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2: A Padronização se deteriora
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Por que só o meu
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1.1. SEIRISEIRI Organização
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•Filosofia “Chão de Fábrica em 1º lugar”:“Chão de Fábrica em 1º lugar”:
Aprender no ““guembaguemba”” (local onde a
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•O Líder dá o exemplo, pratica e
ensinaensina
••““LearnLearn byby DoingDoing””
Antes Depois
••““GoGo andand SeeSee””
Não pergunte ao operador, pergunte a
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•• Cliente em 1º lugarCliente em 1º lugar
Quem é seu cliente?
Trabalho em EquipeTrabalho em Equipe
Eficiência Individual x Eficiência coletivaEficiência Individual x Eficiência coletiva
Esforço excessivo para utilização da
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cintura para retirar e colocar no suporte.
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aprender através de experimentos e erros
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TrabalhoTrabalho emem equipeequipe,, ComunicaçãoComunicação,,
LiderançaLiderança (ownership)(ownership)
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•Capacitação e Desenvolvimento
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Eliminação
Sistemática
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Grande Encontro -Palestra de  Abertura VPS e o Pensamento Enxuto Marcelo Takarashi | Gerente Geral da Vale
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Grande Encontro -Palestra de Abertura VPS e o Pensamento Enxuto Marcelo Takarashi | Gerente Geral da Vale

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Palestra de abertura da 4º Convenção de Lean realizada no Grande Encontro-UBQ

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Grande Encontro -Palestra de Abertura VPS e o Pensamento Enxuto Marcelo Takarashi | Gerente Geral da Vale

  1. 1. VPS e oVPS e o PensamentoPensamento EnxutoEnxuto
  2. 2. Pessoas: o maior valor das empresasPessoas: o maior valor das empresas Confiança mutua e envolvimento efetivo dos empregados Toyota crise financeira (1950)Toyota crise financeira (1950) Demissão voluntária de 1600 trabalhadoresDemissão voluntária de 1600 trabalhadores Boas Ideias Bons ProdutosBoas Ideias Bons Produtos Participação de todos através de implementaçãoParticipação de todos através de implementação de sugestão e boas praticasde sugestão e boas praticas
  3. 3. Problemas (oportunidade)Problemas (oportunidade) Objetivo Final Condição Ideal Condição Atual Contribuição mensurável para o objetivo final (padrão estabelecido, benchmark etc.) Propósito do trabalho (não mensurável) Medição do desempenho baseado em fatos Problema Problema = Gap entre a situação ideal e a situação atual Explicitar o problema! Fazê-lo visível!
  4. 4. Mudança no ambiente de negóciosMudança no ambiente de negócios Preço de venda éPreço de venda é definido pelodefinido pelo mercadomercado CustosCustos LucroLucross DesperdiciosDesperdicios CustosCustos LucroLucross -- Segurança /Acidente ZeroSegurança /Acidente Zero --Meio Ambiente SustentávelMeio Ambiente Sustentável -- QualidadeQualidade -- Volume/ Prazo de EntregaVolume/ Prazo de Entrega
  5. 5. Adaptando a Cultura OrganizacionalAdaptando a Cultura Organizacional O que fazer Valores e atitudes Cultura Modelo AntigoModelo Antigo Mude a forma de pensar para mudar o comportamento Modelo NovoModelo Novo Mude o comportamento para mudar a forma de pensar É mais fácil fazer o caminho para uma nova forma de pensar do que pensar o caminho para uma nova forma de agir
  6. 6. Kaizen – Melhoria Continua Alta Gerência Média Gerência Supervisores Operadores Inovação Melhorias drásticas, desruptivas Kaizen Pequenas melhorias, simples, de implementação imediata e baixo custo. Estabilidade Atividades rotineiras para a garantir a manutenção dos padrões de operação, técnicos e gerenciais. Inovação Kaizen Estabilidade (manter ) (fonte: Kaizen Intitute , Massaaki Imai)
  7. 7. 1: CONDIÇÂO NORMAL (Padronização Atual) 2: A Padronização se deteriora 3: Retornar ao nível NORMALNORMAL não é MelhoriaMelhoria mas a manutenção da Padronização 4: Melhoria Contínua aumenta o Padrão atual para um maior nível 5: Padronização Melhorada TempoTempo ( ANORMALIDADES )( ANORMALIDADES ) KaizenKaizen Padronização é a base para a Melhoria ContínuaPadronização é a base para a Melhoria Contínua 8 P DC A
  8. 8. Por que só o meu não tem carne? Aplicação do 4S+S4S+S na área de trabalho: 1.1. SEIRISEIRI Organização 2.2. SEITONSEITON Arrumação 3.3. SEISOUSEISOU Limpeza 4.4. SEIKETSUSEIKETSU Higiene 5.5. SHITSUKESHITSUKE Disciplina Anormalidade salta aos olhos!!!!! 4S + S4S + S –– Controle VisualControle Visual
  9. 9. 4S + S4S + S -- ??????????
  10. 10. O melhor método identificado deve ser padronizado para que seja garantida a ESTABILIDADE no processo e que as ANORMALIDADES sejam facilmente identificadas. Trabalho PadronizadoTrabalho Padronizado
  11. 11. Trabalho padronizadoTrabalho padronizado -- LiderançaLiderança Auditoria de ProcessosAuditoria de Processos Time Lider Auditor de Qualidade Grupo Lider Gerente area Gerente Geral/ Planta Todo turno Todo dia Operador Time Lider Grupo Lider Gerente area Condição Normal/ Trabalho padronizado Segurança Qualidade Quadro de Gestão Visual do Setor Plano de Ação Reunião Diária em frente ao Quadro de Gestão Manutenção da Condição normal Trabalho padronizado Resolução de problemas imediatos SetorSetor AA SetorSetor BB SetorSetor CC Quem audita? Quem é auditado? O que? Quando? Estabilidade (manter) Resultados esperado Controle & Escalonamento PANEL SEGUIMIENTO DE AUDITORIAS LINEA-B T1 T2 T3 Plan de Accio nes Au dito ri as Act ividades Pla n de Acciones Audit orias Segur id ad Pl an d e Acci one s Auditorias Calidad PANEL SEGUIMIENTO DE AUDITORIAS LINEA-B T1 T2 T3 Plan de Accio nes Au dito ri as Act ividades Pla n de Acciones Audit orias Segur id ad Pl an d e Acci one s Auditorias Calidad PANEL SEGUIMIENTO DE AUDITORIAS LINEA-B T1 T2 T3 Plan de Accio nes Au dito ri as Act ividades Pla n de Acciones Audit orias Segur id ad Pl an d e Acci one s Auditorias Calidad 160m Quadro de Controle/ Gestão VisualQuadro de Controle/ Gestão Visual
  12. 12. •Filosofia “Chão de Fábrica em 1º lugar”:“Chão de Fábrica em 1º lugar”: Aprender no ““guembaguemba”” (local onde a atividade acontece) Situação no período da manhã
  13. 13. •Filosofia “Chão de Fábrica em 1º lugar”:“Chão de Fábrica em 1º lugar”: Aprender no ““guembaguemba”” (local onde a atividade acontece) Situação no período da tarde
  14. 14. •O Líder dá o exemplo, pratica e ensinaensina
  15. 15. ••““LearnLearn byby DoingDoing””
  16. 16. Antes Depois ••““GoGo andand SeeSee”” Não pergunte ao operador, pergunte a peça/ ao equipamento.
  17. 17. •• Cliente em 1º lugarCliente em 1º lugar Quem é seu cliente?
  18. 18. Trabalho em EquipeTrabalho em Equipe Eficiência Individual x Eficiência coletivaEficiência Individual x Eficiência coletiva
  19. 19. Esforço excessivo para utilização da alavanca,era necessário elevá-la acima da cintura para retirar e colocar no suporte. Resultado Esperado: KAIZEN Antes Depois Situação Atual: Confeccionar um suporte, o qual não é necessário elevar a alavanca para sua utilização. Resultado Alcançado: REDUÇÃO DE MURI (Esforço excessivo), nas atividades onde é necessário a utilização da alavanca. Realizadores: Anderson Márcio Resultado Esperado: •• Atitude de DonoAtitude de Dono
  20. 20. Disposição para começar pequeno, simples, aprender através de experimentos e erros Cada atividade sustenta outra atividadeCada atividade sustenta outra atividade para atingir o resultado desejadopara atingir o resultado desejado ResultadoResultado desejadodesejado AtividadeAtividade AtividadeAtividade AtividadeAtividade P DC A P DC A P DC A
  21. 21. • PersistiPersistirr Aprender com os erros
  22. 22. TrabalhoTrabalho emem equipeequipe,, ComunicaçãoComunicação,, LiderançaLiderança (ownership)(ownership) Colaboradores Suporte Suporte SuporteSuporte SuporteSuporte Engenharia Proc. Manutenção Compras PCM RH SuporteSuporte Liderança Chão de Fabrica Gerência Alta direção
  23. 23. •Capacitação e Desenvolvimento
  24. 24. Observar Diretamente Trabalhos com: ATIVIDADES, CONEXÕES e FLUXOS.ATIVIDADES, CONEXÕES e FLUXOS. Eliminação Sistemática de DesperdíciosDesperdícios Resolução Sistemática de ProblemasProblemas Criar uma Organização de Aprendizado (Desenvolver(Desenvolver pessoas)pessoas) P C Estabelecer os PadrõesPadrões de O quê e Como fazer DA Prática do VPSPrática do VPS –– foco no processofoco no processo
  25. 25. Obrigado !Obrigado !

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