctižiadostiví, motivovaní,
ochotní prevziať zodpovednosť a pripravení garantovať
kvalitu svojej práce.
Keď majú príležitosť, sú schopní realizovať vlastnú kontrolu
a korigovať spôsoby dosahovania svojich cieľov.
Priemerný človek nielen prijíma ale aj vyhľadáva príležitosti
k prevzatiu zodpovednosti, prejaveniu iniciatívy, uplatneniu
svojich schopností a rozvíjaniu svojho potenciálu.
18. Teória Y
Zamestnanca/žiaka
je možné motivovať
aj prejavením dôvery
a poskytnutím väčšej
voľnosti pri plnení
úloh.
Organizačná
štruktúra by mala
tento model
podporovať.
19. Motivačné faktory v teórii X-
Y
Zamestnancov/žiakov je Zamestnancov/žiakov nie
možné motivovať len je možné motivovať len
prostredníctvom odmien formou odmien a trestov
a sankcií (cukru a biča). (zaistiť ich fyzické potreby
(plat, prémie, známky) ale
je potrebné uspokojiť aj ich
psychické potreby (istota,
uznanie, vlastná
zodpovednosť,
sebarealizácia).
20. Motivačné faktory v teórii X-
Y
Využívajú sa vonkajšie Podporujú iniciatívu
pozitívne motivačné faktory zamestnancov/žiakov
(odmeny, prémie, známky, prideľovaním právomocí,
iné ocenenia) a negatívne ponukou vzdelávania na
motivačné faktory (sankcie, zvýšenie ich kvalifikácie,
rozvíjaním ich potenciálu
obmedzenia, strata prémií prostredníctvom
a iných benefitov, ostrá zapojovania do
kritika a pod.). náročnejších projektov,
poskytnutím priestoru na
ich sebarealizáciu a pod.
21. Motivačné faktory v teórii X-
Y
Zamestnanci/žiaci len Spokojnosť zamestnanca/žiaka je
plnia príkazy, nie je tu samo o sebe motivácia , ktorá mu
priestor pre vlastnú umožňuje podávať dobrý
iniciatívu. pracovný výkon.
Vedomie, že môže rozvíjať svoje
Prípadná iniciatíva je
schopnosti a uplatniť ich
hneď potlačená ako prostredníctvom pracovných úloh
možný zdroj ohrozenia vyvoláva u zamestnanca/žiaka
stability. uspokojenie a prispieva
k posilňovaniu lojality voči
firme/škole.
22. Dôsledky uplatňovania
teórie X
V prípade, že vedúci pracovník/učiteľ uplatňuje
predpoklad, že potenciál jeho podriadených/žiakov
je obmedzený, že sa na nich nemôžu spoliehať, že
majú tendenciu sa práci vyhýbať a sabotovať ju,
podriadení stratia motiváciu a začnú sa prejavovať
presne podľa jeho predstáv.
23. Problémy s aplikáciou teórie X-Y
Pre určitý typ pracovníkov/žiakov je spôsob
riadenia X vhodný. Niektorých musíme do práce
poháňať.
Vzťah človeka k práci:
baví ma to = Y
nebaví ma to = X
Prístupy založené na teórii Y sa dajú úspešne
využívať aj u žiakov vyšších ročníkov ZŠ a na
stredných školách.
24. Aplikácia teórie X-Y na
vedenie ľudí/vzdelávanie
Teória X zodpovedá mentoringu, Y zavádzaniu
modelu koučovania.
X vychádza z neskúsenosti pracovníka/žiaka, Y
poskytuje priestor pre plné využitie jeho kapacity
a príležitosť pre rozvinutie jeho potenciálu.
26. Spätná väzba
Spätná väzba sa podľa efektu na zmenu správania
delí na:
• kladnú
• negatívnu
Pozitívna spätná väzba je obvykle spájaná
s príjemnými dôsledkami (odmena, pochvala)
negatívna s nepríjemnými (trest, kritika).
27. Princípy konštruktívnej
spätnej väzby
Mala by byť špecifická, konkrétna a orientovaná na
situáciu (výsledok).
Musí byť zároveň zrozumiteľná, akceptovateľná
a motivujúca.
Aby bola efektná a splnila svoj účel (bola prijatá),
musí byť nestranná a pokiaľ je to možné
nehodnotiaca. Len tak je možné zaručiť, že
pomôže a voči nej sa žiak nebude búriť.
Spätná väzba ≠ kritika!!!
28. Porovnanie
ponúka neutrálnu výpoveď zameriava sa na
o danej situácii či výsledku, hodnotenie človeka ako
ide o popis tejto situácie, takého aký je a poukázanie
na to aký by nemal byť,
alebo vlastných pocitov pri
ide o negatívnu výpoveď
jej sledovaní,
o človeku, ktorá sa dotýka
je orientovaná na jeho hodnôt, postojov,
budúcnosť, spôsobu života a pod.,
vytvára príležitosť kritizovaný má tendenciu ju
k sebazmene. odmietať,
stavia sa do defenzívy.
29. Dôležité!
Kouč pracuje zásadne len s pozitívnou spätnou
väzbou.
Aby mohla byť motivujúca, musí mať pre
klienta osobnú hodnotu.
30. Sebareflexia klienta
Má vplyv na proces koučovania a jeho výsledky.
Pri nízkom sebavedomí – človek si kladie nízke
ciele a očakáva skôr neúspech.
Pri neadekvátne zvýšenom sebavedomí si
naopak jedinec dáva príliš vysoké
ciele, nezodpovedajúce jeho
možnostiam a schopnostiam.
31. Sebareflexia klienta
Nástroj na sebapoznanie a zvýšenie
sebauvedomenia vytvorili Joseph Luft a Harrington
Ingham v 60.rokoch minulého storočia – tzv. okno
Johariho.
Názov vznikol podľa ich krstných mien Joe
a Harry.
Tento model je založený na vzťahu „ja“ k druhým
ľuďom.
32. Kouč sa uplatní pri práci so slepým a skrytým
kvadrantom, niekedy aj s neznámym.
33. Atribučný štýl
Má význam pre úspešnosť ľudského správania.
Ľudia s optimistickým atribučným štýlom očakávajú
úspech. Atribúcia úspešnosti – „mám na to vplyv“.
Prípadný neúspech pripisujú vonkajším okolnostiam
(príklady boli ťažké, bolela ma hlava).
Ľudia s pesimistickým atribučným štýlom majú
sklon k pocitu, že nemajú na svoj život vplyv.
Očakávajú neúspech – „nemôžem to ovplyvniť, je to
mimo moje možnosti“.
Ak sa dostaví neúspech pripisujú to vnútorným
podmienkam – „ja som tušila, že sa to nemôže
podariť“, „vždy to takto dopadne“.
34. Predstavy a skutočnosti
Každý deň sa stretávame s tým, že keď sa dvaja o niečom
spolu bavia, nemusia tie isté pojmy chápať rovnako, alebo aj
keď ich rovnako chápu zasadzujú ich do rôzneho kontextu.
35. Predstavy a skutočnosti
Tu je prienik malý – model môže predstavovať príslušníkov rôznych
sociálnych vrstiev, odlišných záujmov, iného veku, pohlavia,
profesie... Ak sa jedná o kouča a klienta, môžu mať problémy
„naladiť sa“ na rovnakú vlnu.
36. Predstavy a skutočnosti
Tu si kouč a klient môžu dobre rozumieť. Majú napríklad
podobný systém hodnôt, podobné skúsenosti a pod.
37. Interpretačné schémy
Interpretačné schémy sú charakteristické tým, že
venujeme pozornosť určitému faktoru, pričom iné
odsúvame do úzadia – vnímame výberovo. Na
rovnaké udalosti môžu ľudia reagovať rôzne
v závislosti od voľby interpretačnej schémy.
Napríklad:
„nepodarilo sa mi to, lebo som mal málo času“
„nepodarilo sa mi to, lebo na to nemám dostatok schopností“
„nepodarilo sa mi to a vôbec sa tomu nečudujem, vôbec som
nepredpokladala, že sa mi to podarí“
38. Interpretačné schémy
Niekedy sa interpretačné schémy začínajú zakotvovať
a človek jedná podľa „vyjazdených koľají“. Toto je veľká
výzva pre kouča a zároveň úskalie jeho práce.
39. Časová perspektíva
Je dôležitá pre plánovanie a dosahovanie cieľov.
Človek môže sám seba pretvárať, vytvárať vlastné scenáre
vývoja, nachádzať rôzne perspektívy.
Budúcnosť sa pred človekom
otvára so svojimi možnosťami a vyžaduje
od neho neustále rozhodovanie.
Ľudia sa rôzne orientujú v čase. Úlohou kouča
je postupne rozširovať životnú perspektívu
koučovaného a rozvíjať jeho schopnosť
plánovať svoje budúce kroky.
40. Motivácia klienta
Pre úspech koučovania je dôležité rozpoznať aké
pohnútky vedú jedinca k činnosti, teda aká je jeho
motivácia.
Motivácia je
hnacím motorom všetkého ľudského konania a snahy,
je palivom, ktoré umožňuje vyvíjať aktivitu, dosahovať
ciele a prekonávať bariéry,
je podnetom k určitému správaniu a jednaniu človeka,
dáva ľudskému správaniu potrebnú energiu,
určuje jeho smer a silu,
spoluurčuje jeho trvanie.
42. Základná metóda koučingu
kladenie špecifických otázok, ktoré majú doviesť
koučovaného k:
sebereflexii,
lepšiemu sebapoznaniu,
k definovaniu jeho vlastnej budúcnosti,
k vymedzeniu vlastných cieľov i spôsobu ich
dosahovania,
k uskutočneniu svojich krátkodobých i dlhodobých
plánov.
43. Nástroje uplatňované
v koučovaní
Kľúčové nástroje v koučovaní sú aktívne
počúvanie a špecifický spôsob kladenia
otázok.
Ďalej rôzne špeciálne metódy a postupy pôvodne
vyvinuté pre prácu s ľuďmi – rôzne hodnotiace
a diagnostické nástroje (SWOT analýza,
škálovanie, barometer nálady...).
Okrem toho kouč môže oživovať svoju prácu
príkladmi z praxe.
44. Aktívne počúvanie
Aktívne počúvanie na rozdiel od bežného počúvania
je cieľavedomé a riadené.
Predpokladá úplné odpútanie sa kouča od vlastných
problémov a starostí a úplné sústredenie na to, čo
klient v diskusii podáva a ako to podáva.
Ten, kto aktívne počúva vytvára bezpečné prostredie
pre komunikáciu (atmosféru dôvery) a povzbudzuje
hovoriaceho k tomu, aby voľne vyjadril svoje
myšlienky, názory, predstavy a postoje.
Aktívnym počúvaním, získavate informácie ale aj si
overuje, či im dobre porozumel (t.j. získavame spätnú
väzbu).
45. Bežné koučovacie otázky
Sú otázky doplňovacie. Začínajú zvyčajne
opytovacími zámenami (kto, čo, kedy, dokedy,
koľko, ako, do akej miery...).
Takéto otázky vyžadujú širšiu odpoveď klienta
a nútia ho hlbšie sa zamyslieť nad odpoveďou.
Výnimku tvoria otázky začínajúce na zámeno
„prečo“. Tieto treba používať citlivo a s rozvahou,
lebo nie sú podnetom k hľadaniu riešenia ale skôr
skúmaniu dôvodov vlastného počínania
a zamysleniu sa nad vlastnými motívmi a zámermi.
46. Bežné koučovacie otázky
Výnimku tvoria otázky začínajúce na zámeno
„prečo“. Tieto treba používať citlivo a s rozvahou,
lebo nie sú podnetom k hľadaniu riešenia ale skôr
skúmaniu dôvodov vlastného počínania
a zamysleniu sa nad vlastnými motívmi a zámermi.
Všimnime si rozdiel v otázkach:
Ako si to urobil?
Prečo si to urobil?
Pri „ako“, skôr popisujeme postup, pri „prečo“ skôr
hodnotíme.
47. Bežné koučovacie otázky
Nie je vhodné klásť otázky, na ktoré je možné
odpovedať áno alebo nie (zisťovacie otázky) alebo
otázky pri ktorých si klient vyberá jednu z možností
odpovede (vylučovacie otázky).
Pri vylučovacích otázkach sa radšej pýtajme takto:
Hovoríte že máte možnosť X a Y. Ku ktorej sa
prikláňate?
Pokiaľ sa rozhodnete pre X, čo to pre realizáciu Vášho
cieľa bude znamenať? Ako to ovplyvní...?
Čo sa stane, keď si zvolíte možnosť Y?
48. Magické otázky
Tie, ktoré pomáhajú klientovi ujasniť si svoj cieľ, predstaviť
si ho ako splnený, alebo nájsť spôsob riešenia problému, či
dosiahnutia cieľa. Týmto otázkach predchádza „naladenie“.
Napríklad:
Predstavte si, že sa stal zázrak a váš cieľ je splnený. Čo je
inak?
Predstavte si váš cieľ splnený. Aké boli míľniky, ktoré ste pri
plnení vášho cieľa museli prekonať? Aký bol krok 1.?
Predstavte si, že môžete získať všetko, čo si želáte. Čo by to
bolo?
Predstavte si, že sa môžete o tom porozprávať
s najskúsenejším človekom, ktorého poznáte alebo ktorého si
viete predstaviť. Čo by vám asi povedal, čo máte v danej
situácii urobiť?
Predstavte si, že by vás poprosila o pomoc s riešením tejto
záležitosti vaša kolegyňa. Čo by ste jej poradila?
49. Časová os na vnímanie
časovej perspektívy
Os má hodnoty 0 až 10 (0 = zámer, 10 = splnený
cieľ). Je vhodné ju napísať na veľký pás papiera.
Klient sa postaví chrbtom k číslu 10 (splnený cieľ)
a pozerá sa smerom do prítomnosti.
Pocitovo je to iné vnímanie ako keby sa pozeral
opačným smerom – k svojmu nenaplnenému cieľu.
Z takej perspektívy je cieľ príliš vzdialený a ťažko
dosiahnuteľný.
Sledovanie vlastnej cesty k dosiahnutiu cieľa
motivuje klienta k prekonávaniu prekážok
a posilňuje jeho dôveru vo vlastné schopnosti.
50. Čínske menu
Kouč nemá radiť.
Môže sa však dostať do situácie, že sa klient sám
nevie pohnúť. Vtedy môže kouč ponúknuť na zváženie
rôzne spôsoby riešenia.
Je dôležité mu ich podsunúť tak, aby sa klient necítil
neschopný a nestratil dôveru vo svoje schopnosti.
Napr.: Viem o niekoľkých zaujímavých riešeniach tohto
problému. Chcete ich počuť?
Je potrebné aby riešenia boli minimálne tri. Vtedy
klient má možnosť výberu a nemá pocit, že je koučom
akokoľvek ovplyvňovaný.
51. Grafické prvky v koučovaní
V procese koučovania je výhodné používať rôzne
grafické prvky – škály, tabuľky, grafy, schémy,
diagramy...
Pomáhajú klientovi k sebeuvedomeniu, lebo mu
poskytujú spätnú väzbu o vlastných postojoch
a náhľad na určité záležitosti či okolnosti vlastného
života.
Človek často tuší „ako je to“, ale len keď danú
skutočnosť vidí na papieri „čierne na bielom“, uvedomí
si určité postoje či súvislosti v plnej miere.
Názorné pomôcky pomáhajú zamerať pozornosť
klienta na určité aspekty reality a presmerovať spôsob
jeho uvažovania.
54. Spojnicový graf
zdravie
10
zábava práca
5
1
vzdelanie peniaze
vzťahy rodina
bývanie
55. Spojnicový graf
zdravie
10
zábava práca
5
1
vzdelanie peniaze
vzťahy rodina
bývanie
56. Barometer nálady
Umožní zistiť:
naladenie skupiny +1
alebo jedinca na NADŠENIE
koučovací proces,
stupeň zapojenia + 0,5
do procesu
koučovania, 0 ĽAHOSTAJNOSŤ
úrovne spokojnosti
s určitou oblasťou
a vôbec s všetkými - 0,5
oblasťami, kde
pracujeme
s emóciami. -1 REZIGNÁCIA
57. Energetický kotol
Energetický kotol je diagnostický nástroj na
zistenie energetickej bilancie jednotlivca.
Každý človek disponuje určitým množstvom
energie, ktorú môže využiť.
Toto množstvo energie v priebehu rokov kolíše.
Pre účel zisťovania dostupnej energie a faktory,
ktoré toto množstvo ovplyvňujú bol vyvinutý nástroj
– energetický kotol.
59. Energetický kotol
Energetický kotol pomôže jedincovi ujasniť si, čo
mu energiu dodáva (rodina, koníčky...) a čo mu
naopak energiu uberá (čo tvorí energetické diery).
Kouč pracuje s klientom na úrovni energetických
dier (prekážky, vnútorné bariéry, malé
sebavedomie...) ale aj prítokov (možnosti,
príležitosti, schopnosti, potenciál...).
Pomôže mu tak odstrániť bariéry a posilňovať
vnútorné zdroje, ktoré ho energeticky nabíjajú.
60. Metoda Kaizen
Je prevziata z východných filozofických smerov,
premietajú sa do riadenia iných činností.
Kaizen znamená malé kroky, malé úspechy, malé
radosti...
Kouč ich vedie, aby sa naučil nové návyky a realizoval
zmeny po malých krokoch. Napríklad 5 minút denne sa
hrať so psom, 5 minút jazdiť na rotopede...
Svoje pokroky si klient zaznamenáva do zápisníka
a pozoruje svoj vývoj. Postupne zvyšuje čas alebo robí
dané aktivity dlhšie.
Tieto aktivity pomáhajú klientovi neutralizovať stres,
pričom aktivity nie sú náročné na jeho čas a energiu.
61. Príklady z praxe a príbehy
Môžu poslúžiť koučovi ako motivácia klienta,
podnet k zamysleniu.
Je dobré si robiť „zbierku“
príbehov (zapisovať si ich)
a v potrebnej chvíli ich využiť.
62. Model GROW
Model GROW je univerzálny nástroj pre koučovanie.
Uplatňuje sa pri koučovaní skupín aj jednotlivcov.
Jednotlivé etapy tohto procesu môžeme zhrnúť do
takéhoto poradia.
Definovať cieľ, t.j. kam smerujeme, kam chceme
dospieť (G = Goal Setting).
Popísať súčasný stav, t.j. kde sme teraz, čo sa nám
páči a čo nepáči (R = Reality).
Vymedziť riešenia, t.j. aké máme možnosti, aké riziká
môžeme očakávať (O = Options).
Akčný plán, t.j. čo pre to konkrétne urobíme. (W =
Will, t.j. who, what, when).
64. Metóda SMART
Cieľ by mal spĺňať nasledovné kritériá:
S = špecifický, t.j. zrozumiteľný, jasne formulovaný, konkrétna
požiadavka na výsledok,
M = merateľný, t.j. môžeme sa presvedčiť o jeho splnení,
výsledok môžeme hodnotiť,
A = ambiciózny, t.j. cieľ je pre nás dostatočne náročný
a stimulujúci,
R = realistický (realizovateľný), t.j. primeraný cieľ zvládnuteľný
v daných podmienkach,
T = terminovaný, t.j. stanovená dĺžka trvania a časový limit
dosiahnutia.
Niekde sa namiesto A – ambiciózny uvádza A –
akceptovateľný. Pre prácu so skupinou je druhá verzia
lepšia, cieľ musia akceptovať všetci členovia skupiny.
65. Metóda SMARTER
Niekedy sa stane, že cieľ prejde všetkými
kritériami SMART ale je z pohľadu klienta málo
zábavný, nezaujímavý alebo nudný.
Je to zväčša vtedy, ak je tento cieľ daný
z vonkajška (od nadriadeného, partnera a pod.).
Preto sa táto metóda upravila na SMARTER, kde
E je Exciting = vzrušujúci a R je Recorded =
zaznamenaný, niekde uvádzajú aj Rewarding =
prospešný, užitočný.
66. Druhá etapa koučovacieho
procesu
V tejto etape sa často využíva obľúbený diagnostický
nástroj – SWOT analýza.
Zahŕňa hodnotenie vnútorných aj vonkajších podmienok.
S (Strenghts) = popis W (Weaknesses) = popis
silných stránok slabých stránok
T (Threats) = prognóza
O (Opportunities) =
hrozieb, ohrození realizácie
prognóza príležitostí
cieľa
67. Tretia etapa koučovacieho
procesu
Hľadanie vhodných stratégií k dosiahnutiu
stanoveného cieľa.
Táto etapa je veľmi náročná, vyžaduje od kouča
určitý odstup. Často ho láka poskytnúť klientovi
dobré rady, v tejto etape je to však
kontraproduktívne.
Kouč by sa mal len zamerať na pomoc klientovi
v tom, aby si ujasnil svoje možnosti, objavil
prípadné prekážky a vyhodnotil svoje šance pri
riešení problému.
68. Štvrtá etapa koučovacieho
procesu
Táto etapa je kľúčová pre ukončenie koučovacieho
procesu i pre rozvoj klienta.
Týka sa prevzatia zodpovednosti klienta za
konkrétny čin (akciu), t.j. „čo pre to urobím“.
69. Schéma nadväznosti etáp
koučovania
Vo fáze G a R je
potrebné previesť
spätnú väzbu. Overujú
sa dohody
z predchádzajúcej fázy
a ich splnenie (treba
upraviť cieľ alebo
stanoviť iný).
Vo fáze R ide o zistenie
nového súčasného
stavu. Reflexia je pre
úspech koučovacieho
procesu kľúčová.
70. Možnosti aplikácie
koučovania v škole
Koučovanie vo výučbe
Koučovanie členov žiackej samosprávy
Tímové koučovanie v praxi školy
Koučovanie vo výchove k voľbe povolania
Riadenie kvality v škole, hodnotenie
zamestnancov, motivačné hodnotenie učiteľov
Riadenie zmeny v škole, autoevaluačný proces,
proces rozvoja školy
71. Zdroje
Viola Horská: Koučování ve školní praxi (GRADA)
Paul Birch: Koučování (CP Books)
Elisabeth Haberleitner, Elisabeth Deistler, Robert Ungvari:
Vedení lidí a koučování v každodenní praxi (GRADA)
Sabine Demkowski, Fiona Eldridge, Ian Hunter: 7 kroků
efektívního koučování (C PRESS)
http://www.karierovykoucing.sk/
http://www.sme.sk/c/695984/koucing-nie-je-prepychom-ale-
nutnostou.html
http://scan.sk/
http://www.koucing.org/
http://www.coachingplus.org/koucing.html
Pohľad na 4 štádiá vedenia ľudí nám ukáže, čím sa líši koučovanie od iných spôsobov vedenia. Najlepšie je to ukázať na vzťahu zamestnanca a zamestnávateľa.
Občas je treba v organizácii urobiť tvrdé rozhodnutie a zaviesť nepopulárne opatrenia. Napriek tomu je McGregorova teória jeden zo základných princípov manažmentu založeného na pozitívnych prístupoch a demokratickom spôsobe riadenia a rozhodovania.