Finertec

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Finertec

  1. 1. MARKETING INTERNO PLANO DE MARKETING INTERNO GRUPO FINERTEC GRUPO FINERTEC 7784 _ CLÁUDIA AMARAL 7393 _ FILIPE LOURENÇO 7584 _ NUNO GRANADA 7720 _ NUNO MONTEIRO
  2. 2. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010 Conteúdo 1. Grupo Finertec ................................ ................................ .............. 3 1.1 Apresentaç ão ................................ ................................ ............ 3 1.2 Filosofia do grupo ................................ ................................ ...... 4 1.3 Organograma da empresa ................................ ............................ 4 1.4 Departamentalização do grupo ................................ ..................... 5 2. Comunicação ................................ ................................ ................. 5 2.1 Reuniões ................................ ................................ .................. 5 2.2 Planeamento estratégico, táctico e oper acional .............................. 5 2.3 A Gestão da Comunicação ................................ ............................ 5 2.4 Motivação ................................ ................................ ................ 6 3. Politica de Recursos Humanos – Finertec................................ ............ 6 3.1 Os Recursos Humanos e o Marketing Interno:A eficiência e a capacidade competitiva das organizações ............................................ 6 3.2 Evolução da GRH ................................ ................................ ........ 7 3.2.1 Serviço de Pessoal ................................ ................................ 7 3.2.2 A Gestão de Recursos Humanos e a Estratégia económica da Organização ................................................................................ 7 3.3 Recursos Humanos ................................ ................................ ..... 8 Estratégia de Negócio ................................ ................................ ... 8 3.3.1 A Gestão de Recursos Humanos como actividade estratégica do Marketing Interno ........................................................................ 9 4. Proposta do plano de Marketing Interno ................................ ............ 9 4.1 Novas tarefas da Gestão dos Recursos Humanos enquanto actividade estratégica: ................................ ................................ ................... 9 4.1.1 Avaliação ................................ ................................ ............ 9 4.2 Teorias introdutórias na base do plano ................................ ........ 10 4.3 RH como um investimento: Fac tor estratégico, c apaz de fazer a diferença em termos de vantagem competitiva. ................................ .. 11 4.4 Directrizes do plano de Marketing Interno a Implementar no Departamento de Recursos Humanos ................................ ................ 11 4.4.1 Responsabilidades ................................ .............................. 11 4.2.2 Proposta de outsourcing para implementação e administração de Formação: ................................ ................................ ................. 12 4.2.3 Formação ................................ ................................ .......... 13 5 Proposta de Relação entre a Estratégia e GRH ................................ .... 14 5.1 A influência da internacionalização nas práticas de GRH ................. 15 5.2 Conceito de Cultura ................................ ............................... 15 5.2.1 A cultura configura a GRH ................................ .................... 15 5.2.2 A GRH configura a cultura ................................ .................... 15 5.2.3 Cultura e GRH influenciam -se mutuamente .............................. 16 5.4Gestão de Recursos Humanos, Informação e Comportamento .......... 17 Marketing Interno Página 2
  3. 3. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010 1. G ru p o F i n e r t ec Figura 1 – FONTE: www.finertec.com 1.1 Apresentação A FINERTEC é um Grupo econ ómico que t em como principal actividade a produção de energia. Mas este é apenas o primeiro e m aior capítulo d a nossa história enquanto pr otagonistas de relevo em diversos sectores produtivos, disseminados por Portugal, Angola, Cabo Verde, Guiné Equatorial, São Tomé e Príncipe, República do Congo (Brazzaville) e Moçambique. Detectamos oportunidades, estudamos, projectamos e implementamos soluções também em outros sectores de actividade, que em conjunto confirmam a dimensão e a força da nossa presenç a. Para nós a energia é o prin cípio. A força vital que tudo faz movimentar . Mas não um fim. O nosso crescimento desenvolveu-se para outras áreas de actividade tão importantes como a Engenharia, a Construção e a Metalomecânica, as Tecnologias, a Saúde Públi ca, o Imobiliário, o Turism o e o sector agro- alimentar, a Educação e a Publicidade. Passo a passo fomos construindo o nosso caminho e determinando o nosso futuro, não só como Grupo mas tam bém enquanto rede integrada de empresas com necessidades e interesses específicos. Para que a energia não seja um fim, mas um princípio. O nosso . Marketing Interno Página 3
  4. 4. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010 1.2 Filosofia do grupo A nossa Missão é fornecer serviços de qualidade às populações, a partir da explor ação e tr ansformação responsável de recursos nat urais do nosso planeta e salvaguar dando o futuro da Energia e das ger ações vindour as. «Aproveitar o que o mundo nos dá para o bem de todos » 1.3 Organograma da empresa Figura 2 – FONTE: www.finertec.com Marketing Interno Página 4
  5. 5. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010 1.4 Departamentalização do grupo  Departamento Administrativo: 9 elementos  Departamento Jurídico: 4 elementos  Departamento Recursos Humanos: 2 elementos  Departamento Financeiro: 11 elementos  Departamento Comercial : 5 elementos  Departamento Produção : 37 elementos 2. C o mu n i c a çã o 2.1 Reuniões Quinzenalmente, à 6ª feira, os membr os responsáveis pelos vários departamentos do grupo Finertec reúnem-se para a avaliação geral da produtividade da empresa, onde se expõem problemas e se exploram soluções, observam-se oportunidades para a con quista do potencial mercado, discussão das orientações para a política de comunicação e soluções que permitam a fidelização do cliente interno. São comunicadas acções e resultados das várias Empresas do grupo, de onde resultam novas directrizes para as mesmas. Visto que o gr upo Finertec se expande a nível Mundial, as reuniões entre elementos são em formato videoconferência através do programa WEB EX e SKYPE. 2.2 Plan eamento estratégico, táctic o e operacional  Elabor ação de planos, incluin do análise de contexto, posicionamento em relação aos diversos públicos-alvo, identificação de decisores relevantes, canais de acesso, mensagens-chave, format ação de acções de comunicação, métodos de avaliação de r esultados  Investigação e estudo de temas e quest ões específ icas, relevantes para o Cliente  Preparação de documentação para apoio de reuniões e apresentações  Aconselhamento 2.3 A Gestão da Comunicação No grupo Finertec, a estrut ura or ganizacional está adaptada à estratégia de internacionalização dado que é uma Multinacion al. A adaptação da cultura da empresa fun de-se com a cultura do país onde as vári as Marketing Interno Página 5
  6. 6. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010 Empresas do Grupo oper am. Assim a formalização da forma de comunicação no trabalho oscila de empresa para empresa. No nível operário a comunicação é interpessoal e informal, sendo que a única formalização é através de avisos no quadro de cada Em presa. A o nível superior hierár quico, são usados os meios internet (Videoconferencia, e - mail Outlook e Skype). Há um afastamento comunicativo entre os cargos de chefia e o nível operário, são os Recursos Humanos os responsáveis por fazer a ponte entre as directrizes dos altos cargos de chefia e o nível operário. Há uma centralização do poder de gestão das políticas de Empresas do Grupo. O grupo Multinacional opera em países de expressão Portuguesa. O s Recursos Human os das Várias Empresas e Sedes são compostos por elementos de nacionalidade Portuguesa para os cargos de chefia e departamentalização. O nível oper ário é composto por elementos de nacionalidade do país on de as várias Empresas oper am. Isto deve -se à falta de qualificação e formação dos nativos dos países onde o Grupo opera. O depart amento de Recursos Humanos é Responsável por participar no mais alto nível no debate sobre o ajustamento às necessidades da organização do sistema de recompensas, das práticas de recrutamento e selecção, da gestão das carreiras do Grupo. 2.4 Motivação Angola é um país cujo mercado se encontra numa fase de explosão. Há bastante oferta, pouca e baixa qualificação entre funcionários. Este cenário prevê que o poder de negociação esteja no funcionário da empresa com algum as qualificações e não na entidade empregadora, logo para fidelizar clientes internos, a empresa dispõe de uma estratégia de remuneração. De 3 em 3 meses é atribuído um prémio de pr odutividade a um funcionário de cada área. A remuneração é a atribuição do salário dupli cado nesse mês. 3. P o l i ti ca d e R e cu rs o s H u m an o s – F i n e r te c 3.1 Os Recursos Humanos e o Marketin g Interno:A eficiência e a capacidade competitiva das organ izações Os RH para serem consider ados como um factor de vantagem competitiva devem apresentar as qualidades de serem uma mais-valia, serem únicos ou raros, difíceis de imitar pelos concorrentes e não serem substituíveis facilmente. Marketing Interno Página 6
  7. 7. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010 A importância da GRH radica no entendimento que o sucesso ou insucesso das organizações depende do desenvolvime nto do seu capital humano e da forma como este capital está organizado. Do investimento que é feito nele em formação e socialização e da capacidade deste capital contribuir para o desenvolvimento do capit al financeiro e técnico. Uma parte da auto-estima individual reside, ou vai beber, ao sucesso d a organização onde se trabalha. As Boas práticas no plano do Recr utamento e selecção, Desenvolviment o de competências, Sistemas de remuneração adequados, Desenvolvimento de planos de carreir a, podem ajudar as organizações a:  Terem capacidade para manterem e at raírem as pessoas mais competentes do ponto de vista técnico e social, e que estejam sintonizadas com a missão e objectivos da organização.  Possuírem capacidade para estimular os comportamentos alinhados com os objectivos estratégicos da organização a lon go pr azo. 3.2 Evoluç ão da GRH Três fases descritivas do desenvolvimento na aplicação prática das Teorias de Recursos Humanos no Grupo: 3.2.1 Serviço de Pessoal Também design ado por Gestão de pessoal, a sua função é encar ada com o actividade oper acional e administrativa, n ão assumindo uma vertente de verdadeira gest ão. O obj ectivo deste quadr o é o processamento de salários, tratar de aspectos legais relacionados com a contratação e despedimento de pessoas. 3.2.2 A G estão de Rec ursos Humanos e a Estratégia económica da Organização As pessoas são vistas como um “recurso” que é preciso rentabilizar e usar de forma eficiente. As pessoas são alinhadas como os outros factores de produção (recursos materiais, finan ceiros, tecnológicos). Nesta perspectiva a função RH deve servir e articular -se com a estratégi a económica da or ganização, sem que tenha influência (ou tendo pouca) nas opções estratégicas da organização. Nesta concepção verifica-se que as or ganizações optam por dois tipos de estratégia: baixo custo da mão- de-obr a e estratégia de diferenciação. A função de RH deve servir e suportar estas estratégias, preven do as implicações ao nível das competências e a das práticas a implementar. Marketing Interno Página 7
  8. 8. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010  Estratégia de baixo custo: cabe à função RH ver as pessoas como um recurso que não deve pesar e em quem não interessa investir, incidindo n a prática salarial e nos aspectos legais – Aplicada no Grupo  Estratégia de diferenciação : baseada n a inovação. Cabe à função RH conceber testes de selecção que permit em identificar competências e capacidades interessantes, conceber for mação para as desenvolver e sistemas de recompensa adequados - Sugerida no Plano de Marketin g Interno. 3.3 Recursos Humanos Os Recursos Humanos estão posicion ados no nível intermédi o nas Empresas. São responsáveis pela gestão de informação e comunicação entre o nível administrativo das Em presas e o Operativo. A principal fun ção é perceber os objectivos principais da empresa, as metas que tr açam e fazer com que essa informação seja veiculada para o nível operacional. Assim a concretização de metas e o alcance dos objectivos da empresa são responsabilidade do Departamento de Recursos Humanos que chefia directamente o nível Oper acion al das Empresas. No nível hierár quico superior , a comunicação para gestão de pessoal interno é através de e -mail e publicações no Groove. A comunicação pessoal faz -se hierar quicamente para o nível descendente por departamentalização. De facto o contacto pessoal entre funcionários da mesma empresa é bast ante fr equente vist o que o número de funcion ários é reduzido. Sendo que este tipo de comunicação não é pr ofissionalmente ético e aplicável na divulgação de alterações na empresa, na entrada principal de cada empresa o grupo Finertec aplicou a política de afixação por cart az. Por este meio são divulgados os Avisos da Empresa: processos disciplinares; calendários de férias; alterações de horários; or dens de serviços, entre outros. Até à década de 60 do século XX foram o movimento sindical e a legislação labor al e de natureza social que mais influenciaram a evolução da GRH São quatro as influências principais na for mulação da GRH nos últimos 20 anos que a Finertec interiorizou par a a sua política de Empresas para a composição do Grupo:  A competição global  Internacionalização dos negócios  A Estratégia de negócio  A cultura organizacional Marketing Interno Página 8
  9. 9. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010 3.3.1 A Gestão de Recursos Humanos como actividade est ratégica do Marketing Interno Nesta perspectiva concebe-se que a estratégia económica não é independente da GRH. Assim, a GRH tem como obj ectivo gerir o factor humano como um recurso estratégico, integrando a estr atégia de RH n a estratégia global da organização . Estratégia Económica Global e a G estão de Recursos Humanos evoluem em : -Interacção entre os colaboradores das r amificações Finertec; Em horizontes temporais largos – longevidade e segur ança. 4. Proposta do plano de Marketing Interno 4.1 Novas taref as da Gestão dos Recursos Humanos en quanto actividade estratégic a: 4.1.1 Avaliação  Gestão da cultur a or ganizacion al; A cult ura organizacional assume-se como um conceito essen cial à compreensão das estrutur as organizativas: os valores, a qualidade de vida no local de trabalho, a identidade. A cult ura de uma or ganização é um conjunto de car acterísticas que a individualiza. Assume-se como um sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e cren ças comuns aos membros de uma instituição, que assim produzem normas de comport amento genericamente aceites por todos. A cultura significa uma respost a genérica aos problemas que podem surgir, baseada em sucessos conseguidos perante situações passadas.  Desenho da estrutura or ganizacional: Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacion al é dinâmica: são considerados os seus aspect os informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte da política interna – nível operacional. Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objectivos estabelecidos. Existe organização das fun ções e responsabilidades dos colaboradores internos. Há medidas de desempenh o compatíveis com os objectivos de cada Empresa.  Condicionantes da estrut ura organizacion al: Evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa; recursos humanos - consider ando suas habilidades, capacit ações e níveis de motivação e de comprometimento para com os resultados da empresa. A estrutura organizacional não é delineada considerando as funções de adm inistração como um inst rumento Marketing Interno Página 9
  10. 10. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010 para facilitar o alcance dos objectivos estabelecidos através da aproximação dos altos cargos com o nível operacional. Fracos Factores de condições motivadoras – Motivação.  Gestão de competências ; a n oção de competência m anifesta-se a par das transformações dos saberes necessários à acção nas formas emergentes de organização do trabalho. As competências não se manifestam apenas no exer cício da actividade de trabalho. As práticas cognitivas dos trabalhadores são básicas, não tendo em comum as representações formais instituídas pelas classificações profission ais ou com as certificações escolares - que são baixas no grupo operário.  Contribuição para a vantagem com petitiva da organização : não exist e competitividade interna nas Empresas do Grupo. Está rel acionada com a excessiva oferta de trabalho inerente aos países onde estão sediadas estas as Empresas.  Resolução dos problemas hum anos e or gan izacion ais que afectam os actores organizacionais e as próprias organizações : cabe ao Departamento de Recursos Humanos a avaliação e identificação de factores decisivos para a gest ão do pessoal n a organização diariamente. A gestão de conflitos internos pessoais ou ain da pr ofissionais. 4.2 Teorias introdutórias na bas e do plano Tradicional/conservadora Radical/conser vadora Preocupação com a eficiência Caracterizada por programas administrativa e minimização dos cirúrgicos numa afirmação de custos prerrogativas da gestão e da disponibilidade ao uso por parte dos trabalhadores Pluralista/inovadora Unitár ia/inovadora Assente no pressuposto da existência de uma comunidade de Caracterizada por relações de interesses entre a gestão e os cooperação entre gestão e trabalhadores, servi dos por um sindicatos, utilizando a segurança conjunto de técnicas de gestão no emprego como moeda de troca inovadoras. para a aceitação da mudança (Proposta para o Plano de Marketing Interno Finertec) Sistematização das abordage ns da gest ão de Re cursos Humanos se gundo Gue st (1990) Marketing Interno Página 10
  11. 11. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010 4.3 RH como um investimento: Factor estratégico, capaz de fazer a diferença em termos de vantagem competitiva.  A metáfora do “hard” e do “soft” - A abordagem “hard” enfatiza n a expressão GRH a palavr a recursos, que considera como um custo. Sendo consider ado as pessoas como um recurso deverá ser gerido, em virtude do seu custo, como qualquer outro recurso em termos de eficiência e de aproveit amento económico. A abor dagem “soft” enfatiza a palavra humana, que consider a um investimento. A justificação radica em considerar os recursos humanos como um recurso raro e diferent e dos outros recursos, cuja criatividade, qualidade, competên cia e envolvimento con stituem a es sência da vantagem competitiva. (Propost a par a o Plano de Mar keting Interno Finertec ) Dado ser um recurso raro, um a cuidada planificação e selecção, uma adequada formação, um sistema de recompensas justo e uma adequad a integração organizacional, constitui requisitos fundamentais par a o aproveit amento de tal recurso de forma est ratégica e eficiente. 4.4 D irec trizes do plano de Marketin g In terno a Implemen tar no Departamento de Rec ursos Humanos No grupo Finertec onde existe o Depart amento de Recursos Humanos, a sua importância é proposta como: A sua posição hier árquica e a com ponente em que se insere – na medida em que pode condicion ar à partida a sua participação e peso formal e informal nas decisões estratégicas da organização. Algumas funções mais tradicionais dos RH como o processamento de salários encontram-se nos serviços de apoio. Funções de formação, an álise de funções, competên cias e qualificações , métodos de trabalho e planeamento estratégico são da tecnoestrutura e podem pertencem à GRH ( com excepção da última, mas a GRH pode ter peso na mesma), e assim, participa activamente na formulação da estratégia da organização. 4.4.1 Responsabilidades  Ajudar a organização a alcançar os seus objectivos e a realizar a sua missão, fazendo a aproximação a nível comunicativo entre departamentos para que a politica da empr esa seja compreendida pelos trabalhadores a fim de se con cretizar um a cultura organizacion al sólida – como é dos princípios Finertec; Marketing Interno Página 11
  12. 12. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010  Proporcionar à organização colaboradores competentes e motivados, propondo incentivos a nível de eventos internos de promoção institucional da imagem do Grupo. Isto através de fins-de-semana desportivos, encontros e convívios de Empresa.  Desenvolver e m anter a satisfação e a qualidade de vida no trabalho , propondo festas de Natal e fecho de ano de Contas com balanço an ual par a os clientes internos; abrin do um gabinete de apoio ao trabalh ador par a fazer o acompanhamento pessoal e profissional de cada elemento ao nível operário – objectivo de perceber as necessidades dos clientes internos e obter dados mensuráveis para análise de satisfação e qualidade de vida n o trabalho  Proporcionar competitividade à organização através de incentivos : possibilidade de progressão de carreir a; aumentos salariais por anos de casa; dest aque por mérito dentro da empresa através de um quadro de produtividade mensal; prémios de produção em géneros por nível adquirido em formação profission al;  Recrutamento e selecção de profissionais cujo interesse se conjugu e com o da Empresa: Longevidade e Segurança; selecção de profissionais através do relatório individual de avaliação psicológica.  Integração dos indivíduos através de cursos semestrais de formação especializada do grupo Finertec n as áreas onde as empresas act uam, isto é, integrar através de formação e infor mação das empresas do Grupo Finertec  Formação especializada e desenvolvimento de com petências perant e as áreas que estão inseridos no Grupo Finert ec  Sistema de recompensas: dias de férias por horas extraordin árias ; viagens para conhecer as cidades e países onde o Grupo está Sediado através das várias empresas. Fins-de-semana em estalagem/ hotel. Remunerações por produção. 4.2.2 Proposta de outsourcing para implementação e administração de Formação: Em Angola, a CNO constituiu a Coutinho, Neto & Orey Internacional em Março de 2005 com sede em Luanda. É uma Sociedade de direit o Angolan o, criada através de project o aprovado pela ANIP - Agência Nacional par a o Investimento Privado, e credenciada pelo INEFOP - Instituto Nacional do Emprego e Formação Profissional. Marketing Interno Página 12
  13. 13. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010 4.2.3 Formação A Coutinho, Neto & Orey é uma empresa acreditada pela DGERT (Direcção- Geral do Emprego e das Relações de Trabalho), concebe acções de formação direccionadas às necessidades específicas de cada empresa. Desenvolve e acompanha todo o ciclo de formação, respeit ando as seguintes etapas: Conta com uma equipa especializada de consultores na área de formação, com experiência de mais de 13 anos de elaboração de processos de candidatur as na qualidade de Formação. Marketing Interno Página 13
  14. 14. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010 5 Pr o p o s t a d e R el a çã o e n t r e a E s tr a tég i a e G RH E st r a t é g i a Pa p e l d o G e st ã o de Recursos da C ol a b or a d o r H um a n o s O r g a n i za ç ã o  Criativo  Funções que requerem uma elevada interacção. Avaliação de desempenho em intervalos  Colaborativo de tempo longos (1 ano) e por objectivos de desempenhos da equipa. I n o va ç ã o  Preocupação moderada  Mobilidade horizontal. com a qualidade  Sistemas de recompensas com ênfase na equidade interna.  Sistemas de recompensas que  Capacidade par a permitem aos colabor adores assumir riscos participarem na definição do seu mix de componentes de recompensa.  Tolerância à  Carreiras internacionais, com ambiguidade e à foco no desenvolvimento de imprevisibilidade elevadas com petências.  Comportamentos  Descrições de funções repetitivos e previsíveis explícit as e relativamente estáveis  Moderadamente  Elevada participação nas Q ua l i d a d e colabor ativo decisões relativas às condições de trabalho e  Elevada preocupação inerentes à própria fun ção com a qualidade  Avaliação de desempenho com base nos resultados individuais  Atitudes de risco e de equipa, a curto prazo moderado  Tratamento igualit ário dos trabalhadores e segurança em  Empenho nos objectivos relação ao emprego da organização  Desenvolvimento dos trabalhadores e formação contínua  Comportamentos  Descrições de funções previsíveis e repetitivos explícit as, que deixam pouco  Foco nas actividades espaço à ambiguidade. individuais  Especialização, com ênfase na  Preocupação moder ada eficiência. Redução com a qualidade  Avaliação de desempenho com De  Elevada preocupação curtos intervalos de tempo e com a quantidade e com com base nos resultados. C u st o s os resultados  Sistemas de recompensa à  Atitudes de risco quase semelhança dos praticados no inexistentes mercado (valores médios)  Elevado grau de  Investimento mínimo no estabilidade desenvolvimento dos colabor adores e na sua formação Marketing Interno Página 14
  15. 15. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010 5.1 A influência da internacionalizaç ão nas práticas de GRH A crescente internacionalização das actividades e negócios através de fusões, aquisição e alian ças de organizações trouxe para o debate a GIRH. A GIRH é vista como um fact or determinan te de sucesso ou insucesso dos negócios. Ênfase da GIRH no ciclo de vida das multinacionais: Na Iniciação da organização a GIRH caracteriza-se por delegar aos gestores de linha algumas das funções de RH, por enfatizar as funções de recrutamento e da remuneração, e por uma visão de curto p razo;  Na fase de Crescimento funcional, são o desenvolvimento e a formalização do órgão de RH, a escolha dos gestores de RH das filiais e a preocupação com a integração linguística e sócio- cultur al dos funcion ários expatriados;  Na fase de Controlo de crescimento, são as preocupações com a integração, com a evolução das carreir as e com o controlo dos cust os, a par de uma sofisticação dos instrumentos técnicos de gestão;  Na fase de integração estratégica é a visão de longo pr azo e a formação de quadros expatriados n a cult ura do paÍs hospedeiro, o que maior relevância recebe em termos de GIRH Milliman, Von Glinow e Narhan,(1991) 5.2 Conceito de Cultura Schein (1985) distingue três níveis de análise do conce ito de cultura:  Nível dos artefact os e padrões de comportamento, visível ainda qu e nem sempre facilmente decifr ável.  Nível dos valores, acessível a um conhecimento consciente;  Nível dos pressupostos básicos, tidos por invisíveis, indiscutíveis e subconscientes. 5.2.1 A cultura configura a GRH A ideia é que as pr áticas da GRH devem ser desenvolv idas de acordo com a cultura, sob pena de n ão terem qualquer impact o ou esbarrarem contra fortes barreiras (culturais) , Nesta perspectiva as práticas de GRH devem ser encaradas como um a manifestação da essência da cultura organizacion al 5.2.2 A GRH configura a cultura Na medida em que os esquem as mentais que constituem a cultur a são criados pelos comport amentos e experiências e pela informação obtida Marketing Interno Página 15
  16. 16. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010 (perspectiva cognitivista de cultur a), as praticas de GRH podem mudar , criar ou manter a cult ura, já que pr opor cionam informação e dir eccionam comportamentos. 5.2.3 Cultura e GRH influenciam -se mut uamente Nesta perspectiva a cultura organizacional constrange as práticas de GRH. Por seu lado as pr áticas de RH podem ser utilizadas para criar , moldar ou reforçar a cultur a, dado que induzem comportamentos e transportam informação, parâmetros que se reflectirão na cognição e cultura organizacion al. FACTORE S D E CONTE XTO PRÁTICAS DE GRH País, Sector, Organização, Variáveis de Contingência Gestão do emprego CULTURA Formação e Inovação FACTORES DE desenvolvimento ESTRUTURA Apoio Estratégia de RH Estrutura, Coor denação e Regras Controlo, Formalização Manutenção de Objectivos RH Recrutamento e FACTORES SÓCIO- selecção de RH D E MOGRÁFICOS Sexo, Idade, Formação Escolar , Posição Hierárquica 5.3 Modelo dos valores contrastantes de Quinn (1988)  Inovação: privilegia a flexibilidade e os aspectos externos da organização, tem como meta o crescimento, a integração de recursos e a criatividade.  Apoio: privilegia a flexibilidade e os aspect os internos da organização, visa desenvolver a coesão e o empenhamento das pessoas e favorece a participação e o trabalho em equipa.  Objectivos: privilegia o controlo e os aspectos externos da or ganização, tem como meta a produtividade e o alcance dos objectivos, favorece a competição e o esforço individual.  Regras: privilegia o controlo e os aspect os internos da organização, tem a estabilidade como meta pelo que enfatiza as regras e os procedimentos, e a conformidade. Marketing Interno Página 16
  17. 17. PLANO DE MARKETING INTERNO DO GRUPO FINERTEC Janeiro de 2010 5.4Gestão de Recursos Humanos, Inf ormação e Comportamento Prática de GRH Informação Comportamento Fornece índices sobre o Encoraja os tipo de empregados comportamentos a Selecção valorizados na serem integrados, organização, pela promovidos e mantidos observação de quem é na organização. contratado, promovido ou mudado Treina e desenvolve Encoraja os empregados empregados em a comportarem-se de Desenvolvimento programas que forma consistente com informação e que os programas de comportamento são formação e apropriados desenvolvimento Os padrões, feedback e Promove processos enviam sinais comportamentos Avaliação aos empregados sobre consistentes com os pensamentos padrões estabelecidos automáticos valorizados no processo de avaliação Os sistemas de As recompensas recompensas favorecem os Recompensas proporcionam índices empregados que se sobre o que é valorizado comportam de forma consistente com os objectivos e valores da organização Desenho organizacional Os papéis, regras A estrutura políticas e outros organizacional aspectos do desenho determina o modo como organizacional os empregados comunicam aos utilizarão o seu tempo e empregados o que é como agirão na valorizado organização Os programas de Os programas de comunicação comunicação mostram Comunicação permitem a partilha aos empregados que é de informação importante promover comportamentos e quais deverão extinguir-se Práticas de GRH, informação e comportamento (Ulrich e Lafasto, 1995) Marketing Interno Página 17

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