Apresentação ubq são camilo

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Palestra Hospital São Camilo no Workshop Lean Hospitalar - 29/06/11 - UBQ

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Apresentação ubq são camilo

  1. 1. Lean HospitalarInovando o Sistema de Saúde Carlos Eduardo de Campos Hospital São Camilo
  2. 2. Sumário •Alinhamento Estratégico dos Projetos •Lean na Lavanderia Hospitalar •Kanban de Roupa cirúrgica •Projeto Contas Hospitalares •Kaizen no faturamento •Kaizen no processo de autorização (Guias) •Central de autorizações •Lean na Assistência •MFV – Pronto Socorro
  3. 3. Alinhamento Estratégico dos Projetos 1
  4. 4. Planejamento Estratégico
  5. 5. Captação de ideias e projetos - CCQ
  6. 6. Definição do método de abordagem
  7. 7. Definição do método de abordagem
  8. 8. Portifólio de projetos Rede São Camilo02 Black Belts (em formação)07 Green Belts06 Green Belts (em formação)08 Yellow Belts Portfólio 63 projetos58 Yellow Belts (em formação) Outros Contas Gerenciamento PSA Hospitalares de leitos 14 30 9 10 Lavanderia
  9. 9. CasesMelhoria dos processos da Lavanderia 2
  10. 10. 18 KM - Santana 8,4 KM - PompeiaLavanderia 18,8 KM - Ipiranga Av. Miguel Frias de Vasconcelos, 597 Jaguaré – São Paulo
  11. 11. Quadro de melhoria Diferenciação da cor do saco para roupa cirúrgica Projeto: Lavanderia – Roupa Cirúrgica Antes DepoisOportunidades de Melhorias Medidas adotadas Resultadosü 6h00 para conseguir separar ü Cor diferenciada do saco de roupacirúrgico. Cirúrgica e Hoteleira. ü 02h00 para separar cirúrgicoü Desgaste, esforço e retrabalho. Aprox.: 8min por carrinhoü Carga menor na lavadora. ü Acondicionar nas gaiolas por cor deü Máquina parada esperando carga. saco.
  12. 12. Quadro de melhoria Área Úmida Projeto: Lavanderia – Roupa Cirúrgica Antes DepoisOportunidades de Melhorias Medidas adotadas Resultadosü Utilização de todas as máquinas. ü Padronização 01 lavadora 240kg ü Ganho de 10min por ciclo: 1h20ü Variação do tempo: 1h30 á 1h50 ü Padronização de carga 210 kg. ü 25kg a mais por cargaü Tempo elevado por ciclo. ü Pressurização da água. ü 04 ciclos diários.ü 06 ciclos diários üReorientação dos colaboradores.
  13. 13. Quadro de melhoria Secadoras Projeto: Lavanderia – Roupa Cirúrgica Antes DepoisOportunidades de Melhorias Medidas adotadas Resultados ü Padronização:ü Utilização de todos os secadores. - 02 Secadores 100kg ü Ganho de 05 a 10min por ciclo.ü Variação do tempo de secagem - 01 carrinho por secadora.devido receber a roupa misturada. - Tempo de secagem por tipo de ü 12 ciclos diários.ü 14 ciclos diários roupa cirúrgica. ü Reorientação dos colaboradores.
  14. 14. Quadro de melhoria Padronização da cor da roupa cirúrgica Projeto: Lavanderia – Roupa Cirúrgica Antes DepoisOportunidades de Melhorias Medida adotada Resultadosü Cores diferentes: Azul – CC / Cinza– Hemodinâmica / Verde – CO ü Redução do inventário . ü Padronização da cor azul para roupaü Espera para concluir solicitação. cirúrgica: CC, Hemodinâmica e CO ü Eliminação do tempo de espera para concluir a montagem dos pacotes.ü Inventário elevado por cor.
  15. 15. Quadro de melhoria Padronização e Desmembramento dos Laps Projeto: Lavanderia – Roupa Cirúrgica Antes Depois LAP M LAP G Pacote c/ Pacote c/ avental campo simplesOportunidades de Melhorias Medidas adotadas Resultadosü Composição diferente por setor. ü Padronização dos pacotes. üAgilidade para conclusão dasü Quantidade de peças por Lap. solicitações.ü Esforço físico elevado durante a ü Desmembramento dos Laps :montagem e o transporte. Pacote c/1 ou 2 aventais. üRedução no esforço físico durante Pacote c/ 6 ou 2 campos simples. montagem e transporte.ü Desperdício na utilização.
  16. 16. Fluxo Contínuo – Unificação Célula da Dobra e Montagem Antes Depois Carrinhos Prateleiras do Estoque Roupa CC Separadas Dobra e Montagem Transporte Gaiola de Transporte Carrinhos Gaiola Roupa CC Misturada Montagem Dobra e Gaiolas Separação, Laps e Montagem dobra e guardaOportunidades de Melhorias Medidas adotadas Resultadosü Retrabalho para separar a roupa. ü Redução: ü Unificação da célula da dobra eü Tempo elevado de espera: cor Tempo de produção. montagem dos pacotes.diferente, dificuldade para separar aroupa na área úmida e composição 02 colaboradores na célula de ü Mudança do horário de trabalho. trabalho.dos pacotes.
  17. 17. Quadro de melhoria 5’s - Estoque da Produção Projeto: Lavanderia – Roupa Cirúrgica Antes Depois
  18. 18. Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual (maio/2010) Melhorar Implementar Classificação da Gestão Visual Kanban nas Roupa Cirúrgica Unidades
  19. 19. Resumo dos Resultados
  20. 20. CasesKanban de roupa cirúrgica 3
  21. 21. Semana Kaizen
  22. 22. Projeto: “Supermercado Roupa administrado através do kanban” Supermercado Significado: Finalidade:- Local onde um estoque padrão - Ajudar a entender o consumo, apredeterminado é mantido para o necessidade do cliente e facilidadefornecimento dos processos. de localização.
  23. 23. Kanban de roupa cirúrgica Em seguida calculamos a Antes de calcular a média para Campo Avental Inicialmente foram cadaquantidade de foi levantar O segundo passo roupas Para homogenizar o nosso tipo de roupa, excluimos padronizadas as quantidades e Porte c/6 c/2 c/2 c/1 autilizadas em (muitodia, quantidade cada altos conjunto de dados, exluimos os dados suspeitoshistórica de tipos de roupas utilizadas em ou estratificando por tipo de muito de baixopor meio do dias baixos) volume. cirurgias realizadas. P 1 0 1 1 função do porte da cirurgia. roupa. gráfico boxplot. M 1 1 1 1 G 3 0 2 1 Porte Campo Avental Dia da Total de Campo Campo Aventam Avental Dia Pequeno Médio Grande semana cirurgias com 6 com 2 com 2 com 1 1/mar seg 5 1 1 3 11 1 8 5 2/mar ter 4 1 1 2 8 1 6 4 3/mar qua 6 2 4 0 6 4 6 6 4/mar qui 11 8 3 0 11 3 11 11 5/mar sex 4 0 3 1 6 3 5 4Analisado os dados de quantidade de cirurgias referentes ao Centro Cirúrgico,Centro Obstétrico e Hemodinâmica no período de janeiro a março de 2011 .
  24. 24. Kanban de roupa cirúrgica Foi padronizado a quantidade de Para determinar a quantidade foi Depois de analisar os dados de roupas que cada cartão deve calculado nomédia de consumo no roupas a supermercado nós movimentar, do preparo para o arsenal adicionamose3ovezes o padrão que período desvio valor do desvio ou do arsenal para lavanderia e padrão a media calculada.consumo de representa a variação do Isso garante calculado a quantidade de cartões um atendimento em 100% dos dias. roupa no mesmo período. necessários. Campos Avental c/6 c/4 c/2 c/2 c/1 Total de Pacotes 36 0 20 31 32 Total de cartões 7 0 4 6 6
  25. 25. Kanban de roupa cirúrgica Quantidades de cartões A quantidade Pompéia Santana IpirangaLembrando paracada calculada que os cartão representa 5 supermercados de pacotes de roupa. cada unidade ficou 21 13 7 assim... 11 0 0 9 15 4 27 13 6 8 11 6
  26. 26. Kanban de roupa cirúrgicaSupermercado Preparo Arsenal Autoclave As quantidades que Assim que o material As roupas que foram retornam suprem AAo que as roupas medida que as Notem consumir a sai da autoclave, deve utilizadas seguem para exatamente os espaços lavanderia para cirurgias cartão Olha oacontecem que saem do arsenal se quantidade deno ser organizado 01 vagos em nosso processamento e mudando e seu transformam de supermercadosão é as roupas em cartão, o mesmo supermercado pois Cesta da retornam no dia retiradas do de local cartão muda para a matéria prima lugar!!!! colocado no arsenal quadro foram solicitadas de seguinte. indicando que já foi lavanderia. acordo lavanderia com o Kanban solicitando reposição processado
  27. 27. Kanban de roupa cirúrgica
  28. 28. Cases Projeto Contas HospitalaresMelhoria no fluxo de faturamento 4
  29. 29. Semana Kaizen
  30. 30. Semana Kaizen Problema:Fluxo confuso e desordenado, excesso de contas em processo defechamento e retrabalho nas atividades do Faturamento quanto aofechamento das contas. Objetivo:• Definir e organizar fluxo das contas• Implantar gestão visual• Reduzir o inventário de contas• Reduzir o lead time de faturamento
  31. 31. 2 4 Semana Kaizen no Situação atual: Faturamento Mapeamento da situação atualTema: Implementação de através do desenho de laygestão visual e melhoria no out , fluxo efluxo das contas Hospitalares registro de fotosInicio: 13/12/2010Equipe: 5 Murilo Terezinha Amanda Fernanda Bianca Simone Patrícia Bruno1 Problema: Grande quantidade de contas em processo de fechamento e cobrança que ficam espalhadas pelos setores de faturamento e guias sem um fluxo claro e definido. Retrabalho e operações que não agregam valor e falta de padronização são alguns dos fatores que dificultam a rastreabilidade das contas e a efetiva entrega no prazo determinado. Este cenário contribui para um tempo de processamento elevado das contas que é de aproximadamente 5,3 dias após a alta. Isso se não tiver nenhum problema na composição do processo (notas, guias, etc.) 3 Objetivos:•Alteração do Lay out para criação de 6 células de produção e expedição; •Implementar gestão visual; •“ Tirar o dinheiro do Chão” Metas: Redução de 30% no Lead time Redução do nr. De contas em processo
  32. 32. MFV – Situação atual
  33. 33. MFV – Situação futura
  34. 34. Semana Kaizen FOTOÉ Pra Ontem!
  35. 35. Semana Kaizen ProblemaüTempo elevado entre a liberação do prontuário/ficha eo faturamento da contaüInformação com pouca qualidade ou inexistente gerapendências e atrasos Ø Informação inadequada Ø Falta de informação ObjetivoüReduzir o tempo (Lead Time) para faturar uma contaüReduzir o retrabalho no processo de faturamentoüGarantir a informação correta no tempo certo
  36. 36. Semana Kaizen Lead Time Faturamento Interno X: Tempo de X Y Z recebimento do t0 t1 t2 t3 t4 Prontuário. 2 Dias 7 Dias 1 Dias Cronograma Y: Tempo de processamento da conta (Taxa de Sala, 10 Dias prontuário, faturar,etc).T0 = Alta do Paciente Z: Tempo paraT1 = Chegada do Prontuário no Faturamento completar a conta (Guia, NF, Etc)T2 = Conta FaturadaT3 = Conta CompletaT4 = Entrega ao Convênio T.C.O. = 1 Hora (Tempo Ciclo para faturar 1 conta de Internação ) T.C.O. = 1’18min (Tempo Ciclo para faturar 1 conta de externo )
  37. 37. Semana KaizenLay out Contas com Contas para Contas prontasprédio anexo 2ºandar pendência conferência para auditoria Auditoria Painel Gerencial Faturamento Guias Fichas à faturar Contas prontas Contas para Prazo para mudança: 07.08.2010 para auditoria organização
  38. 38. Semana Kaizen FOTO P. M.G.Projeto Melhoria do Guias
  39. 39. Semana Kaizen ProblemaüTempo elevado entre o evento e a autorizaçãoüQualidade da informação gera pendência do evento Ø Informação inadequada Ø Falta de informação ObjetivoüReduzir o tempo (Lead Time) para obter autorizaçãoüGarantir a informação correta no tempo certo
  40. 40. Semana Kaizen Análise da SituaçãoEntradas: O quê Autorização Como PROCESSO Como Quanto DE GUIAS Quando üFluxo (rotina) üLayout üQuantidade de pessoas üTCO – Tempo Ciclo da Operação üGestão (Indicadores) üWIP ( Inventário de contas paradas )
  41. 41. Semana Kaizen Lead Time ProrrogaçãoBRADESCO SUL AMERICA2,1 d 8,4 d 5d 1,3 d 5,7 d 5,1 d Lt 15 dias x y z x y z Lt 12,1 diasUNIMED2.5 d 2d 5,7 d Lt 10,2 dias X: Tempo de x y z recebimento da guiaPORTO Y: Tempo do pedido2d 7d 4d da prorrogação Lt 13 dias x y z Z: Tempo de resposta da operadora
  42. 42. Semana Kaizen Lead Time OPME (Pos)X: 2,4 Y: 5 dias Z:7 diasdias 2,4 7,4 X: Tempo de recebimento do debito de OPME Y: Tempo para solicitação ao convenio (pos cirúrgico) Z: Tempo de resposta da autorização do convenio X + Y + Z = Lead Time
  43. 43. CasesProjeto Contas Hospitalares Implantação da central de autorizações 5
  44. 44. Projeto de implantação da Central de Autorizações 1° Andar Núcleo C. CirúrgicoPontos relevantes: Desvantagens:• Distância física entre o pré e pós; • Sem visibilidade do processo;• Processo fragmentado; • Comunicação do processo;• Lideranças diferentes; • Falta de controle no processo e• Condutas diferentes; monitorização;• Proximidade dos processos do • Falta de conhecimento (Treinamento) Centro Cirúrgico. no processo; • Processo demasiadamente mecânico e falta de “inteligência” no processo.
  45. 45. Projeto de implantação da Central de Autorizações Lay-out propostoAgendament Cotação Pré/Pós Pré Prorrogação o Internação
  46. 46. Projeto de implantação da Central de Autorizações Gestão Visual
  47. 47. Cases Lean na EnfermagemMantendo o foco na assistência 6
  48. 48. Equipe do projeto
  49. 49. DivulgaçãoFolder / Fundo de tela
  50. 50. Divulgação Mural de comunicado nos andaresJornal Mural
  51. 51. Lean na Enfermagem Escala de mapeamento das atividades
  52. 52. Lean na Enfermagem Abrangência do Mapeamento 5 dias(de 13 a 16 de julho) 158 horas mapeadas 22 profissionais 1 Enfermeiro por plantão 1 Técnico de enfermagem por plantão 1 Escriturário M/T
  53. 53. Resultado do Mapeamento - 1ª EtapaClassificação TotalAssistência 29:58:34Movimentação 26:15:25Organização 19:20:54 MV 3%Prescrição/Evolução 15:14:26 Conferência 3%PP 14:03:40 Telefone AssistênciaPreparo/Assistência 9:39:43 3% 19%Anotação/Checagem 9:31:13NHB 7:31:20 NHBTelefone 4:55:35 5%Conferência 4:55:26MV 4:47:28 Anotação/ChecagemMovimentação/Assistênci 6% Movimentaçãoa 3:51:03 16%Orientação 3:48:35Espera 2:23:11Transporte paciente 1:15:27 Preparo/Assistência 6%Movimentação/Farmácia 0:43:45 PPFarmácia 0:42:01 9% Organização(vazio) 0:30:00 12%Conferência/Farmácia 0:20:15Administrativo 0:05:00 Prescrição/Evolução 10%
  54. 54. Lean naEnfermagem Ações realizadas Etapa Organização 12%
  55. 55. PROGRAMA 5s ATIVIDADES OUT NOVPlanejamento da Semana 5S 25/outAulas 5S para equipe da CMC - 2° andar 26/10 à 28/10Campanha 5S na CMC - 2° andar 26/out 17/nov
  56. 56. Divisão de tarefasü Carrinho de medicaçãoü Impressosü Gavetasü Balcãoü Prontuários e contasü Sala de equipamentoü Posto de Enfermagem, armários e Kitsü Painéis de comunicação
  57. 57. Projeto Lean Care – HSC Ipiranga Projeto: 2º Andar Clínica Processo:Melhoria do Fluxo, Médica Cirúrgica Gestão Visual e Organização Data: Jul a Mar/ 11 Antes Depois Problema Medidas adotadas Resultados Retirada de alguns materiais Melhor organização do local deBalcão e gestão visual do posto de enfermagem Ex: trabalho Melhora do fluxo poluída cx de descarpack, suporte p/ Melhor gestão visualDesperdício de tempo para cx da farmácia, armazenamento Melhor organização das ações delocalização de materiais de alguns materiais nas enfermagem/ planejamento da gavetas (estetoscópio) assistência de enfermagem
  58. 58. Projeto Lean Care – HSC Ipiranga Projeto: 2º Andar Clínica Processo:Melhoria do Fluxo, Médica Cirúrgica Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11 Antes Depois Problema Medidas adotadas Resultados Retirada de alguns materiaisBalcão e gestão visual do posto de enfermagem Ex: Melhor organização do local de cx de descarpack, suporte p/ trabalho poluída cx da farmácia, armazenamento Melhora do fluxo de alguns materiais nas Melhor gestão visual gavetas (estetoscópio)
  59. 59. Projeto Lean Care – HSC Ipiranga Projeto: 2º Andar Clínica Processo:Melhoria do Fluxo, Médica Cirúrgica Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11 Antes Depois Problema Medidas adotadas Resultados Retirada de alguns materiaisBalcão e gestão visual do posto de enfermagem Ex: Melhor organização do local de cx de descarpack, suporte p/ trabalho poluída cx da farmácia, armazenamento Melhora do fluxo de alguns materiais nas Melhor gestão visual gavetas (estetoscópio)
  60. 60. Projeto Lean Care – HSC Ipiranga Projeto: 2º Andar Clínica Processo:Melhoria do Fluxo, Médica Cirúrgica Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11 Antes Depois Problema Medidas adotadas Resultados Retirada de alguns materiaisBalcão e gestão visual do posto de enfermagem Ex: Melhor organização do local de cx de descarpack, suporte p/ trabalho poluída cx da farmácia, armazenamento Melhora do fluxo de alguns materiais nas Melhor gestão visual gavetas (estetoscópio)
  61. 61. Projeto Lean Care – HSC Ipiranga Projeto: 2º Andar Clínica Processo:Melhoria do Fluxo, Médica Cirúrgica Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11 Antes Depois Problema Medidas adotadas Resultados Retirada de alguns materiaisBalcão e gestão visual do posto de enfermagem Ex: Melhor organização do local de cx de descarpack, suporte p/ trabalho poluída cx da farmácia, armazenamento Melhora do fluxo de alguns materiais nas Melhor gestão visual gavetas (estetoscópio)
  62. 62. Projeto Lean Care – HSC Ipiranga Projeto: 2º Andar Clínica Processo:Melhoria do Fluxo, Médica Cirúrgica Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11 Antes Depois Problema Medidas Resultados adotadas Ferramenta 5S Melhor organização do local de Desorganização Delmitação de espaço para os trabalhoMorosidade para retirar equipamentos Melhora do fluxomaterial/ equipamento Melhor gestão visual
  63. 63. Projeto Lean Care – HSC Ipiranga Projeto: 2º Andar Clínica Processo:Melhoria do Fluxo, Médica Cirúrgica Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11 Antes Depois Problema Medidas Resultados adotadas Ferramenta 5S Melhor organização do local de Desorganização Delmitação de espaço para os trabalhoMorosidade para retirar equipamentos Melhora do fluxomaterial/ equipamento Melhor gestão visual
  64. 64. Projeto Lean Care – HSC Ipiranga Projeto: 2º Andar Clínica Processo:Melhoria do Fluxo, Médica Cirúrgica Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11 Antes Depois Problema Medidas Resultados adotadas- Desorganização; - Ferramenta 5S; - Melhor organização do local de- Morosidade para retirar material/ - Delimitação de espaço para os trabalho;equipamento; equipamentos; - Melhora do fluxo - Melhor gestão visual
  65. 65. Projeto Lean Care – HSC Ipiranga Projeto: 2º Andar Clínica Processo:Melhoria do Fluxo, Médica Cirúrgica Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11 Antes Depois Problema Medidas Resultados adotadas - Praticidade; - Redução do estoque; - Organização do materiais-Excesso de materiais; (divisórias por tamanho fita adesiva); - Redução de desperdício
  66. 66. Projeto Lean Care – HSC Ipiranga Projeto: 2º Andar Clínica Processo:Melhoria do Fluxo, Médica Cirúrgica Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11 Antes Depois Problema Medidas Resultados adotadas - Aplicação ferramenta 5 S - Maior clareza na organização;-Excesso de materiais; - Troca das caixas de -Redução de desperdício ; - Desorganização guarda das parciais - Ambiente organizado
  67. 67. Projeto Lean Care – HSC Ipiranga Projeto: 2º Andar Clínica Processo:Melhoria do Fluxo, Médica Cirúrgica Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11 Antes Depois Problema Medidas Resultados adotadas - Troca de todas as pastas de - Gestão visual;- Antigas / gastas prontuários - Melhor apresentação;
  68. 68. Projeto Lean Care – HSC Ipiranga Projeto: 2º Andar Clínica Processo:Melhoria do Fluxo, Médica Cirúrgica Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11 Antes Depois Problema Medidas adotadas Resultados -Desorganização - Padronização do conteúdo - Carrinhos de medicação - Falta de material (seringas, agulhas, soro); padronizados;- Uso incorreto da guarda das -Aquisição de aparelho de dextro -Agilidade no atendimento pranchetas em todos os carrinhos -Redução do retrabalho
  69. 69. Mural de Comunicados (2º Andar posto de enfermagem) Antes Depois Problema Medidas adotadas Resultados Revisão do conteúdo e -Solicitado orçamento para a Poluição visual ordenação das empresa Rupestre (07/10/10)Acumulo de informações -Ordenação das informações informações
  70. 70. Mural de Comunicados (copa 2º Andar) Antes Depois Problema Medidas adotadas Resultados Revisão do conteúdo e -Informações ordenadas e Poluição visual ordenação das informações estruturadas;Acumulo de informações Contratação de empresa para - Facilidade na identificação adesivar quadro de novas informações
  71. 71. Lean na Enfermagem Ações realizadasEtapa Passagem de Plantão 9%
  72. 72. Lean na Enfermagem Causas potenciais Efeito estudadoMeio Ambiente Método *Redundância das informações * Desorganização das informações * Ruídos na (seguir prontuário) Comunicação * Buscar informações no prontuário; *Interrupções durante a passagem Tempo na Passagem de *Falta de Atenção •Registro em papel informal Plantão Pessoas Material
  73. 73. Lean na Enfermagem As principais causas levantadas no diagrama “Causa e Efeito” dever passar pela etapa dos “5 por quês?”Problemas Por quê? Por quê? Por quê? Por quê?Redundância Informações Porque não é Por falta de Repetição dedas disponíveis feito em sua tempo de informaçãoinformações em vários integridade atualizar lugaresDesorganização Falta de Falta de Necessidade Paradas sequência padronização aprimorar a melhorarmosinformações lógica das para a metodologia a organização(seguir informações passagem de passagem e a qualidadeprontuário) das das informações informações
  74. 74. Lean na EnfermagemProblema Causas Soluções propostas 01 - Padronizar local mais prático, visando ações para a Gestão Visual Informações • SCD e Riscos no quadro do paciente; disponíveis em • Pendências referente a cada paciente (ex. imã lab., Redundância das informações vários lugares Fisio; RX). 02 - Aprimorar o impresso de passagem de plantão. 03 - Eliminar duplicidade de informação, sendo: • Prontuário: informações pertinentes a evolução do Porque não é paciente; feito em sua • Quadro: pendências e SCD e Riscos; integridade • Impresso informações que não se enquadram nos lugares anteriores e as intercorrências relevantes do último plantão. Por falta de 04 - Melhorar o impresso de passagem de plantão tempo de minimizando as duplicidade das informações e atualizar otimizar o tempo Repetição de informação 05 – Ações item 3 e 4
  75. 75. Lean na EnfermagemProblema Causas Soluções propostas Falta de sequência Desorganização das informações lógica das Baseado na metodologia SBAR, aprimorar o informações raciocínio para a passagem de plantão: (seguir prontuário) Falta de • Utilizar modelo mental para passagem de plantão, padronização para a tendo como apoio o quadro de pacientes (gestão passagem das visual); informações • Utilizar impresso de passagem de plantão Necessidade (revisado); aprimorar a metodologia de passagem Para melhorarmos a Priorizar informações das últimas 24h (para os organização e a pacientes já internados), intercorrências e pendências qualidade das (vide impresso e quadro) informações
  76. 76. Lean na Enfermagem Novo Método de Passagem de Plantão• Gestão visual• Cartilha “Novo Método Passagem de Plantão de Enfermagem” – Planejamento da escala de funcionários – Escala fixa de funcionários – Passagem de plantão de técnico para técnico
  77. 77. Lean na Enfermagem Gestão Visual Antes Depois Problema Medidas Resultados adotadas -Gestão visual quanto a situação e métodos preventivos para oNão utilização do quadro de paciente; Revisão do conteúdo do -- Informações adicionais quepacientes para a passagemde plantão de enfermagem quadro de pacientes agilizam tomada de decisão da equipe multiprofissional (diagnóstico, D.I., etc)
  78. 78. Lean na EnfermagemPassagem de PlantãoGestão VisualLegendas imantadas
  79. 79. Lean na Enfermagem Escala fixa de funcionários Antes Depois Problema Medidas Resultados adotadas Revisão do conteúdo do -Ganho de tempo na passagemNão utilização do quadro de plantão; de pacientes para a quadro de pacientes - Adoção de medidas cabíveis para manter a escala completa depassagem de plantão de Escala funcinários balcão funcionários, visando a segurança enfermagem do posto de enfermagem da continuidade da assistência
  80. 80. Lean na EnfermagemInformativo“Passagemde Plantão”
  81. 81. Lean na Enfermagem Cronograma de divulgação no 2º A Horário Equipe O que? 1- Transmitir informação da nova metodologia de gestão visual para a equipe da Mônica, Vanessa, manhã; 8:30 Kátia e Marion 2- Elaborar junto com a enfermeira a escala de técnicos do próximo turno. 1- Transmitir informação da nova metodologia de gestão visual para a equipe da16/11/2010 Mônica, Vanessa, manhã; 12:45(terça-feira) Kátia e Marion 2- Elaborar junto com a enfermeira a escala de técnicos do próximo turno. 1- Transmitir informação da nova metodologia de gestão visual para a equipe da 19:00 Ana Paula Félix manhã; 2- Elaborar junto com a enfermeira a escala de técnicos do próximo turno. 1- Transmitir informação da nova metodologia de gestão visual para a equipe da 8:30 Giovana e Patrícia manhã; 2- Elaborar junto com a enfermeira a escala de técnicos do próximo turno. 1- Transmitir informação da nova metodologia de gestão visual para a equipe da 17/11/2010 manhã; 14:00 Giovana e Patrícia(quarta-feira) 2- Elaborar junto com a enfermeira a escala de técnicos do próximo turno. 1- Transmitir informação da nova metodologia de gestão visual para a equipe da 19:00 Ana Paula Félix manhã; 2- Elaborar junto com a enfermeira a escala de técnicos do próximo turno. 8:30 Mônica Avaliação quanto ao entendimento da metodologia e sanar as possíveis dúvidas 18/11/2010 Avaliação quanto ao entendimento da metodologia e sanar as possíveis dúvidas 12:45 Mônica(quinta-feira) 19:00 Ana Paula Félix Avaliação quanto ao entendimento da metodologia e sanar as possíveis dúvidas
  82. 82. Planejamento do projeto
  83. 83. Lean na Enfermagem Cartilha
  84. 84. Lean na Enfermagem Mapeamento Atual
  85. 85. Análise do custo da passagem de plantão (Antes das ações)
  86. 86. Análise do custo da passagem de plantão (Depois das ações)
  87. 87. Proposta FinalContinuidade do Projeto Lean: •Div• Expansão para as Unidades de Internação(ação iniciada)• Mapeamento da UTI•Detalhamento e estudo do transporte depacientes para o setor de exames (RX ;TC;RM ;USG ;EDA ; Câmara H)•Publicação Científica dos Estudos eResultados do Projeto•Livro Lean
  88. 88. CasesMFV - Pronto Socorro Adulto 7
  89. 89. Quadro de melhoria Projeto: PSA - Santana Processo: Medicação Data: Antes Depois 14 atendimentos / Hora 17 atendimentos / Hora 07:04 05:41 E ES OJ NT LH LA TA TA TOTO 00:30 00:00 00:32 01:02 00:33 00:53 01:09 00:22 00:40 00:41 01:00 00:36 01:10 00:33 00:53 01:09 00:22 00:40 JE TES HO AN FICH. PAR. ATÉ FARM. Espera por atendimento CHAMADA SEP. MED. ORIENT. PREPARO PUNÇÃO CHEC./ANOT. ORG. SALA. TOTAL Problema Medidas adotadas Resultados Fluxo confuso e elevado Estudo e alteração do fluxo Aumento da produtividade na tempo de espera para para retirada dos sala de medicação. retirada de medicamentos medicamentos. As fichas são Eliminação do tempo de da farmácia causando entregues na farmácia que espera para retirar demora no atendimento. separa medicamentos. medicação.
  90. 90. Quadro de melhoria Projeto: PSA - Santana Processo: Medicação Data: Antes Depois Problema Medidas adotadas ResultadosTécnicos de enfermagem do Alteração do fluxo com a Redução no tempo dePS ficavam na farmácia unificação e implantação de espera, aumento daaguardando a separação esteira para bandeja de produtividade e automaçãodos materiais e medicamentos. das cobranças.medicamentos.
  91. 91. 2 5 Projeto Volume de atendimento por dia da semana Variação da demanda do PS ao longo do dia Pronto Socorro Adulto 40 8 34 36 35 33 22 650 600 595 Demanda de atendimento PS 32 31 29 Volume de at endimento 30 28 27 27 26 26 24 550 23 512Tema: Melhoria do processo 19 501 502 20 500 16 14 467 450 10 7 7 80% da de manda está concentrada em 58% do tempo (1 4 ho ras) 4de atendimento no pronto 3 3 3 2 400 371 377 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 350 Hora Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab Fo nte: BI re latóri da TIsocorro adulto – Pompéia Período: 2009 Pe ríodo: set a ou/09 Fonte: BI rel atóri TI Dia da semanaInicio: 02/10/09 6 3 7 E ST U DO 0 3 1 ,4 11 v iso r e b al c ão C O N SU L T . Atualmente os materiais e medicamentos são enviados em lotes para 04 P D =8 .2 9 m 2 as salas de medicação e observação do pronto socorro na freqüência FA R M . P D =5 .3 2 m de 01 vez ao dia. Se por um lado nós temos a disposição dos técnicos 3,7 4 e enfermeiros todos os recursos disponíveis para presta uma LI X. 40l por ta de cor rer assistência adequada ao paciente, esta postura nos remete a sérios L IX. 40l 1 ,4 4 2 ,2 6 problemas de gestão em dois aspectos fundamentais: 2 ,5 0 - Qualidade 4 S U T U RA / P R O C E D IM EN T O S p ra te leiras - Cobrança. A ná li s e da oc upa ç ã o e f ila de e s pe r a S a la d e m e d ic a çã o - Agilidade. 0, 8 Va riab le 14 C IR C U L AÇ Ã O O cu p a ção 0, 7 0, 6 F ila 12 O Estudo mostrou que 10 0, 5 existe disponibilidade de Ocupaç ão 8 8 Fila 0, 4 0, 3 6 recurso físico para 0, 2 4 0, 1 2 atendimento dos clientes 0, 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 H o ra Pegar a ficha 4 A análise dos Separar medic ação Caminhar 82 8 tempos para Chamar paciente Caminhar 12 8 atendimento Orientar paciente Preparar medicação 50 70 mostrou grande Lavar as mãos 30 desperdício com Puncionar 200 Checar/Anotar 22 excesso de Lavar as mãos 30 Acomodar paciente 60 movimentos e Arrumar local 30 deslocamento

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