Aumento da Produtividade na Montagem de
Dutos de ar Limpo,
baseado no Takt Time do Cliente
União Brasileira de Qualidade -...
Confidential Refer to protection notice ISO 16016 2
• Mann+Hummel do Brasil Ltda
Nome
• 1954 – Indaiatuba-SP
• 2008 – Mana...
Confidential Refer to protection notice ISO 16016
Treino Lean
Treinamento
Conceitual em:
-Transformação Lean
-Sistema Lean...
Escolha da área modelo
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Análise das perdas
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Análise do Takt Time – Antes do Kaizen
MURA – Desbalanceamento entre as operações
MURI – ...
Confidential Refer to protection notice ISO 16016
Área Modelo
Foto da área modelo
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Time para execução do projeto
Brunno Juvêncio (Analista da Qualidade)
Anderson Pereira(Líder de Grupo)
Rafael Cunha (Coord...
Aplicação da metodologia 5G’s
EMPRESA
TERCEIRIZADA
Montagem
TC = 60”
Takt = 75”
Aplicação da metodologia 5G’s
 Gráfico Trabalho Padronizado
 Instrução visual de trabalho
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5.1 5.2 5.3 5.4 ...
Realização do projeto de melhoria
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5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Estudo do sistema
Posto de inspeção
EMPRESA
TERCEIRIZADA
Montagem
TC = 60”
Takt = 75”
Célula de Produção
Definição do objetivo do projeto
Objetivos do Projeto
 Balanceamento entre as operações atendendo o Takt Time do cliente
...
Análise de causa raiz
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5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê?
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Implementação das Ações
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Implementação das Ações
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Implementação das Ações
Principais ações
ANTES
Redefinição de layout
Posto de inspeção
EMPRESA
TERCEIRIZADA
Montagem
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Implementação das Ações
Principais ações
Redefinição de layout
DEPOIS
Montagem
TC = 62”
Takt = 75”
MANN+HUMMEL
Antes Depois
Implementação das Ações
Principais ações
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Confidential Refer to protection notice ISO 16016
Antes Depois
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Implementação das Ações
Principais ações
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Antes Depois
Implementação das Ações
Principais ações
Limitador (“Esbarro”) para posicionamento do duto no dispositivo de ...
Antes Depois
Implementação das Ações
Principais ações
Duplicação do Stopper(tampão) de vedação do teste de estanqueidade
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Antes Depois
Implementação das Ações
Principais ações
Suporte para abastecimento não
intrusivo de ressonadores
Suporte par...
Antes
Depois
Implementação das Ações
Principais ações
Andon instalado na célula divido em
dois alarmes.
Logística e Prepar...
Antes Depois
Implementação das Ações
Principais ações
Kanban de resfriamento de peças,
impossibilitando a quebra do fluxo;...
Antes Depois
Implementação das Ações
Principais ações
Alteração da embalagem final do produto
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5....
Redução do gasto com mão de
obra terceira para inspeção de
R$ 123.011,88 / ano
Avaliação dos resultados
1 2 3 4 5 6 7
5.1 ...
Padronização
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
B/C = 91
Redução do gasto com
mão de obra terceira para
inspeção de R$ 123.011,88
/ ano
Avaliação do Benefício/Custo (B/C)...
Muito Obrigado!
A Mann+Hummel agradece pela atenção!
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IX Convenção de Grupos de Melhoria Contínua - Caso Mann+Hummel: Aumentar a produtividade na montagem de dutos de ar limpo

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IX Convenção de Grupos de Melhoria Contínua - Caso Mann+Hummel: Aumentar a produtividade na montagem de dutos de ar limpo

  1. 1. Aumento da Produtividade na Montagem de Dutos de ar Limpo, baseado no Takt Time do Cliente União Brasileira de Qualidade - UBQ
  2. 2. Confidential Refer to protection notice ISO 16016 2 • Mann+Hummel do Brasil Ltda Nome • 1954 – Indaiatuba-SP • 2008 – Manaus - AM • 2009 – Contagem – MG / 2013 – Betim - MG Fundação • Betim Localização MG • 57 MG e 1.350 no Brasil (Indaiatuba, Betim e Manaus) Colaboradores • Sistemas de filtragem de ar automotivo Produtos Apresentação da empresa
  3. 3. Confidential Refer to protection notice ISO 16016 Treino Lean Treinamento Conceitual em: -Transformação Lean -Sistema Lean de Produção -Operações Standard -Metodologia Kaizen 1º dia Descoberta Observe, Organize e Defina Análise de Trabalho atuais Equipe formula melhoria de processo Melhoria prática do local de trabalho Implementação de fluxo de uma peça Reunião de líder de Equipe 2º dia Implementação Continue a melhoria do local de trabalho Conduzir 5 S Determinar sitema de reabastecimento de material Conduzir um kaizen pontual Reunião de lider de equipe 3º dia Validação Refinar as melhorias Estabelecer operações Standard Ensinar a todos os operadores novos procedimentos Rodar a produção total com melhorias Recronometrar tempos de ciclo e validar resultados Determine ganhos monetários 4º dia Celebração Revisar as lições chave Estabelecer dever de casa, plano de ação 30 dias Preparar a apresentação Apresentar os resultados e os desafios futuros Reconhecimento e comemoração 5º dia Metodologia Kaizen Mann+Hummel Tipos de Kaizen realizados na MHBR • Biss(Boas idéias sugestões e soluções): Ideias rápidas e práticas que proporcionam melhorias no processo. • Blitz Kaizen: Kaizen realizado de 2 à 3 dias para melhoria do processo. • Kaizen de uma semana: Kaizen que reúne a equipe totalmente focada na “Semana Kaizen” para obter melhorias no processo. Este Kaizen é estruturado conforme podemos ver abaixo:
  4. 4. Escolha da área modelo 1 2 3 4 5 6 7
  5. 5. Análise das perdas 1 2 3 4 5 6 7 Análise do Takt Time – Antes do Kaizen MURA – Desbalanceamento entre as operações MURI – Sobrecarga do operador 1 MUDA – Sete Desperdícios(EDE MOTA) Estoque Defeitos Espera Movimentação Operações desnecessárias Transporte Aguardar / Esperar TT = Tempo disponível Demanda ClienteDefeitos Espera Operações desnecessárias Defeitos Operações desnecessárias
  6. 6. Confidential Refer to protection notice ISO 16016 Área Modelo Foto da área modelo 1 2 3 4 5 6 7
  7. 7. Time para execução do projeto Brunno Juvêncio (Analista da Qualidade) Anderson Pereira(Líder de Grupo) Rafael Cunha (Coordenador) Eduardo Ghiraldi (Gerente Operacional) 1 2 3 4 5 6 7
  8. 8. Aplicação da metodologia 5G’s EMPRESA TERCEIRIZADA Montagem TC = 60” Takt = 75”
  9. 9. Aplicação da metodologia 5G’s  Gráfico Trabalho Padronizado  Instrução visual de trabalho 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
  10. 10. Realização do projeto de melhoria 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
  11. 11. Estudo do sistema Posto de inspeção EMPRESA TERCEIRIZADA Montagem TC = 60” Takt = 75” Célula de Produção
  12. 12. Definição do objetivo do projeto Objetivos do Projeto  Balanceamento entre as operações atendendo o Takt Time do cliente  Eliminar a sobrecarga do operador  Reduzir/Eliminar as atividades que não agregam valor (NVAA). Reduzir / Eliminar custo de inspeção da empresa terceirizada 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
  13. 13. Análise de causa raiz 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Não cumprimento da IVT pelo operador, sem realizar a inspeção. Porque a IVT solicita a correta sequencia de operações e o operador não estava seguindo. Porque houve falha do operador. Porque o processo estava desorganizado. Porque o layout não estava adequado. Postiço da placa quente gerando obstrução do furo do suspiro, gerando muito retrabalho dentro da célula. Porque não foi realizado uma análise para construção deste postiço em relação ao pino. Porque não foi previsto no desenvolvimento do dispositivo. Porque houve falha do desenvolvimento do processo na validação do dispositivo. Falha de posicionamento do duto no dispositivo de solda da pipeta. Porque o duto não fixa corretamente no dispositivo em todos os ciclos, demanda um ajuste pelo operador. Porque não há um esbarro para limitar o movimento da peça no dispositivo. Porque não foi construído com o dispositivo este esbarro. Porque houve falha no desenvolvimento do dispositivo. Falha no seguimento do fluxo dos operadores quanto ao GTP. Porque gerava dúvidas à eles quando iam repassar a peça para o próximo Porque os operadores estavam fazendo operações das operações que não eram deles Porque a disposição da célula gera dificuldades para realização do fluxo Variação da produção da máquina sopradora. Porque não é realizada a correta correção dos problemas quando detectados. Porque os preparadores ficam em dúvidas no ato da resolução de problemas Porque não existe um plano de resposta rápida para os problemas Abastecimento intrusivo atrapalhando a realização das operações pelos operadores. Porque o abastecedore tem que entrar dentro da célula para troca dos contentores de compente. Porque não existia nenhuma acesso aos suportes fora da célula. Porque os suportes eram meios provisórios e não planejados para o processo.
  14. 14. Implementação das Ações 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
  15. 15. Implementação das Ações 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
  16. 16. Implementação das Ações Principais ações ANTES Redefinição de layout Posto de inspeção EMPRESA TERCEIRIZADA Montagem TC = 60” Takt = 75” Célula de Produção
  17. 17. Implementação das Ações Principais ações Redefinição de layout DEPOIS Montagem TC = 62” Takt = 75” MANN+HUMMEL
  18. 18. Antes Depois Implementação das Ações Principais ações 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
  19. 19. Confidential Refer to protection notice ISO 16016 Antes Depois Ø 8 mm Ø 6,5 mm Implementação das Ações Principais ações 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 Alteração do Ø do postiço da placa quente para eliminação da rebarba
  20. 20. Antes Depois Implementação das Ações Principais ações Limitador (“Esbarro”) para posicionamento do duto no dispositivo de solda Dispositivo não existia limitador para posicionamento do duto de ar proporcionando folga no ato da montagem no dispositivo Com limitador não existe mais folga entre o dispositivo e o duto de ar 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
  21. 21. Antes Depois Implementação das Ações Principais ações Duplicação do Stopper(tampão) de vedação do teste de estanqueidade 02 Tampões : Peça já fica preparada somente para a troca no dispositivo de teste. Apenas 01 Tampão : Operador esperava a máquina acabar o ciclo para troca da vedação da peça 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
  22. 22. Antes Depois Implementação das Ações Principais ações Suporte para abastecimento não intrusivo de ressonadores Suporte para abastecimento não intrusivo de ressonadores e tampões. Suportes não padronizados e abastecimento instrusivo. Abastecimento de componentes via caixa KLT por suportes padronizados; Suportes não padronizados e abastecimento instrusivo. 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
  23. 23. Antes Depois Implementação das Ações Principais ações Andon instalado na célula divido em dois alarmes. Logística e Preparação/Manutenção Instalação de Andon na célula Na célula não existia Andon. Era necessário operador caminhar pela fábrica para solicitar ajuda. 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
  24. 24. Antes Depois Implementação das Ações Principais ações Kanban de resfriamento de peças, impossibilitando a quebra do fluxo; Suporte para resfriamento de peças Falta de suporte para resfriamento correto do duto de ar soprado; 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
  25. 25. Antes Depois Implementação das Ações Principais ações Alteração da embalagem final do produto 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 Proposto caixa 30F 180 pçs / embalagem Demanda mensal 17000 pçs 95 embalagens / mês Caixa KLT 10 pçs / embalagem Demanda mensal 17000 pçs 1700 embalagens / mês
  26. 26. Redução do gasto com mão de obra terceira para inspeção de R$ 123.011,88 / ano Avaliação dos resultados 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 Antes = 60 peças por Hora com 02 pessoas (03 Turnos) = 06 pessoas Depois do Kaizen = 58 peças por Hora com 01 pessoa (03 Turnos) = 03 pessoas Aumento de produtividade = + 93,33 % R$ 83.283,00 por ano
  27. 27. Padronização 1 2 3 4 5 6 7 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
  28. 28. B/C = 91 Redução do gasto com mão de obra terceira para inspeção de R$ 123.011,88 / ano Avaliação do Benefício/Custo (B/C) Para implementação todas as ações foram reaproveitados e restaurados suportes e equipamentos de uma célula desativada da linha Uno Mille/Fiorino. E os demais recursos necessários para conclusão do plano de ações foram calculados em uma somatória de R$ 2.257,00 1 2 3 4 5 6 7 Antes = 60 peças por Hora com 02 pessoas (03 Turnos) = 06 Depois do Kaizen = 58 peças por Hora com 01 pessoa (03 Turnos) = 03 Produtividade = + 93,33 % R$ 83.283,00 por ano
  29. 29. Muito Obrigado! A Mann+Hummel agradece pela atenção! União Brasileira de Qualidade - UBQ

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