Workshop Gestão para Excelência - Processos | Caso Prático II: VALE

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Apresentação do Caso Prático II – VALE
Apresentador: Luiz Henrique Medeiros dos Santos | Analista de Melhoria Operacional

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Workshop Gestão para Excelência - Processos | Caso Prático II: VALE

  1. 1. Gerência de Manutenção de Equipamentos de Mina Diretoria de Melhorias Operacionais Workshop Gestão para Excelência - Processos Implantação do VPS na Oficina de Caminhões de Capitão do Mato
  2. 2. Luiz Henrique Medeiros Diretoria de Melhorias Operacionais – Vale 10 anos de atuação em gestão de processos; experiência nas empresas Arcelor Mittal, Falconi, Direcional Engenharia e Vale. Agenda A Vale – Novo Paradigma da Mineração O Sistema de Produção Vale – VPS Implantação do VPS na Oficina de Caminhões de CMT Apresentação
  3. 3. Somos a Vale •Mineradora brasileira, presente nos cinco continentes •Líder mundial na produção de minério de ferro e pelotas e o segundo maior produtor mundial de níquel •Também produzimos cobre, carvão, fertilizantes, manganês, ferroligas, cobalto e metais do grupo da platina •Investimos em logística e energia Empregados da Vale em Itabira / MG Renato Stockler das Neves Filho / Agência Vale 11 mil (diretos) Privatizada Criada. Operações concentradas em Minas Gerais. 40 mil Toneladas / ano 209 mil (próprios e prestadores de serviço / 2T14) 40 mil Toneladas / hora 1942 1997 2013 t
  4. 4. Novo Paradigma para a Mineração Desafios do Cenário Paradigma passado •Crescer e diversificar •Muitos investimentos não necessariamente acompanhados por um aumento de produtividade Paradigma atual •Queda no preço do minério •Demanda crescendo em um ritmo mais lento •Disciplina de capital Mudanças •Queda do valor de mercado •Minas mais profundas •Pressões ambientais •Licença para operar •Aumento geral de custos LUCROS LUCROS CUSTOS CUSTOS PREÇO DE VENDA: definido pelo mercado
  5. 5. Pilares Estratégicos Cuidar das pessoas Gerenciar o portfólio com rigor e disciplina Incorporar a sustentabilidade aos negócios Focar em minério de ferro Crescer por meio de ativos de classe mundial
  6. 6. VPS? PESSOAS OPERAÇÃO MANUTENÇÃO GESTÃO PRODUTIVIDADE E CUSTO O VPS é um modelo integrado de produção desenvolvido pela Vale para orientar o nosso trabalho com foco na melhoria contínua dos resultados. Com o VPS, garantimos um padrão de atuação que cria semelhanças na forma de trabalhar em todas as unidades da empresa. VPS – Sistema de Produção Vale
  7. 7. Implantação dos Processos Pressão por simplificação, desburocratização e resultados •Dificuldades para mostrar resultados •Treinamentos focados em requisitos •Implantação = preparação para auditoria •Preocupação em convencer CONHECE PLANEJAMENTO AUTO AVALIAÇÃO AÇÕES AUDITORIA/DIAGNÓSTICO NO ESCRITÓRIO RANKING POR NEGÓCIO
  8. 8. Revisão do Modelo e da Abordagem O QUE Vale Production Sistem COMO Ferramentas Lean
  9. 9. Revisão da Abordagem Cultura de exposição e solução de problemas com pessoas •Centros de capacitação para disseminação e aplicação prática do VPS •Foco na capacitação dos empregados para replicação em outras áreas •Melhoria dos resultados operacionais (problemas pequenos) OBSERVE GENCHI GENBUTSU NO “GEMBA” EXPERIMENTE LEARN BY DOING RESOLVA 1 A 1 MELHORE CONTINUAMENTE KAIZEN
  10. 10. Em qual área começar?
  11. 11. 1 cm para o lado 1 km a fundo CENTROS DE CAPACITAÇÃO BRASIL ENTRADAS SAÍDAS PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 Área Modelo
  12. 12. Ferrosos Sul – Complexo Vargem Grande Centro de Capacitação da Oficina de Caminhões de CMT
  13. 13. Equipamentos da mina de Capitão do Mato Total de 42 equipamentos de mineração Frota de aplicação do VPS
  14. 14. Por onde começar? O que fazer Valores e atitudes Cultura O que fazer Valores e atitudes Cultura Mude a forma de pensar para mudar o comportamento Mude o comportamento para mudar a forma de pensar MODELO ANTIGO MODELO NOVO
  15. 15. Modelo de Atuação MODELO NOVO Orientado para as pessoas MODELO ANTIGO Cobrança
  16. 16. Resultados Alcançados
  17. 17. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% FMP – Fator de manutenção Preventiva Fator de Manutenção Preventiva (FMP) com a média de média de 15% subiu para 34% nos últimos meses, demonstrando clara mudança no modelo de gestão da liderança e equipe de manutenção FMP: Percentual de horas de manutenções preventiva em relação ao total de horas de manutenção Início da implantação do VPS Pensamento Enxuto Resultados Alcançados
  18. 18. Redução de 3.500 para 2.000 horas de manutenção total Redução de 3.000 para 1.500 horas de manutenção corretiva Qualidade da manutenção preventiva Resultados Alcançados Inversão da Curva Últimos 12 meses
  19. 19. Resultados alcançados 40 50 60 70 80 90 100 DF Total DF 0 - 25.000 DF 25.000 - 50.000 DF Total DF 0 - 25.000 DF 25.000 - 50.000 Disponibilidade Física (DF%) dos caminhões de grande porte de CMT Antes Depois Disponibilidade dos equipamentos subiu 6 pontos percentuais e reduziu a variabilidade entre a frota antiga (25.000 – 50.000 horas trabalhadas) e frota nova (0 – 25.000 horas trabalhadas). Resultados Alcançados
  20. 20. 40 50 60 70 80 90 100 DF Real DF Frota 25.000 - 50.000 horas trabalhadas DF Frota 0 - 25.000 horas trabalhadas Disponibilidade Física da frota mudou de patamar e continua estável desde jan/14 Resultados alcançados Estabilidade da Disponibilidade Física Início da implantação do VPS Disponibilidade dos equipamentos subiu 6 pontos percentuais e reduziu a variabilidade entre a frota antiga (25.000 – 50.000 horas trabalhadas) e frota nova (0 – 25.000 horas trabalhadas). Resultados Alcançados
  21. 21. 380 130 Antes (min) Depois (min) Manutenção preventiva de 500HT (Mec + Lub) Tempo total: 6 horas e 20 minutos Tempo total: 2 horas e 10 minutos ANTES DEPOIS Redução de 72% dos desperdícios nas manutenções preventivas Redução de 66% do tempo da manutenção preventiva Resultados Alcançados
  22. 22. Ganhos Financeiros: 2013 – R$ 8,2 milhões com Potencial de Aumento da Receita pelo aumento da DF em 2013. 2014 – R$ 250 mil com Redução de Gastos de Manutenção por Hibernação de 1 equipamento pelo aumento da DF em 2014 (Maio a Outubro/2014) Principais Ganhos de S&S Definição do momento correto de todos os bloqueios através dos Trabalhos Padronizados e Instrução de Trabalho Identificação visual dos riscos das manutenções através do Trabalho Padronizado, permitindo uma análise mais profunda dos riscos antes da execução Resultados Alcançados GANHOS GANHOS
  23. 23. Como ?
  24. 24. Cliente em primeiro lugar Pessoas são o recurso de maior valor Kaizen (melhoria contínua) Foco no “chão de fábrica” VPS e pessoas
  25. 25. Treinamento da Equipe  Mais de 60 pessoas treinadas: Pensamento Enxuto, Alta Concordância, TWI, Solução de Problemas e visitas mensais guiadas pela equipe da área. Capacitação
  26. 26. Revisão Mecânica 500 HT 1.000 HT 2.000 HT 4.000 HT Revisão Elétrica 1.000 HT 2.000 HT 4.000 HT Revisão Lubrificação 250 HT 500 HT 1.000 HT 2.000 HT 4.000 HT Trabalho Padronizado Piloto
  27. 27. VAA - Atividade que agrega valor (Medir pressão, trocar filtro, etc) -> Aumentar NVAA - Atividade que não agrega valor (buscar banheira de óleo a 100m, procurar ferramenta) -> Eliminar NVAA - nec - Atividade que não agrega valor, porém necessária – Realizar bloqueio, preencher PT -> Reduzir Plano de manutenção 500 horas - Análise das atividades (Mecânica) Jan/2013 Tempo total da manutenção: 4h e 05min Na análise das atividades realizadas durante a preventiva de 500h do caminhão 785C Análise de desperdício Trabalho Padronizado Piloto
  28. 28. Com o uso de um pedômetro, observou-se que o empregado deslocou 1,7 km para realizar a preventiva de um equipamento CAT 785C. 1.683 metros de deslocamento 68 minutos de espera de material ou ferramentas Análise de desperdício Trabalho Padronizado Piloto
  29. 29.  Sequenciamento das atividades  Evolução do tempo da atividade  Pontos de Segurança  Pontos de Qualidade  Rota do empregado  Tempo padrão  Exposição de problemas Elaborado conforme plano de manutenção e sequenciamento ideal das atividades, reduzindo desperdícios Trabalho padronizado – Preventiva mecânica de 500 HT e de 1000 HT Trabalho Padronizado Piloto
  30. 30.  Mais de 50 Kaizens realizados na oficina de caminhões de grande porte Kaizens da Oficina de Caminões de CMT Kaizen
  31. 31. 2 mecânicos 240 min 1 operador 40 min 3 lubrificadores 100 min Revisão mecânica Deslocamento para Lubrificação Revisão de Lubrificação 380 min Atividades simultâneas Trabalho Padronizado Expansão
  32. 32. 2 mecânicos 240 min 1 operador 40 min 3 lubrificadores 100 min Revisão mecânica Deslocamento para Lubrificação Revisão de Lubrificação 1 operador 40 min Deslocamento para Lubrificação 3 lubrificadores 100 min Revisão de Lubrificação Revisão mecânica 2 mecânicos 76 min 380 min 216 min Atividades simultâneas Trabalho Padronizado Expansão
  33. 33. 2 mecânicos 240 min 1 operador 40 min 3 lubrificadores 100 min Revisão mecânica Deslocamento para Lubrificação Revisão de Lubrificação 1 operador 40 min Deslocamento para Lubrificação 3 lubrificadores 100 min Revisão de Lubrificação Revisão mecânica 2 mecânicos 76 min Revisão mecânica 2 mecânicos 76 min 2 lubrificadores 130 min Revisão de Lubrificação 380 min 216 min Mecânica + Lubrificação Atividades simultâneas Trabalho Padronizado Expansão
  34. 34. 2 mecânicos 240 min 1 operador 40 min 3 lubrificadores 100 min Antes: 380 minutos trabalhos -> 6 pessoas envolvidas. Teste: 130 minutos trabalhados -> 4 pessoas envolvidas. Revisão mecânica Deslocamento para Lubrificação Revisão de Lubrificação 1 operador 40 min 3 lubrificadores 100 min Revisão mecânica Deslocamento para Lubrificação Revisão de Lubrificação 2 mecânicos 76 min 380 min 216 min Como: •Lubrificação de 500HT no box VPS de preventiva Elimina o deslocamento até a área de lubrificação. Executa simultaneamente a lubrificação e a preventiva. Revisão mecânica 2 mecânicos 76 min 2 lubrificadores 130 min Revisão de Lubrificação 130 min Atividades simultâneas Mecânica + Lubrificação Trabalho Padronizado Expansão
  35. 35. Layout do Box de preventiva do VPS Pensamento Enxuto  Organização do Box  Disponibilidade das ferramentas e recursos  Referencia visual Condição normal X anormal do Box de Preventiva Definição de Condição Normal vs Anormal
  36. 36. Layout da Oficina de Caminhões de CMT  Organização da Oficina  Disponibilidade das ferramentas e recursos para preventiva e corretiva  Referencia visual da oficina  Exposição dos problemas Condição normal X anormal da Oficina de Caminhões Definição de Condição Normal vs Anormal
  37. 37. Elaborado trabalho padronizado de coleta de amostra de óleo. Trabalho padronizado – TWI (Trainning Within Industry) Coleta de amostra de óleo  Sequenciamento das atividades  Evolução do tempo da atividade  Pontos de Segurança  Pontos de Qualidade  Rota do empregado  Tempo padrão  Exposição de problemas Trabalho Padronizado Expansão...
  38. 38. Elaborado trabalho padronizado de lavagem de equipamentos, focando somente nos pontos de atuação da revisão Trabalho padronizado – Lavagem de caminhões de grande porte  Sequenciamento das atividades  Evolução do tempo da atividade  Pontos de Segurança  Pontos de Qualidade  Rota do empregado  Tempo padrão  Exposição de problemas Trabalho Padronizado Expansão...
  39. 39.  Informações sobre horário de trabalho de cada empregado  Distribuição da mão de obra nas frentes de serviço  Acompanhamento da execução dentro do prazo planejado 39 Gestão de mão de obra Gestão Visual
  40. 40. Gestão Visual  Atualização pelos inspetores/mecânicos  Identificação visual de falhas (corretivas)  Tradução de indicador numérico para controle visual (MTBF) Gestão das paradas dos equipamentos Condição Ideal reconhecida  Zero Corretiva = quebra de paradigma  Objetivo compartilhado por toda equipe  Zero Corretiva como direcionador de qualidade das manutenções
  41. 41. Solução de Problemas de Corretivas feito pelos Mecânicos e Eletricistas Gestão Visual FMDS de Qualidade (Desdobramento das Falhas no chão da Oficina)
  42. 42. 1. Otimização da Manutenção Preventiva – Qualidade Total 2. Redução das Horas de Manutenção Corretiva Trabalho Padronizado de todas as Preventivas Orientação Operacional via TWI para Lavador de Preventivas Sistemática de Abastecimento de Materiais Monitoramento Diário do MTBF na área FMDS de Qualidade (Desdobramento das Falhas no chão da Oficina Solução de Problemas de Corretivas feito pelos Mecânicos e Eletricistas Reconhecimento da Condição Ideal = Corretiva Zero Horas de Lavagem Condição Normal x Anormal nos 5 Boxes Resumindo....
  43. 43. Principal legado = Desenvolvimento de pessoas -Consolidação da Oficina de Transportes de Capitão do Mato como Centro de Capacitação do VPS para desenvolvimento de novos multiplicadores -Implementação do Programa Mensal de Visitas (toda última quarta-feira do mês) como forma de incentivar a prática em outras áreas -Visitas de diversos negócios da Vale como forma de desenvolvimento dos próprios empregados e do Centro de CMT -Aumento da Capacidade de solução de problemas Resumindo....
  44. 44. www.vale.com facebook.com/valenobrasil twitter.com/valenobrasil youtube.com/vale Nome: Luiz Henrique Medeiros dos Santos Diretoria de Melhorias Operacionais Telefone: (31) 3916-2461 E-mail: luiz.henrique.medeiros@vale.com

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