U & M Mineração

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Whorkshop Liderança
Danilo Araújo | Especialista de Gestão da U & M Mineração

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U & M Mineração

  1. 1. LIDERANÇA
  2. 2. Ø Empresa fundada em 1975; Ø Especializada em grandes movimentações de solo e rocha;Prêmio Anual IDF Faixa Ouro e Troféu destaque no PMQ 2010 da VALE
  3. 3. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO NÃO É NOSSO NEGÓCIO Movimentação em Grandes Distâncias (acima de 10km) Pequenas Movimentações (menores que 15 milhões ton/ano em Grandes Movimentações de Solo e Rocha Mineração ou 1,5 milhões m3/ano em Construção), exceto serviços em clientes estratégicos ou adições de contratos. QUEM O QUE COMO CLIENTES / SEGMENTOS ALVO ESCOPO E PROPOSIÇÃO DE VALOR ATIVIDADES DISTINTIVASq Mineradoras q Terraplenagem q Número de Contratos que não comprometam o q Escavação / Carga e Transporte Atendimento Personalizadoq Obras de Infraestrutura e para q Grande Parque de Máquinas, permitindo Plantas Industriais pronto atendimento Soluções Inteligentes para: q Tecnologia de Vanguardaq Grandes Empresas Privadas q Redução de Investimento na Base q Interface Técnica com o Cliente (Planejamento de Ativos do Cliente e Engenharia), para entender suas necessidades q Previsibilidade do Custo de e propor as soluções mais inteligentesq Clientes Exigentes Operação e Manutenção NÃO cliente que compre q Políticas e Boas Práticas de Gestão de Pessoas e somente pelo menor preço q Confiabilidade de Entrega: Processos aderente às especificações, ao prazo e segurança q Concentração nas atividades foco e gestão deq NÃO clientes que requeiram q Flexibilidade para adaptar a parceiros qualificados para atividades relações escusas / vínculos Operação às Sazonalidades complementares políticos q Certificações Integradas q Responsabilidade Sócio Ambiental q Melhor Custo Benefício q Relacionamento de lealdade com o Cliente / NÃO necessariamente menor preço longo prazo / fidelização /confiança
  4. 4. Atualização dos Princípios EmpresariaisEtapas do PE: Análise de Cenários Revisão dos Direcionadores Estratégicos Revisão da Matriz SWOT Revisão do Mapa Estratégico Revisão dos Indicadores/ Metas Estratégicos
  5. 5. Princípios e Valores Organizacionais Missão é Por que Fazemos Visão de Futuro é O que queremos ser quando crescer Valores é Como trabalhamos, haja o que houver
  6. 6. Princípios e Valores Organizacionais MISSÃO VALORES “Movendo terra construímos Foco no Cliente com Criação um mundo melhor” de Valor Respeito às Pessoas e aos Compromissos Simplicidade com Inovação VISÃO“Referência em Excelência Empresarial na Empreendedorismo América Latina e África” Sustentável
  7. 7. Divulgação dos PEM TreinamentosBanners AC JG CJ / SO / NU JU Placas MR YA VL
  8. 8. Tratamento das Questões Éticas • Preconceitos e Pressões • A verdade como Compromissos • Autonomia e Delegação • Tolerância aos Erros • Elogios e Advertências • Privacidade • Conflito de Interesses • Relacionamentos com Terceiros • Ambiente de Trabalho • Relações no Trabalho • Relações com a Comunidade/ Fornecedores/ Concorrentes/ Acionistas/ Clientes/ Setor Público/ Meio Ambiente • Segurança no Trabalho • Normas Internas • Programa 5S • Ligado em você... Ligado em você
  9. 9. Tratamento das Questões Éticas Parte Canal de Comunicação Forma de TratamentoInteressada Para cada sugestão é aberto um help- Canal Ligado em você desk pelo setor de DH, para garantir oFuncionários devido tratamento Abertura de relato de anomalia e Pesquisa de Clima elaboração de plano de ação Pesquisa anual de Satisfação dos clientes Abertura de relato de anomalia e Clientes elaboração de plano de ação Contato diário nas operações Acompanhamento das reclamações pela Acionistas Reunião de Análise Crítica diretoria Abertura de relato de anomalia e Sociedade Telefones disponíveis no site elaboração de plano de ação Manifestações registradas pelo DH por Canal aberto de comunicação meio do help-desk. Todas através de críticas, sugestões Reclamações são tratados por meio do ou comentários no site relatório de anomalia
  10. 10. Identificação dos Riscos EmpresariaisØRiscos identificados nas reuniões do PE (Entrevistas e Matriz SWOT); Fontes para identificação de Riscos Ano de Início Fonte 2003 Reuniões face a face com o cliente Contato dia-a-dia com o meio empresarial e 2003 político 2004 Pesquisa de Satisfação com o Cliente 2007 Clipping 2008 Comitê de SinalizadoresØClassificação dos Riscos: § Quanto à natureza do risco: do Negócio, Político, Legal, Estratégico, Financeiro e Operacional; § Quanto ao grau de risco
  11. 11. GRAVIDADE Avaliação do Grau de Risco PROBABILIDADE / FREQUÊNCIA
  12. 12. Avaliação do Grau de Risco ASPECTO IMPACTO PROCESSO PROB. INTENS. SIGNIF. MEDIDAS DE CONTROLE AMBIENTAL AMBIENTAL Deve ser armazenado em área de contenção Contaminação interligada a um separador de água e óleo. Geração de óleo da água e do 3 3 9 Destinado para rerrefino para empresa licenciada. usado solo e ar Constar no PAE - Plano de Atendimento à Emergências.MANUTENÇÂO Geração de resíduo sólido Armazenamento, controle e destino adequado contaminado Contaminação conforme POP 048 - Gerenciamento de Resíduos. (trapos, papel, da água e do 3 2 6 Rastreabilidade até o destino final. Conscientização Epi´s solo para minimizar geração. Uso de toalhas industriais contaminados laváveis. Constar no PAE - Plano de emergências. com óleo/graxa)
  13. 13. P5. Controlar com Disciplina osRiscos Ambientais e Empresariais
  14. 14. Tomada de DecisõesØ O Comitê Executivo (diretor-presidente, diretor vice-presidente e demais diretores), é responsável pelas principais decisões;Ø Os diretores compartilham a mesma mesa de trabalho – tomada de decisões compartilhada por todos no dia-a-dia;Ø Reunião Mensal de Análise Crítica (RACs), tomada de decisões baseadas nos fatos e dados apresentados;Ø A ata da RAC é elaborada em formato de plano de ação – início da reunião é feito com a leitura da ata da reunião anterior – verificação de pendências;Ø Reunião Bimestral do Comitê Estratégico – apresentação e acompanhamento dos indicadores estratégicos;Ø A ata do Comitê Estratégico também tem o formato de um plano de ação;
  15. 15. Comunicação das Ações e ResultadosØ U&M S.A., desde 1993 – lei 6404/76: publicação anual do balanço, demonstrações contábeis e financeiras em jornais de grande circulação;Ø Trimestralmente – emissão de uma prévia do balanço para os diretores e acionistas;Ø Controle de emissão dos relatórios sob responsabilidade da diretoria administrativa- financeira;Ø Reunião anual do Conselho de Administração (CA) ou sempre que necessário – análise de temas estratégicos da empresa, riscos dos negócios, relações com o mercado, investimentos e acompanhamentos dos resultados: § Atribuições do Conselho (Estatuto da empresa) inclui a fiscalização da gestão dos diretores – possibilidade de examinar a qualquer tempo os livros e papéis da companhia;Ø (2007) Reunião anual coordenada pelo diretor presidente coordena uma reunião para apresentação de resultados para todos os acionistas, após a publicação do balanço;
  16. 16. Exercício da LiderançaLiderança é alcançar METAS com o TIME fazendo CERTO (Falconi) Falconi)
  17. 17. Exercício da Liderança SITUAÇÃOFUNÇÕES NORMAL OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS • Olha para FORA e para o FUTURO. DIREÇÃO • Estabelece METAS que garantam a Ajuda a solucionar os problemas sobrevivência da empresa a partir do crônicos relevantes plano estratégico. • Verifica diariamente as anomaliasGERENCIAIS no local de ocorrência atuando em complemento a função supervisão. • Atinge METAS (PDCA). • Revê periodicamente as anomalias GERENCIAL detectando as crônicas (Análise de Pareto). • Elimina as anomalias crônicas • Treina função supervisão. atuando nas causa fundamentais (PDCA). ASSESSORIA • Ajuda a função gerencial contribuindo com conhecimento técnico e (TECNICA) gerencial. OPERACIONAIS SUPERVISÃO • Registra as anomalias e relata para a função gerencial. Faz cumprir padrões • Elimina as causas imediatas OPERAÇÃO • Cumpre os procedimentos • Relata as anomalias. operacionais padrão.
  18. 18. Exercício da LiderançaComo a direção exerce a liderança:ØManutenção do SEG (Sistema de Excelência em Gestão);Ø Considerando a divisão do trabalho - tabela de Nemoto;Ø Pela aplicação do Plano Anual de Metas (PAM), Gestão à Vista (GAV) e Remuneração Variável (PLR);Ø Condução do Planejamento Estratégico;Ø Prática Natural dos Princípios Empresariais;Como a direção interage com as partes interessadas:ØClientes: reuniões face a face, visitas e prestações de contas;ØAcionistas: definição, disseminação, controle e manutenção do comprometimento das partes interessadas com os valores;ØFornecedores: carta com a palavra do presidente (treinamentos para desenvolvimento de fornecedores) e reuniões do presidente e do diretor de equipamentos com os principais fornecedores;Ø Sociedade: Comitê Social;ØFuncionários: encontro com o Presidente e Reunião de Interação;
  19. 19. Exercício da LiderançaMobilização da força de trabalho – êxito das estratégias: Definição do tema da campanha: Definição do mascote da campanha: Gol de Placa TatudoBem Geração de Expectativa Distribuição de Camisas
  20. 20. Jogo da Família: Cartilha do PlanejamentoDia das Crianças Estratégico Vídeo de divulgação Diretor-Presidente
  21. 21. Placar Mural Especial: Planejamento EstratégicoCódigo de Ética revisado: Novos Princípios Descanso de Tela: Mapa Estratégico Portal (Intranet) Materiais para consulta: Planejamento Estratégico
  22. 22. AC JG CJ / SO / NU JU MR YA 1ª Rodada:Comunicação dos Princípios Empresariais VL
  23. 23. AC CJ / SO / NU YA JU JG MR 2ª Rodada:Comunicação do Mapa Estratégico VL
  24. 24. CJ / SO / NU JU 3ª Rodada:Reforço dos Conceitos JG AC VL YA MR Premiação das Equipes
  25. 25. Identificação das LiderançasAplicação do Teste de Avaliação do Pefil Psicográfico do candidato durante orecrutamento interno ou externo pelo DH; Gerente Gerente UGB Assessor Engenheiro orçamentista D = Dominância; I = Influência; S = Estabilidade; C = Conformidade.
  26. 26. Avaliação e Desenvolvimento das LiderançasØ Avaliação de Competências – geração do Plano Desenvolvimento Individual;Ø Assessment;Ø Coaching;Ø Módulos de Treinamentos específicos para as lideranças;Ø Seminário U&M – eventos específicos para as lideranças; Valores A2. Ter as Pessoas Cultura da excelência, Autodesenvolvimento, Comunicação, Compromisso Certas, Engajadas, com resultado, Organização (5S), Trabalho em equipe, Pró-atividadenos Lugares Certos e Competências com a Capacitação Técnica Comportamental Adequada • Resiliência • Domínio do Sistema • Feedback • Idioma • Gerenciamento de Pessoas • Excel avançado • Gestão de Processos • Gerenciamento de Indicadores • Gestão Orçamentária • Programa de Certificação • Liderança • Programas de Qualidade • Negociação • Modelos de Gestão • Planejamento • Visão Estratégica
  27. 27. Sistema de PadronizaçãoObjetivoGarantir o estabelecimento, a organização e o uso dos padrões, que auxiliam as pessoas nodesempenho de suas funções.Políticas• Padronizar para ter poucos padrões em benefício de todos;• Criar padrões em linha com a legislação e com as normas técnicas;• Criar padrões simples e claros com participação dos usuários e foco nos mesmos;• Avaliar permanentemente os padrões para garantir o domínio tecnológico, melhorar a qualidade e eficiência dos trabalhos e possibilitar a obtenção de bons resultados;• Usar os padrões como instrumento para propiciar treinamento e delegação de autoridade;• Ter os padrões aprovados por uma única pessoa, que se responsabilizará integralmente pelo seu conteúdo;• Classificar, codificar e registrar os padrões criados. A5. Promover a Ø 2012: Iniciado o projeto de Reestruturação do Sistema de Adaptação Padronização Permanente da Organização e a Prática da Gestão por § Visão/ Desafio do Projeto: Processos - Revisar o Sistema de Padronização para que ele esteja adaptado à Gestão por Processos
  28. 28. Diagnóstico do Supervisor Padrões Fáceis POPPoder Correto Cliente atendido POP Processo capaz POP conhecido eSaber Entendido memorizado EmpatiaQuerer Cumprido Operador / mantenedor Padronização motivado Operacional
  29. 29. Como as anomalias são tratadasOPERADOR SUPERVISOR GERENTE ASSESSORIA Autoriza a Revê Início remoção do diariamente os Relata a Verifica o Complementa anomalia cumprimento os chequinhos Ok? Estabelece prioridades, verificando por meio de análise de Pareto, quais são as anomalias Por quê? Conduz a Treinamento? análise da Atua na causa Resolve os problemas definitivamente, imediata atuando na causa fundamental (PDCA) por Complementa o chequinho Fim
  30. 30. Melhoria das PráticasØ Reuniões de Análise Crítica (Direção);Ø GMRD (Gerencial);Ø CCQ (Operacional);Ø Comitês de melhoria para análise e implantação de melhorias advindas dos RA’s;Ø Benchmarking; (REG.051);
  31. 31. Análise do DesempenhoCorporativo:Ø Reunião de Análise Crítica;Ø Comitê Estratégico;Operacional:
  32. 32. OBRIGADO!

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