Elaboração de projetos e captação de recursos

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Apresentação: Antonio Pastori
27/03/2010
Encontro sobre Turismo Cultural Ferroviário
Local: Unifra - Santa Maria / RS

Publicada em: Economia e finanças
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Elaboração de projetos e captação de recursos

  1. 1. Encontro Regional de Preservação e Revitalização Ferroviária Elaboração de Projetos & Captação de Recursos Santa Maria/RS - 27/03/2010 Antonio Pastori - MPF
  2. 2. <ul><li>Antonio Pastori </li></ul><ul><li>Pesquisador Ferrovi á rio </li></ul><ul><li>Mestre em Economia </li></ul><ul><li>Membro do Conselho Consultivo do MPF – Movimento de Preserva ç ão Ferrovi á ria </li></ul>
  3. 3. Perguntas básicas que um bom projeto deve responder <ul><li>O que é o projeto (o que se pretende fazer)? </li></ul><ul><li>Por que foi pensado e proposto (importância do projeto)? </li></ul><ul><li>Quem o desenvolverá (principais envolvidos e suas funções)? </li></ul><ul><li>Como será realizado? </li></ul><ul><li>Quando e onde? </li></ul><ul><li>Quanto custará? </li></ul><ul><li>Como será divulgado? </li></ul><ul><li>Obs: escreva tudo isso em, no máximo, duas páginas, com texto sempre claro e objetivo. </li></ul>
  4. 4. Dez passos fundamentais <ul><li>Conhecimento do Problema: definição </li></ul><ul><li>Observação/coleta da dados </li></ul><ul><li>Realização de um brain storm ; </li></ul><ul><li>Seleção dos melhores - A Matriz de Seleção </li></ul><ul><li>Elaboração de anteprojeto ou Termo de Referência </li></ul><ul><li>Nova rodada de discussão: Advogado do Diabo entra em cena </li></ul><ul><li>Identificação e conquista dos parceiros </li></ul><ul><li>Definição das Fontes de Recursos </li></ul><ul><li>Elaboração do Projeto Executivo </li></ul><ul><li>Edital/licitação/Implantação </li></ul>
  5. 5. A MORTE DO PROJETO: Um Drama em 3 atos <ul><li>PRIMEIRO ATO </li></ul><ul><li>Numa sala de eventos de um hotel localizado em uma estância climática na Serra Gaucha, Diretores, Gerentes e Supervisores rabiscam freneticamente cartazes sob a supervisão atenta de um consultor que corre as mesas, ora orientando, ora alertando sobre o prazo para a tarefa, que se esgota. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Apesar do cansaço estampado em todos os rostos, há um clima de euforia no ar. </li></ul><ul><li>Nem poderia ser diferente, afinal, após três dias enclausurados, discutindo cenários, estratégias, modelos e expectativas, finalmente aqueles executivos conseguiram identificar os Projetos que devem ser desenvolvidos e implementados no próximo semestre para que a empresa possa dar um salto qualitativo na sua gestão. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Colados os cartazes nas paredes da sala com o resumo dos Projetos, são definidas as prioridades, os coordenadores, equipes e prazos para cada um deles. O consultor tece alguns comentários sobre os Projetos. </li></ul><ul><li>Os participantes dão seus depoimentos sobre o evento, o comprometimento de todos, a importância do trabalho em equipe, reivindicam novos encontros com maior frequência. </li></ul><ul><li>Segue-se uma salva de palmas. </li></ul><ul><li>Alguns se emocionam... </li></ul>
  8. 8. 2o Ato Manhã de segunda-feira. <ul><li>No terceiro andar da empresa, próximo à máquina do café, encontram-se Gerentes e Supervisores que participaram do evento e que ficaram responsáveis por dois Projetos identificados no sábado. </li></ul><ul><li>Os comentários oscilam entre elogios ao atendimento do hotel, a postura inconveniente de um colega, as piadinhas do consultor e a dureza que será desenvolver aqueles Projetos em tão pouco tempo. </li></ul>
  9. 9. <ul><li>A tentativa de agendar a primeira reunião para iniciar as discussões fracassa. </li></ul><ul><li>Os motivos são vários: licença maternidade, visita técnica agendada há meses, reuniões urgentes, treinamento, integração de novos funcionários, trabalhos em atraso, etc. </li></ul><ul><li>Finalmente há um consenso, na terça-feira da próxima semana deve ocorrer a primeira reunião do Projeto, salvo algum impedimento ou força maior. </li></ul>
  10. 10. 3o Ato Oito meses depois. <ul><li>O cenário é o mesmo do 1o. Ato: o Hotel e a sala de eventos, mas alguns personagens foram trocados, inclusive o consultor, substituído por duas consultoras, que preferem ser chamadas de facilitadoras, e atuam mais focadas no campo comportamental do que na gestão de negócios, como seu colega anterior. </li></ul><ul><li>O roteiro se repete, com pequenas variações, como a troca dos cartazes por transparências, mas na essência a finalidade é a mesma: identificar os Projetos que devem ser desenvolvidos e implementados no próximo período, visando a mudança de patamar da empresa. </li></ul>
  11. 11. <ul><li>Muitos Projetos antigos voltam à cena, oito meses após a sua primeira identificação, pois apesar do entusiasmo e declarações de comprometimento não conseguiram decolar, havendo para isso um rol de justificativas que variam entre o trágico e o cômico, com total anuência corporativa de todos os presentes. </li></ul><ul><li>A reunião está no final. Todos se abraçam no centro da sala e após um instante de silêncio ouve-se um grito de guerra previamente ensaiado. </li></ul><ul><li>Segue-se uma salva de palmas. </li></ul><ul><li>Alguns se emocionam... </li></ul>
  12. 12. Pausa para meditação: Parábola do “Ovos com Bacon”
  13. 13. Programa de Trabalho <ul><li>O que é um Projeto? </li></ul><ul><li>Como poupar recursos antes de elaborar um projeto ? </li></ul><ul><li>Do problema até a solução: um longo caminho </li></ul><ul><li>Apoio do BNDES </li></ul><ul><li>Outras Fontes </li></ul><ul><li>Exemplos de Sites/ Formulários </li></ul>
  14. 14. <ul><li>IMPORTANTE: A origem primária de um projeto é a tentativa sistêmica de se resolver um problema qualquer, que pode ser decorrente de uma falha técnica, uma carência em um sistema, uma possibilidade de risco ou simplesmente eliminar uma deficiência no ambiente ou em um processo. </li></ul><ul><li>A resolução de um problema nos remete a uma situação futura desejada. </li></ul><ul><li>Normalmente, o resultado final é uma idéia sob a forma de obra, produto ou serviço. </li></ul>
  15. 15. Ponto Chave ! <ul><li>O primeiro passo para se ter a buscar a melhor solução do problema é ter percepção correta do problema ! </li></ul><ul><li>Mas, será que todos nós vemos as mesmas coisas como os outros as vêem? </li></ul>
  16. 16. Conhecer bem o problema... <ul><li>Não é tão simples como parece ! </li></ul>
  17. 17. O quê vemos aqui?
  18. 18. As linhas estão tortas! Ou não ?
  19. 19.
  20. 20. A reta da esquerda é maior que a da direita?
  21. 21. O objeto Amarelo é maior que o Azul?
  22. 22. O que é um projeto? <ul><li>Um projeto é um instrumento poderoso para aperfeiçoamento de coisas, para solução de carências ou problemas, e também para realizar sonhos e auxiliar na construção do futuro. </li></ul><ul><li>É uma matéria – porque não dizer, uma ciência – multidisciplinar, com fortes raízes em Planejamento Estratégico. </li></ul><ul><li>Eles – os projetos - existem desde os primórdios da história humana como forma de o homem melhorar sua condição humana, proteger, locomover e preparar-se para o futuro, construindo fortificações, castelos, embarcações, templos, pontes, aquedutos, pirâmides, etc. </li></ul>
  23. 23. <ul><li>Por exemplo, na Bíblia encontramos um belo exemplo de projeto: a Arca de Noé. </li></ul><ul><li>Existe um preço definido , um prazo limite e um produto final que se prestava à finalidade de resolver um problema futuro: preservar a vida face a ameaça do Dilúvio. </li></ul><ul><li>Encontramos aqui todos os indicativos de um projeto de sucesso: </li></ul><ul><ul><li>o produto atendeu as necessidades, </li></ul></ul><ul><ul><li>foi entregue no prazo </li></ul></ul><ul><ul><li>e não houve aumento no preço combinado . </li></ul></ul><ul><li>Esses são os 3P’s que definem o sucesso de um projeto . </li></ul>
  24. 24. <ul><li>Por vezes, a solução desses problemas é classificada como uma idéia absurda . </li></ul><ul><li>Mas, como surgiram essas idéias absurdas ? Porque deram – ou não - certo ? Se refletirmos sobre qual foi a característica fundamental dessas idéias e o que contribuiu para transformá-la em um projeto, e depois de constatada sua viabilidade técnica, econômica e financeira, iniciar a produção em escala industrial como produtos ou serviços indispensáveis ao nosso dia-a-dia ? </li></ul><ul><li>A resposta é simples: quebraram paradigmas . Vejamos alguns exemplos: </li></ul>
  25. 25. Quebraram paradigmas... <ul><li>O Telefone/ Rádio </li></ul><ul><li>O Cinema Falado </li></ul><ul><li>O Avião </li></ul><ul><li>O computador </li></ul><ul><li>Os adesivos amarelos (Post-it) </li></ul><ul><li>Sistema expresso de entregas </li></ul><ul><li>Usina de Reciclagem de resíduos </li></ul>
  26. 26. Exemplo de alguns paradigmas que foram “quebrados” para benefício geral <ul><li>&quot;No futuro, os computadores não pesarão mais do que 1,5 tonelada&quot; Popular Mechanics, prevendo a evolu ç ão da ciência, 1949. </li></ul><ul><li>&quot;Penso que h á talvez no mundo um mercado para cinco computadores&quot;, Thomas Watson, presidente da IBM, 1943 </li></ul><ul><li>&quot;Viajei por todos os lados neste pa í s, e posso assegurar-lhes que processamento de dados é uma ilusão que não perdura at é o fim do ano&quot; , O editor encarregado de livros t é cnicos da Prentice Hall, 1957 </li></ul><ul><li>&quot;Não h á nenhuma razão para que algu é m queira ter um computador em casa&quot;, Sen Olson, presidente e fundador da Digital Equipment Corp.,1977 </li></ul>
  27. 27. <ul><li>&quot;Este tal 'telefone' tem inconvenientes demais para ser seriamente considerado um meio de comunica ç ão. Esta geringon ç a não tem nenhum valor para n ó s&quot;, memorando interno da Western Union, 1876. </li></ul><ul><li>&quot;A caixa de m ú sica sem fio não tem nenhum valor comercial imagin á vel. Quem pagaria para ouvir uma mensagem enviada a ningu é m em particular?&quot;, resposta dos s ó cios à consulta urgente sobre investimentos em r á dio nos anos 20. </li></ul><ul><li>&quot;O conceito é interessante e bem estruturado, mas para merecer uma nota melhor que 5, a id é ia deveria ser vi á vel&quot;, professor da Universidade de Yale em resposta a tese de Fred Smith propondo um servi ç o confi á vel de malote (Smith viria a ser o fundador da Federal Express Corp.). </li></ul>
  28. 28. <ul><li>&quot;Quem se interessaria em ouvir os atores falar?&quot; H. M. Warner, da Warner Brothers, no auge do cinema mudo, 1927. </li></ul><ul><li>&quot;M á quinas mais pesadas do que o ar são imposs í veis de voar&quot; , Lord Kelvin, presidente da Royal Society, 1895. </li></ul><ul><li>“ &quot;Se eu tivesse pensado a respeito disso, eu não teria feito a experiência. A literatura est á cheia de exemplos mostrando que isso não pode ser feito&quot; , Spencer Silver, a respeito de seu projeto que culminou com os adesivos &quot;Post-It&quot; da 3M. </li></ul><ul><li>&quot;Broca para petr ó leo? Você quer dizer furar o chão para encontrar petr ó leo? Você esta louco!&quot;, Oper á rios que Edwin L. Drake tentou contratar para seu projeto de prospec ç ão de petr ó leo em 1859. </li></ul>
  29. 29. Como se criam bloqueios às coisas novas? <ul><li>Preconceito (o maior de todos) </li></ul><ul><li>Ponto de vista único (não ver a coisa do ponto de vista do outro) </li></ul><ul><li>Não pensar de forma simples </li></ul><ul><li>Arrogância intelectual (não ver outras utilidades) </li></ul><ul><li>Medo. </li></ul>
  30. 30. Imaginemos uma tropa com 10 (dez) soldados. Se organizarmos essa tropa em uma única fila teremos uma fila com 10 soldados por fila! Exemplo de como surge um paradigma e como podemos quebrá-lo
  31. 31. PODEMOS FAZER VÁRIAS COMBINAÇÕES, POR EXEMPLO, <ul><li>2 filas, teremos => </li></ul><ul><li>3 filas, teremos => </li></ul><ul><li>4 filas, teremos => </li></ul><ul><li>5 filas, teremos => </li></ul><ul><li>6 filas, teremos => </li></ul><ul><li>“ n” filas teremos => </li></ul><ul><li>5 soldados/fila </li></ul><ul><li>3,33.. soldados/fila </li></ul><ul><li>2,5 soldados/fila </li></ul><ul><li>2,0 soldados/fila </li></ul><ul><li>1,66... soldados/fila </li></ul><ul><li>10/n soldados por fila </li></ul>
  32. 32. <ul><li>Quanto tempo levaria se fizéssemos as contas na ponta do lápis, indo até 100 filas de soldados ? </li></ul><ul><ul><ul><li>10 minutos ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>15 ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Meia hora ? </li></ul></ul></ul><ul><li>E se usássemos o computador, uma planilha EXCEL ? </li></ul><ul><li>Menos de um minuto ! </li></ul><ul><li>Alguém habilidoso levaria menos de 15 segundos... </li></ul>
  33. 33. Mas, eis que se apresenta uma situação diferente, um novo PROBLEMA: <ul><li>Ordenar os </li></ul><ul><li>10 soldados </li></ul><ul><li>em 5 filas </li></ul><ul><li>de forma que em cada fila fiquem </li></ul><ul><li>4 (quatro) soldados </li></ul>
  34. 34. Ora, mas isso é impossível ! <ul><li>Precisamos ter 20 soldados pois 5 x 4 = 20 ! </li></ul><ul><li>Com 10 soldados é impossível ! </li></ul><ul><li>Um simples computador também não resolve o problema.... </li></ul><ul><li>Vamos, então, quebrar um paradigma em nossas cabeças, que teima em dizer que a solução é impossível. </li></ul><ul><li>Tentem resolvê-lo. </li></ul>
  35. 35. solução
  36. 36. <ul><li>COMO QUEBRAR PARADIGMAS ? </li></ul><ul><li>Tente olhar o problema sobre outro ponto de vista e </li></ul><ul><li>USE AS REGRAS DA PERSISTÊNCIA: </li></ul><ul><li>Não havia nada que eu pudesse fazer, mas eu fiz.  </li></ul><ul><li>Alcançar tal coisa era impossível, e eu a busquei.  </li></ul><ul><li>Não havia mais esperanças, e eu as mantive.  </li></ul><ul><li>Não restava tempo para mais nada, mas eu lutei até a  última hora.  </li></ul><ul><li>Não queriam mais. Eu insisti.  </li></ul><ul><li>A última palavra havia sido dada, mas mesmo ainda assim  eu falei.  </li></ul><ul><li>Mas, embora nada tenha, por tudo lutei.  </li></ul><ul><li>E sem me arrepender de nada, num futuro poderei dizer:  TENTEI ! </li></ul>
  37. 37. Sapateiro, vá além das sapatos... <ul><li>Inovar é gerar idéias alternativas, fazer melhor aquilo o que já está sendo bem feito porém, em menos tempo, com mais economia, em menos etapas, com mais facilidade e com menos recursos !!! </li></ul><ul><li>O pior inimigo de uma idéia é a solidão. Se você tem uma idéia e a guarda só prá si, como saber se ela é a melhor idéia ? </li></ul>
  38. 38. COMO UMA IDÉIA ABSURDA PODE GANHAR O STATUS DE VIRAR UM PROJETO ? <ul><li>Para se resolver um problema é preciso conhecê-lo plenamente, sem qualquer tentativa de mascarar a realidade. </li></ul><ul><li>O entendimento de como surge um problema e como o processo de busca da melhor solução evolui, até vir a se transformar em um projeto é muito importante, sobretudo para a identificação em que estágio da cadeia a idéia se encontra. </li></ul><ul><li>De uma forma esquemática, temos o seguinte fluxo: </li></ul>
  39. 39. EVOLUÇÃO DO PROBLEMA ATÉ A SOLUÇÃO BRAINSTORM ESTUDO EXPLORATÓRIO ANTEPROJETO PROJETO
  40. 40. Atenção ! <ul><li>Nem todo problema precisa passar por todas etapas para chegar à solução </li></ul>
  41. 41. <ul><li>Os americanos da NASA gastaram US$12,5milhões para desenvolver uma caneta para que os astronautas pudessem escrever na ausência de gravidade e também em superfícies irregulares, no vidro ou de cabeça para baixo. </li></ul><ul><li>Inventaram a caneta hidrográfica ! </li></ul>
  42. 42. <ul><li>Os russos que disputavam com os americanos a supremacia espacial tinham o mesmo problema. </li></ul><ul><li>Porém, não tinham dinheiro. </li></ul><ul><li>Por isso pensaram um pouquinho mais e resolveram o problema gastando apenas US$ 0,25. </li></ul><ul><li>Quando tudo mais “empacar”, busque a simplicidade. </li></ul>
  43. 43. O BRAINSTORM <ul><li>É o começo de tudo. Existe um problema e as pessoas são estimuladas a dar asas a sua imaginação. </li></ul><ul><li>Trata-se de um livre pensar, sem qualquer tipo de crítica, para não inibir a livre criação. </li></ul><ul><li>Estatisticamente de cada 100 idéias cerca de 10 % a 20%  poderão merecer algum estudo maior. Algumas poucas podem tornar teoricamente viáveis - por enquanto!! - mas somente duas a três se transformarão em uma grande solução ou invenção. </li></ul><ul><li>Essa prática deve ser incentivada e dela devem participar, também, pessoas alheias ao processo. Seria bastante proveitoso que nem todos possuíssem a mesma formação técnica. </li></ul><ul><li>Lembre-se: somente poucas idéias apresentadas merecem uma investigação sumária. </li></ul><ul><li>Mas como selecionar, de uma forma eficiente, as melhores idéias do brainstorm? </li></ul>
  44. 44. Matriz de Avaliação
  45. 45. <ul><li>ADVERTÊNCIA: nem toda idéia absurda será merecedora de receber recursos e alcançar a maturidade de projeto. </li></ul><ul><li>Há que se passar, inicialmente, pelo crivo de numa seqüência de avaliações que testarão sua consistência lógica, limitações tecnológicas, mercadológicas e financeiras antes de vir a se transformar em um produto ou serviço. </li></ul><ul><li>Uma idéia absurda pode ser tornar em uma invenção de sucesso. Para isso acontecer, com certeza, quebrou um paradigma ! </li></ul><ul><li>A seguinte definição é muito importante para orientar a correta percepção da importância de um projeto: </li></ul>
  46. 46. (minha) Definição de projeto <ul><li>Um projeto significa elaborar um conjunto sistemático de informações multidisciplinares desenvolvidas de forma ordenada objetivando verificar se uma IDÉIA pode vir a se transformar na SOLUÇÃO DE UM PROBLEMA cuja proposição de solução deverá ser através do desenvolvimento de um novo produto ou serviço. </li></ul>
  47. 47. Anteprojeto  Fundamental p/convencimento de parceiros <ul><li>Breve Resumo: breve Histórico e Situação Atual </li></ul><ul><li>Situação Futura com a projeto </li></ul><ul><ul><li>Descrição </li></ul></ul><ul><ul><li>Benefícios quantificáveis: sociais e ambientais, sobretudo </li></ul></ul><ul><li>Aspectos Financeiros </li></ul><ul><ul><li>Os Investimentos e seu efeito multiplicador </li></ul></ul><ul><ul><li>Redução de desperdícios; geração de Impostos </li></ul></ul><ul><li>Passos a serem cumpridos: o que falta fazer, Cronograma e Parcerias </li></ul><ul><li>Conclusão: Méritos, Riscos, Vantagens e Desvantagens. </li></ul>
  48. 48. <ul><li>O projeto “Expresso Pai da Aviação”, considerado como Projeto Piloto do DNIT. Foi elaborado em 2006 pela OSCIP Movimento Nacional Amigos do Trem em parceria com o MT e as Universidades Federais de Juiz de Fora (UFJF) e Viçosa (UFV). </li></ul><ul><li>Faz parte do Programa Nacional de Revitalização das Ferrovias do MT, visando a preservação do patrimônio público ferroviário, mais especificamente das regiões da Zona da Mata e Campos das Vertentes, através da reativação do trem turístico regional de passageiros no trecho que abrange 6 municípios mineiros totalizando um percurso de 125km. </li></ul>
  49. 49. <ul><li>A base de dados que possibilitou a elaboração do projeto propriamente dito foi a realização de um Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica e Gestão (EVTEG) , viabilizado através de recursos liberados pelo MT e do convênio firmado entre a OSCIP e Universidades. Tal estudo contempla o memorial descritivo da operação de transporte ferroviário de passageiros para o trecho Matias Barbosa/ Barbacena, as previsões de demanda e de potencial turístico e a relação detalhada da infra e super-estrutura a ser utilizada. </li></ul><ul><ul><li>Aprovação da População ( 92%) </li></ul></ul><ul><ul><li>A área de influência do projeto é de 2,5 milhões de habitantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Para a viabilidade do projeto, realizou-se pesquisa pela UFV e UFJF, quantitativa e qualitativa nas áreas abrangentes dos 6 municípios envolvidos, sendo entrevistadas 26.426 pessoas . </li></ul></ul>
  50. 50. Objetivos do Projeto: <ul><li>Contribuir para a preservação do patrimônio público ferroviário nacional </li></ul><ul><li>Valorizar a memória local através da revitalização arquitetônica </li></ul><ul><li>Utilização do patrimônio público ferroviário como espaço social de lazer, cultura, educação e turismo pela comunidade </li></ul><ul><li>Incentivar e propiciar a revitalização do entorno com a participação da comunidade; </li></ul><ul><li>Ampliar as possibilidades de turismo regional, cultural e ecológico </li></ul><ul><li>Disponibilizar espaço para uma área técnica de manutenção das locomotivas e vagões, gerando emprego e renda </li></ul><ul><li>Dar suporte ao projeto “Expresso Pai da Aviação”, tanto em relação às atividades culturais desenvolvidas no local, quanto à utilização da oficina para a manutenção do trem turístico; </li></ul><ul><li>Valorizar os ex-funcionários da Rede Ferroviária através da sua participação no projeto. </li></ul>
  51. 51. O Estudo Exploratório <ul><li>É a ampliação de um uma idéia/alternativa que será estudada através da agregação de novas informações e de novos elementos (especialistas) à equipe. </li></ul><ul><li>Além de despender um tempo maior, envolvem viagens, reuniões, pesquisas e estudos da possibilidade de desenvolvimento de processos, ou tecnológias alternativas; ou então, o desdobramento do problema em partes para compartilhar a solução. </li></ul><ul><li>Em rápidas palavras, a função do estudo exploratório é verificar se a idéia inicial - absurda ou não - tem alguma probabilidade de se tornar viável para não perder tempo e desperdiçar recursos, quase sempre escassos. </li></ul>
  52. 52. Elaboração do Projeto <ul><li>Só deve ser levado adiante após cumprido os passos anteriores, principalmente o Anteprojeto. </li></ul><ul><li>É um anteprojeto melhorado e elaborado com muito mais profundidade; </li></ul><ul><li>Custa caro e leva tempo. </li></ul><ul><li>Deve contar com uma equipe multidisciplinar: </li></ul><ul><li>Há vários tipo de modelos, mas todos devem conter o seguintes tópicos mínimos. </li></ul>
  53. 53. Apresentação (ou resumo) <ul><li>A apresentação - ou descrição - é uma síntese do projeto e É A ÚLTIMA COISA A SER FEITA. </li></ul><ul><li>Comece com um histórico do projeto (da ação ou atividade a ser realizada), descreva como surgiu a idéia de realizá-lo, qual a sua importância, número de pessoas envolvidas, principais objetivos, custos, para qual público se destina e, finalmente, em que período e local ocorrerá. </li></ul>
  54. 54. Formulação do Projeto <ul><li>Perguntas básicas: </li></ul><ul><li>O que é o projeto (o que se pretende fazer)? </li></ul><ul><li>Por que foi pensado e proposto (importância do projeto)? </li></ul><ul><li>Quem o desenvolverá (principais envolvidos e suas funções)? </li></ul><ul><li>Como será realizado? </li></ul><ul><li>Quando e onde? </li></ul><ul><li>Quanto custará? </li></ul><ul><li>Como será divulgado? </li></ul><ul><li>Obs: escreva tudo isso em, no máximo, duas a três páginas, com texto sempre claro e objetivo. </li></ul>
  55. 55. Justificativa: o porquê <ul><li>explicitar as razões pelas quais se tomou a iniciativa de realizar o projeto </li></ul><ul><li>enfatizar quais circunstâncias favorecem a sua execução, o justificam e o diferenciam </li></ul><ul><li>quais suas contribuições para o desenvolvimento econômico, social ou cultural do público ao qual se destina ou da localidade/região na qual se insere </li></ul><ul><li>Obs: Este é o momento de convencimento da importância do projeto e da capacidade do proponente em realizá-lo. Cuidado para não se perder em detalhes que não estão diretamente vinculados ao projeto, dê ênfase aos seus principais méritos </li></ul>
  56. 56. Objetivos e resultados esperados <ul><li>faça um pequeno parágrafo com o objetivo geral e organize em tópicos os específicos. Os objetivos devem iniciar com um verbo, ser claros e sucintos. </li></ul><ul><li>os objetivos devem expor os resultados que se pretende atingir, </li></ul><ul><li>os produtos finais a serem elaborados, </li></ul><ul><li>benefícios da ação ou atividade proposta, se possível a curto, médio e longo prazo. </li></ul><ul><li>Obs: Um projeto pode ter mais de um objetivo, geralmente tem-se um objetivo geral e outros específicos (decomposição do geral), mencione todos, tendo o cuidado de formular objetivos específicos que contribuam para o alcance do objetivo geral e que, também, possibilitem verificação do cumprimento do projeto. </li></ul>
  57. 57. Público Alvo <ul><li>Onde vive? </li></ul><ul><li>Qual o nível de escolaridade ? </li></ul><ul><li>Qual idade, gênero, renda e classe social? </li></ul><ul><li>Qual sua relação com o projeto? </li></ul><ul><li>Qual estimativa da quantidade de público? </li></ul><ul><li>Quais os principais problemas e carências da Região ? </li></ul><ul><li>Como o projeto vai impactar suas vidas? </li></ul>
  58. 58. Estratégia de Ação <ul><li>A estratégia de ação, ou memorial descritivo, ou base operacional, explica como o projeto será realizado, detalhando suas etapas. </li></ul><ul><li>Obs: A estratégia de ação deve demonstrar a coerência com os Programas dos Governo nos 3 níveis, e alinhada com o Orçamento e Cronograma. </li></ul><ul><li>Relacione os objetivos e resultados previstos, listando todas as atividades que serão necessárias para atingi-los. </li></ul><ul><li>Ordene as ações por etapa de realização e preveja o tempo de duração de cada uma. </li></ul><ul><li>Liste também os profissionais envolvidos em cada etapa. </li></ul>
  59. 59. Cronograma <ul><li>O cronograma situa no tempo as ações ou procedimentos necessários para a realização do projeto. Deve ser apresentado em forma de tabela, por itens e não em texto. </li></ul><ul><li>Como fazer : O cronograma é conseqüência da “estratégia de ação”. Desenhe uma tabela contendo as etapas do projeto e seu período de execução (semana, quinzena ou mês). </li></ul><ul><li>Algumas ações são comuns a vários projetos, como: reserva do local de realização do projeto, impressão das peças gráficas, divulgação, inscrições, e pagamento de serviços e profissionais, prestação de contas, entre outros. </li></ul>
  60. 60. Orçamento <ul><li>O orçamento deve indicar todos os recursos financeiros necessários à execução do projeto, com valores unitários e totais. Parte pode ser dos cofres públicos (contra-partida) </li></ul><ul><li>A maioria dos editais possui uma cota limite de financiamento. Caso o projeto extrapole o valor determinado, deverá comprovar a existência de outras fontes de financiamento. C </li></ul><ul><li>O orçamento também deve ser apresentado em forma de tabela, por itens e não em texto. Sugere-se que o orçamento pelo menos indique: item, valor unitário, quantidade e valor total. </li></ul><ul><li>Os itens mais comuns são: estudos, pessoal e serviços de terceiros; infra-estrutura; máquinas e equipamentos; material de consumo; material gráfico; custos administrativos; comunicação e divulgação; impostos e taxas; reserva técnica, imprevistos, contingências, etc. </li></ul>
  61. 61. Outras informações e Anexos <ul><li>Plano de Comunicação : indicar em quais veículos de comunicação o projeto será divulgado (publicidade, marketing e assessoria de imprensa do projeto). </li></ul><ul><li>Plano de Marketing: explique como vai motivar, atrair e manter o fluxo Turístico. </li></ul><ul><li>Mapas, croquis, esboços, fotos, etc. </li></ul><ul><li>Referências/resumos de projetos semelhantes e bem sucedidos. </li></ul><ul><li>Ficha técnica : número de profissionais envolvidos, com respectivas funções. </li></ul><ul><li>Currículo : resumido do proponente e dos principais envolvidos no projeto. </li></ul>
  62. 62. Questões Ambientais <ul><li>É muito importante conhecer a Legislação Ambiental para saber exigências e a necessidade de elaborar EIA/RIMA para obtenção das Licenças Ambientais. </li></ul><ul><li>Em certos casos, não haverá necessidade de EIA/RIMA. Talvez um TAC resolva. </li></ul>
  63. 63. Questões Legais – Autorização ANTT <ul><li>Justificativa e Viabilidade Jurídica do Projeto: A prestação do serviço de transporte ferroviário (Projeto Expresso Pai da Aviação) ficará a cargo da OSCIP – Movimento Nacional Amigos do Trem, com base legal das Resoluções da ANTT (Agência Nacional de Transportes Terrestres) nºs 359 e 490. Esta última, apenas altera a Resolução 359 em alguns de seus artigos, mas essas modificações são substanciais no que concerne à necessidade de autorização pela agência quanto ao transporte ferroviário de passageiros de natureza eventual, e de finalidade turística, histórico-cultural e comemorativa.   </li></ul><ul><li>Quanto à viabilidade jurídica do transporte ferroviário de passageiros, existe um importante dispositivo no DECRETO N° 1.832, DE 4 DE MARÇO DE 1996, que aprova o Regulamento dos Transportes Ferroviários. O seu artigo 34 é incisivo ao prever: “ Os trens de passageiros terão prioridade de circulação sobre os demais, exceto os de socorro” . </li></ul><ul><li>Os Contratos de Concessão de transporte público ferroviário celebrado entre a União a Empresas Operadoras (1996), estabelece em sua Cláusula Nona, item 9.1, inciso XX , como obrigação da Concessionária assegurar a qualquer operador ferroviário a passagem de dois pares de trens de passageiros por dia . </li></ul>
  64. 64. Divulgação <ul><li>Projeto Expresso Imperial – Abaixo Assinado na Internet </li></ul><ul><li>Expresso Pai da Aviação – Site da OSCIP amigos do Trem </li></ul>
  65. 65. Manifesto pró-reativação da EFPGP
  66. 68. IV - Linhas de Recursos do BNDES www.bndes.gov.br
  67. 69. www.bndes.gov.br
  68. 70. Cartão BNDES
  69. 71. Como solicitar o cartão
  70. 72. O Apoio à Cultura
  71. 73. O PROCULT
  72. 74. Objetivos do Procult <ul><li>Promover a preservação do patrimônio cultural nacional e a descentralização dos equipamentos culturais; </li></ul><ul><li>Contribuir para o incremento do grau de eficiência da gestão dos monumentos apoiados;  </li></ul><ul><li>Apoiar projetos de caráter estruturante com o objetivo de conjugar as necessidades de restauração de bens do patrimônio público com as oportunidades de dinamização do turismo. </li></ul>
  73. 75. Projetos Apoiáveis <ul><li>Restauração, preservação, adaptação e/ou modernização do patrimônio cultural nacional e intervenções que intensifiquem sua utilidade, bem como ações que promovam a dinamização do seu uso e a melhoria de sua gestão;  </li></ul><ul><li>Restauração e preservação do patrimônio natural e geológico nacional;  </li></ul><ul><li>Restauração e preservação de acervos bibliográficos, arquivísticos e museológicos;  </li></ul><ul><li>Implantação, reforma, reconstrução, preservação, adaptação e/ou modernização de equipamentos culturais localizados em áreas e edificações de relevância histórica e cultural; </li></ul><ul><li>Intervenções no entorno de patrimônio cultural público e de equipamentos culturais </li></ul>
  74. 76. Objetivos do Procult <ul><li>Promover a preservação do patrimônio cultural nacional e a descentralização dos equipamentos culturais; </li></ul><ul><li>Contribuir para o incremento do grau de eficiência da gestão dos monumentos apoiados;  </li></ul><ul><li>Apoiar projetos de caráter estruturante com o objetivo de conjugar as necessidades de restauração de bens do patrimônio público com as oportunidades de dinamização do turismo. </li></ul>
  75. 77. Objetivos do Procult <ul><li>Promover a preservação do patrimônio cultural nacional e a descentralização dos equipamentos culturais; </li></ul><ul><li>Contribuir para o incremento do grau de eficiência da gestão dos monumentos apoiados;  </li></ul><ul><li>Apoiar projetos de caráter estruturante com o objetivo de conjugar as necessidades de restauração de bens do patrimônio público com as oportunidades de dinamização do turismo. </li></ul>
  76. 78. Apoio ao Com., Serv & Turismo
  77. 79. Condições básicas apoio ao Tursimo <ul><li>Objetivo: Apoiar o Complexo Turístico Nacional, incluindo empreendimentos de infraestrutura, serviço turístico e  ecoturismo em áreas de preservação ambiental. </li></ul><ul><li>Empreendimentos apoiáveis: Implantação, expansão e modernização.    </li></ul><ul><li>Clientes: Sociedades nacionais e estrangeiras, com sede e administração no País, inclusive cooperativas. </li></ul><ul><li>Condições financeiras: tem lgumas condições específicas, descritas a seguir. </li></ul>
  78. 80. Condições <ul><li>Custo Financeiro: TJ-462 ou Cesta de Moedas. </li></ul><ul><li>b) Remuneração Básica do BNDES: 1,8% a.a. </li></ul><ul><li>c) Taxa de Risco de Crédito: até 3,57% a.a., conforme o risco de crédito do cliente. </li></ul><ul><li>d) Taxa de Intermediação Financeira: 0,5% a.a. somente para grandes empresas; MPMEs estão isentas da taxa. Veja a classificação de porte das empresas . </li></ul><ul><li>e) Remuneração da Instituição Financeira Credenciada:  negociada entre a instituição financeira credenciada e o cliente. </li></ul><ul><li>Participação máxima do BNDES </li></ul><ul><li>60% dos itens financiáveis, sendo o valor mínimo do financiamento de R$ 3 milhões. </li></ul>
  79. 81. Condições <ul><li>Custo Financeiro: TJ-462 ou Cesta de Moedas. </li></ul><ul><li>b) Remuneração Básica do BNDES: 1,8% a.a. </li></ul><ul><li>c) Taxa de Risco de Crédito: até 3,57% a.a., conforme o risco de crédito do cliente. </li></ul><ul><li>d) Taxa de Intermediação Financeira: 0,5% a.a. somente para grandes empresas; MPMEs estão isentas da taxa. Veja a classificação de porte das empresas . </li></ul><ul><li>e) Remuneração da Instituição Financeira Credenciada:  negociada entre a instituição financeira credenciada e o cliente. </li></ul><ul><li>Participação máxima do BNDES </li></ul><ul><li>60% dos itens financiáveis, sendo o valor mínimo do financiamento de R$ 3 milhões. </li></ul>
  80. 82. Condições <ul><li>Prazo Total </li></ul><ul><li>O prazo total de financiamento será determinado em função da capacidade de pagamento do empreendimento, da empresa e do grupo econômico. </li></ul><ul><li>Para empreendimentos do  setor de hotelaria, o prazo será de até 96 meses, no caso de reforma, modernização ou ampliação, e de até 120 meses para novos empreendimentos. </li></ul><ul><li>Garantias </li></ul><ul><li>Para apoio direto: definidas na análise da operação. </li></ul><ul><li>Para apoio indireto: negociadas entre a instituição financeira credenciada e o cliente </li></ul>
  81. 83. V - Outras Fontes <ul><li>Ministério do Turismo </li></ul><ul><li>http://www.turismo.gov.br/turismo/programas_acoes/logistica_transportes/ </li></ul><ul><li>Banco de Projetos Culturais </li></ul><ul><li>www.bancocultural.com.br </li></ul>
  82. 84. Página do M. Tur.
  83. 85.
  84. 86. Outros apoiadores Privados de projetos Culturais <ul><li>Banco Cultural, Banco Votorantim, Bovespa de Valores Sociais e Ambientais , Fundação Arcelor Mittal Brasil , Fundação Avina , Fundação Bradesco , Fundação Bunge , Fundação Csn , Fundação Ford , Fundação Interamericana , Fundação Itaú Social , Fundação o Boticário de Proteção à Natureza , Fundação Odebrecht , Fundação Orsa , Fundação Roberto Marinho , Fundação Telefônica , Fundo Brasil de Direitos Humanos , Instituto Arcor , Instituto Avon , Instituto C&A , Instituto Coca-Cola , Instituto HSBC Solidariedade , Instituto Pão de Açúcar , Instituto Unibanco , Instituto Vivo , Instituto Vonpar , Instituto Wal-Mart , Itaú Cultural , Petrobrás - Responsabilidade Social e Ambiental , Santander Social </li></ul>
  85. 87. Mensagem Final <ul><li>Pela persistência e fé, respaldados na sinceridade dos que crêem na perfeição humana, o IMPOSSÍVEL não tardará mudar-se para o DIFÍCIL; e este, mais tarde, para o POSSÍVEL. Isso depende só da fé que tenhamos no íntimo. </li></ul><ul><li>Não importa - e não se contam -, os tropeços da caminhada; o importante é a perseguição consciente da meta, mesmo que custosa e, aparentemente, difícil da atingir. </li></ul><ul><li>Walter Miguel </li></ul><ul><li>Hall do Hotel internacional Inn, Piracicaba/SP </li></ul>
  86. 88. Muito Obrigado ! <ul><li>[email_address] </li></ul><ul><li>(21) 9911 - 8365 </li></ul>

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