Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị nhân sự với đề tài: Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường, cho các bạn làm luận văn tham khảo Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://baocaothuctap.net

1. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại
công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường” là công trình nghiên cứu riêng của
tôi.
Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực. Kết quả nghiên cứu được
trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác.
Hà Nội, ngày tháng năm 2016
Tác giả luận văn
Bùi Ngọc Khánh

2. LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và làm luận văn thạc sĩ tại trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân, tác giả đã được sự giảng dạy và hướng
dẫn nhiệt tình của các thầy cô giáo. Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS.
Phạm Thị Nhuận đã tận tình, chu đáo hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình tác giả
học tập, nghiên cứu để tác giả hoàn thành đề tài.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả những thầy cô giáo đã giảng dạy và
giúp đỡ tác giả trong suốt khóa học. Tác giả cũng xin cảm ơn toàn thể các anh chị
Ban lãnh đạo và phòng tổ chức hành chính Công ty cổ phần công nghiệp Thuận
Tường đã giúp đỡ và hỗ trợ tác giả rất nhiều trong quá trình thực hiện luận văn.
Mặc dù đã nỗ lực hết mình trong học tập và nghiên cứu nhưng luận văn không
tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết. Tác giả rất mong nhận được những góp
ý từ những nhà khoa học để tiếp tục bổ sung và hoàn thiện đề tài hơn nữa.
Xin chân thành cảm ơn!

3. MỤC LỤC
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
LỜI MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
Chương 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP. ............................................................................................................7
1.1. Một số khái niệm........................................................................................................7
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ...................................................................................7
1.1.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực .....................................................................8
1.2 Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực .......................................................9
1.3. Nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân lực ................................................13
1.3.1. Lập kế hoạch đào tạo .........................................................................................13
1.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo...........................................................................13
1.3.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo .........................................................................20
1.3.1.3. Xác định đối tượng đào tạo.......................................................................21
1.3.2. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo .............21
1.3.3. Dự tính chi phí đào tạo ......................................................................................26
1.3.4. Lựa chọn và đào tạo giáo viên..........................................................................27
1.3.5. Thực hiện chương trình đào tạo .......................................................................27
1.3.6. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo ......................................................29
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực......................33
1.4.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong ........................................................33
1.4.1.1. Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp .........33
1.4.1.2. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp. .............................................34
1.4.1.3. Yếu tố tài chính của công ty .....................................................................34
1.4.1.4. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp............................................................34

4. 1.4.1.5. Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị ở doanh
nghiệp ........................................................................................................................35
1.4.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài ........................................................35
1.4.2.1. Yếu tố kinh tế .............................................................................................35
1.4.2.2.Văn hoá - xã hội ..........................................................................................36
1.4.2.3. Cơ chế quản lý _ hệ thống luật pháp ......................................................37
1.4.2.4. Yếu tố cạnh tranh .......................................................................................37
1.4.2.5.Khách hàng ..................................................................................................37
1.4.2.6. Trình độ khoa học kỹ thuật.......................................................................38
Kết luận chương 1 ………………………………………………………….393
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP THUẬN TƯỜNG .........................41
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường.............................41
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ..............................................41
2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty......................................................................................42
2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty ảnh hưởng đến đào tạo nguồn
nhân lực ..........................................................................................................................44
2.1.3.1.Lĩnh vực kinh doanh của Công ty.............................................................44
2.1.3.2. Đặc điểm về cơ sở vật chất .......................................................................46
2.1.3.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực ....................................................................46
2.1.3.4. Một số chỉ tiêu về kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh....................51
2.2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công
nghiệp Thuận Tường ......................................................................................................52
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ..................................................................................52
2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo ................................................................................56
2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo ..............................................................................57
2.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo .............59
2.2.5. Chi phí đào tạo ...................................................................................................64
2.2.6. Thực hiện chương trình đào tạo .......................................................................66

5. 2.2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo ......................................................68
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần công nghiệp Thuận Tường ..................................................................................70
2.3.1 Các nhân tố bên ngoài) .......................................................................................70
2.3.2. Các nhân tố bên trong........................................................................................72
2.4. Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp
Thuận Tường....................................................................................................................74
2.4.1 Kết quả đạt được .................................................................................................74
2.4.2 Tồn tại và nguyên nhân ......................................................................................75
Kết luận chương 2……………………………………………………………….77
Chương 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP THUẬN TƯỜNG.78
3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới(10h) ....................78
3.1.1 Phương hướng chung..........................................................................................78
3.2.2. Phương hướng đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực..............................79
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường ..............................................................80
3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ..................................................................................80
3.2.2 Đầu tư kinh phí cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực ................................82
3.2.3 Hoàn thiện khâu đánh giá sau đào tạo ..............................................................84
3.2.4. Đưa ra mục tiêu đào tạo và phát triển rõ ràng ................................................85
3.2.5. Phát huy vai trò của người lãnh đạo ................................................................88
3.2.6. Các giải pháp khác .............................................................................................89
3.3. Điều kiện thực hiện các giải pháp ........................................................................91
3.3.1. Kiến nghị đối với Tập đoàn xây dựng Hoàng Hà và Ban lãnh đạo Công ty
cổ phần công nghiệp Thuận Tường ............................................................................91
Kết luận chương 3……………………………………………………………….93
KẾT LUẬN .......................................................................................................................94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1: Số lượng hợp đồng ký kết qua các năm của giai đoạn 2013-2015........... 45
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty giai đoạn 2013-2015 ............ 47
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi tại công ty giai đoạn 2013-2015 .................... 48
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo chất lượng tại công ty giai đoạn 2013-2015......... 49
Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu về kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh 2013-2015..... 51
Bảng 2.6: Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo của công ty giai đoạn 2013-
2015................................................................................................................... 55
Bảng 2.7: Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo của công ty phân theo đối tượng
đào tạo giai đoạn 2013-2015........................................................................... 56
Bảng 2.8: Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2013-2015 ....... 57
Bảng 2.9: Số lao động được cử đi đào tạo phân theo đối tượng đào tạo của công
ty giai đoạn 2013-2015.................................................................................... 58
Bảng 2.10: Cơ cấu đào tạo tính theo nội dung đào tạo của Công ty giai đoạn
2013-2015 ......................................................................................................... 59
Bảng 2.11: Đánh giá của nhân viên công ty về nội dung đào tạo .............................. 60
Bảng 2.12: Số lượng nhân viên đào tạo tính theo phương pháp đào tạo của công
ty giai đoạn 2013-2015.................................................................................... 61
Bảng 2.13: Số lượng nhân viên đào tạo tham gia phương pháp đào tạo ngoài
công việc của công ty giai đoạn 2013-2015 ................................................. 61
Bảng 2.14: Số lượng nhân viên đào tạo tham gia phương pháp đào tạo trong
công việc của công ty giai đoạn 2013-2015 ................................................. 63
Bảng 2.15: Bảng phân loại các khoản chi đào tạo của Công ty giai đoạn 2013-
2015................................................................................................................... 64
Bảng 2.16: Trách nhiệm các bên tham gia vào công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của công ty ............................................................................ 67

8. Bảng 2.17: Xếp loại nhân viên sau các khóa đào tạo tại công ty giai đoạn 2013-
2015................................................................................................................... 68
Bảng 2.18: Tổng hợp một số đánh giá của nhân viên công ty về đào tạo nhân sự
năm 2015........................................................................................................... 69
Bảng 2.19: Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2013-2015 ............................. 73
Bảng 2.20: Tình hình nhân sự bộ phận hành chính tổng hợp công ty giai đoạn
2013-2015 ......................................................................................................... 76
Bảng 3.1: Mục tiêu đào tạo theo loại hình đào tạo của công ty đến năm 2020........ 86
Bảng 3.2: So sánh kết quả thực hiện sau đào tạo với tiêu chuẩn................................ 86
Biểu đồ 2.1: Tình hình biến động về số lượng nhân lực tại công ty trong giai
đoạn 2013-2015................................................................................................ 47
Biểu đồ 2.2: Chi phí đào tạo nhân sự tại Công ty cổ phần công nghiệp Thuận
Tường giai đoạn 2013 - 2015......................................................................... 65
Biểu đồ 2.3: Kinh tế Việt Nam ....................................................................................... 70
Biểu đồ 3.1. Phân bổ kinh phí dành cho đào tạo các cấp tại Công Ty....................... 83
Sơ đồ 1.1: Lý Thuyết Khoảng Cách............................................................................... 17
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo .................................................................. 19
Sơ đồ 1.3: Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp ............................................................. 28
Sơ đồ 1.4. Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp................................................. 28
Sơ đồ 2.1. Bộ máy quản lý của Công ty ........................................................................ 43
Sơ đồ 2.2: Trình Tự Xây Dựng Chương Trình Đào Tạo Tại Công Ty CP Công
Nghiệp Thuận Tường ...................................................................................... 52
Sơ đồ 2.3: Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo và chuẩn bị đào tạo ........ 54
Sơ đồ 2.4: Sơ đồ phòng tổ chức hành chính công ty.................................................... 66

9. 1
LỜI MỞ ĐẦU
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô
cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh
tranh quốc tế của các doanh nghiệp. Ngày nay nhu cầu đào tạo và phát triển nhân
viên trong các tổ chức tăng lên nhanh chóng cùng với sự phát triển của hợp tác và
cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo
được coi là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất
lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng của các
doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân
lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ
thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường là một doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, sản xuất trang trí
nội ngoại thất....Công ty đã thi công xây dựng nhiều công trình trong cả nước.
Tiêu biểu là các dự án Khu đô thị mới Đại Kim- Định Công, dự án Constrexim,
dự án cải tạo, nâng cấp quốc lộ 18 theo hình thức BOT đoạn thị xã Uông Bí, thành
phố Hạ Long, dự án mở rộng quốc lộ 1 đoạn đường từ km 1256 + 000 đến km
1353 + 300 tỉnh Phú Yên,..
Từ khi thành lập và đi vào hoạt động, Công ty đã từng bước xây dựng và
hoàn thiện công tác nhân sự, trong đó công tác đào tạo nhân sự luôn được ban lãnh
đạo Công ty quan tâm . Trải qua hơn 10 năm xây dựng và phát triển, công tác nhân
sự và công tác đào tạo nhân sự đã phát huy hiệu quả, góp phần đáng kể trong sự
phát triển của Công ty. Công ty đã có bộ máy nhân sự tương đối ổn định, năng lực
của nhân viên luôn được đào tạo và nâng cao để phù hợp với sự phát triển của Công
ty. Tuy nhiên, trước yêu cầu và định hướng phát triển của Công ty trong thời gian
tới, công tác đào tạo nhân sự hiện nay đã bộc lộ nhiều bất cập: chất lượng và hiệu
quả đào tạo chưa cao, phương pháp đào tạo chưa phong phú, xác định nhu cầu đào
tạo, mục tiêu đào tạo hay khâu giám sát hoạt động đào tạo đều chưa có hiệu quả

10. 2
cao; mục tiêu đào tạo còn mang tính chất chung và chưa được cụ thể hóa; kế hoạch
về chi phí đào tạo còn thấp…Chính vì vậy, nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công
tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường” là một việc
làm ý nghĩa và cần thiết. Kết quả nghiên cứu này ngoài đánh giá thực trạng sẽ đề ra
các giải pháp giúp công tác đào tạo nhân sự tại Công ty hiệu quả hơn, từ đó sẽ xây
dựng được một đội ngũ nhân viên ổn định, gắn bó với Công ty, giỏi chuyên môn,
tay nghề cao phù hợp với sự yêu cầu và phát triển của Công ty trong thời gian tới.
Tổng quan nghiên cứu của đề tài
Về cơ sở lý luận, giáo trình của PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo
trình quản trị nhân lực [11] và giáo trình của PGS.TS. Trần Kim Dung (2009), Quản
trị nguồn nhân lực [2] đã đề cập tới hệ thống các cở sở lý thuyết về đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Các tác giả này đã làm rõ khái niệm, phân loại, vai trò, nội
dung, tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các
phương pháp đào tạo và phát triển phổ biến trong lớp học và tại nơi làm việc cũng
được giới thiệu rất chi tiết. Ngoài ra, tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị
nhân sự [7] cũng đã có các đề cập đến vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
dưới các góc độ.
Ở cấp nghiên cứu luận văn thạc sĩ, tác giả Huỳnh Thanh Hoa, luận văn thạc
sĩ “Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Trường Giang” (2013), Đại học
Đà Nẵng [4].
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân
lực tại đơn vị, doanh nghiệp. Trên cơ sở đưa ra và phân tích một cách có hệ thống
thực trạng nguồn nhân lực và hoạt động đào tạo nhân lực cho công ty, luận văn đã
nêu bật được những thành công và kết quả, hạn chế và tồn tại, những nguyên nhân
trong công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của may Trường Giang, làm cơ
sở để đưa ra giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty.
Trên cơ sở đề án chiến lược phát triển của công ty nhiệm kỳ giai đoạn 2013 -
2017. Công ty xây dựng phương hướng hoạt động kinh doanh của đơn vị cho từng
thời kỳ và từng năm là căn cứ để định hướng hoạt động đào tạo và bồi dưỡng đội

11. 3
ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật viên, công nhân trong thời gian đến, qua những nhận
xét rút ra từ lý luận và thực tiễn về đào tạo và bồi dưỡng, luận văn đã đề xuất một số
giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo và bồi
dưỡng nguồn nhân lực cho đơn vị.
Luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Huy Dương (2014) về Hoàn thiện tuyển
dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh đầu tư và xây dựng Licogi số 6, tổng
công ty xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi [3]. Sau khi hệ thống hóa cơ sở lý
luận, tác giả đã đánh giá thực trạng thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp (cụ thể: đánh giá hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, kết quả
hoạt động đào tạo, đánh giá hoạt động tuyển dụng) từ đó làm cơ sở cho các giải
pháp hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Luận văn
cũng có đề cập đến các điều kiện thực hiện thành công các giải pháp. Điểm hạn chế
của công trình này là giải pháp đề cập còn chung chung và chưa được xây dựng trên
quan điểm định hướng phát triển của doanh nghiệp nên tính ứng dụng chưa cao.
Luận văn thạc sỹ của tác giả Đặng Văn Tùng, luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện
công tác đào tạo nguồn nhân lực tại học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông
trong giai đoạn 2002 – 2010” (2003), Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội [10].
Nguyễn Đắc Hiệp, luận văn thạc sĩ “Đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại
VNPT Hà Nội” (2011), Học viện công nghệ bưu chính viễn thông [5]
- Võ Xuân Tiến, bài viết đăng trên tạp chí khoa học và công nghệ, “Một số
vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” (2010), Đại học Đà Nẵng[8]
- Quách Thị Hồng Liên, bài viết đăng trên Tạp chí phát triển nhân lực, “Bàn
về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay”
(2012) [6]
Ngoài các luận văn tiêu biểu trên, hiện nay cũng đã có một số luận văn của
các tác giả khác về hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp. Các
luận văn đều tập trung nghiên cứu cho một doanh nghiệp cụ thể và có logic tiếp cận
vấn đề là hệ thống cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đề xuất hoàn thiện công tác
đào tạo nhân sự của Công ty.

12. 4
Về nghiên cứu ứng dụng, mặc dù đã có một số công trình nghiên cứu đề cập
đến hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự doanh nghiệp, tuy nhiên hiện nay vẫn chưa
có một công trình công bố về xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo
nhân sự cho Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường. Như vậy, hướng nghiên
cứu hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại Công ty cổ phần công nghiệp Thuận
Tường là có tính khả thi và thực tiễn cao.
Định hướng nghiên cứu của đề tài: là dựa trên tiếp cận hệ thống vấn đề, từ
việc nghiên cứu tổng hợp cơ sở lý thuyết, các đánh giá thực trạng ở cả công tác lập
kế hoạch đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo,
dự tính chi phí đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo, đánh giá chương trình và
kết quả đào tạo, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân sự từ đó có được
các đánh giá xác đáng về kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân của các tồn tại
đó. Ngoài ra, cũng căn cứ vào định hướng phát triển của Công ty, mục tiêu và các
yêu cầu của công tác đào tạo nhân sự mà đề xuất các giải pháp hoàn thiện cụ thể.
Các điều kiện chủ quan và khách quan để các giải pháp hoàn thiện có thể được thực
hiện hiệu quả cũng đã được đề cập.
Mục đích nghiên cứu của đề tài
Thứ nhất: Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về đào tạo nhân sự trong doanh
nghiệp.
Thứ hai: Khảo sát, đánh giá thực trạng về công tác đào tạo nhân sự tại Công
ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường.
Thứ ba: Trên cơ sở luận cứ khoa học đã được nghiên cứu, đề tài đưa ra
những kiến nghị và những giải pháp cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự
tại Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường, giúp cho các lãnh đạo trong Công ty
cổ phần công nghiệp Thuận Tường có thể đưa ra các quyết định đúng đắn và phù
hợp.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: công tác đào tạo nhân sự tại công ty cổ
phần công nghiệp Thuận Tường và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào

13. 5
tạo nhân sự tại Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: đề tài chỉ nghiên cứu công tác đào tạo nhân
sự tại Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường trong giai đoạn từ năm 2013 đến
năm 2015.
Phương pháp nghiên cứu
- Nguồn dữ liệu phân tích
Nguồn dữ liệu sử dụng trong luận văn khá đa dạng, vận dụng linh hoạt trong
quá trình phân tích. Trong đó, nguồn dữ liệu thứ cấp là chủ yếu và được thu thập tại
Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường thông qua số liệu thống kê của Phòng tổ
chức- Hành chính cung cấp dữ liệu chính thức đánh giá tình hình hoạt động kinh
doanh, kế hoạch nhân lực, sử dụng lao động, những nhân tố ảnh hưởng và thực
trạng công tác đào tạo đội ngũ công nhân viên của công ty trong giai đoạn 2013-
2015. Các giáo trình, bài báo, luận văn thạc sỹ về công tác đào tạo nguồn nhân lực
của một vài tác giả… Bên cạnh đó, luận văn cũng sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp
thông qua việc tiến hành điều tra, phỏng vấn, trao đổi lấy ý kiến, nhận xét về công
tác đào tạo nhân sự của cán bộ công nhân viên trong Công ty.
- Phương pháp xử lý số liệu
Qua các tài liệu thu thập được, tác giả sẽ tiến hành tổng hợp, phân tích số
liệu để đánh giá các mặt của công tác đào tạo nhân sự đội ngũ công nhân viên trong
công ty. Đồng thời, vận dụng phương pháp so sánh nhằm phân tích số liệu trong
khoảng thời gian nghiên cứu để rút ra kết luận và đề xuất giải pháp hoàn thiện công
tác đào tạo nhân sự cho đội ngũ công nhân viên trong công ty trong thời gian tới.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học
Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo nhân
sự trong các doanh nghiệp, là cơ sở nền tảng cho việc đào tạo và phát triển nhân sự
trong doanh nghiệp. Góp phần làm sáng tỏ lý thuyết trong hoạt động thực tiễn công
tác đào tạo nhân sự của doanh nghiệp.
- Ý nghĩa thực tiễn

14. 6
Đề tài đã mô tả và đánh giá được thực trạng công tác đào tạo nhân sự tại
Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường, chỉ ra được các phát hiện qua nghiên
cứu, phân tích những kết quả đạt được, những vấn đề còn tồn tại nhằm cung cấp cho
ban lãnh đạo Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường các đánh giá chính xác,
khoa học về công tác đào tạo nhân sự và là cơ sở cho việc hoàn thiện công tác đào
tạo nhân sự tại Công ty.
Đề tài đã đề xuất một số giải pháp thiết thực, có hiệu quả nhằm hoàn thiện
công tác đào tạo nhân sự của Công ty, giúp cho Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc
của Công ty có các chính sách về đào tạo đúng đắn, phù hợp để Công ty có được bộ
máy nhân sự vững mạnh, ổn định đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty trong
thời gian tới. Qua đó thấy được ý nghĩa của công tác đào tạo nhân sự mà công tác
này ngày càng được quan tâm và chú trọng trong các doanh nghiệp, các cơ quan
quản lý, các tổ chức công cộng. Nhất là, nền kinh tế ngày càng phát triển và hội
nhập như hiện nay, đã tạo nhiều cơ hội để công tác đào tạo nhân sự thực sự có ích
và cần thiết trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân.
Đề tài cũng góp phần là tài liệu tham khảo tốt cho các doanh nghiệp hoạt
động tương tự như Công ty cổ phần công nghiệp Thuận Tường về công tác đào tạo
nhân sự.
Kết cấu của đề tài nghiên cứu
- Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, sơ đồ, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận
văn gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nhân sự tại Công ty cổ phần công
nghiệp Thuận Tường
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại Công ty cổ
phần công nghiệp Thuận Tường

15. 7
Chương 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm
Nhân sự và đào tạo nhân sự là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp
phát triển kinh tế – xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với
các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu được đặt ra hết sức
bức xúc, vì nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá
trình phát triển kinh tế – xã hội của mỗi nước.
1.1.1 Khái niệm nhân sự
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nhân sự và chưa có sự thống
nhất. Tuy nhiên, nhân sự và nguồn nhân lực là hai phạm trù tương đồng nhau về
mặt bản chất. Do đó, ta có thể xem xét nhân sự dưới góc độ nguồn nhân lực.
"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành
trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là
động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước
gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực hay nhân sự với các góc độ khác
nhau.
Theo giáo trình Nguồn nhân lực của trường Đại Học Lao Động- Xã Hội do
PGS.TS. Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 thì: "Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ
dân cư có khả năng lao động" [9,tr32]. Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư
cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. "Nguồn nhân lực được hiểu theo
nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động".
Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội.
Tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị trị ta có thể hiểu: "Nguồn nhân
lực là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của
một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của
một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần

16. 8
phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước" [10, tr25]
Nhân sự được xem xét và đánh giá theo hai góc độ là số lượng và chất lượng.
Về số lượng: Số lượng nhân sự được tính bằng tổng số người đang có việc
làm, số người thất nghiệp và số người lao động dự phòng. Nhưng đối với doanh
nghiệp thì nhân sự không bao gồm những người trong độ tuổi lao động của toàn xã
hội mà chỉ tính những người trong độ tuổi lao động đang làm việc tại doanh nghiệp.
Về chất lượng: Chất lượng nhân sự được biểu hiện thông qua thể lực, trí lực,
kỹ năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động và phong cách làm việc. Nó
luôn có sự vận động và phản ánh trình độ, năng lực về nhân sự của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh những thành tựu đạt được không ngừng của khoa học công nghệ và
toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ có tác động thúc đẩy phát triển nhanh quá trình kinh
tế- xã hội thì chất lượng nhân sự doanh nghiệp cũng luôn cần có sự vận động, đổi
mới phát triển đi lên theo hướng tích cực và đó cũng là thách thức đặt ra đối với
chiến lược phát triển nhân sự của doanh nghiệp.
Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nhân sự nhưng ta có thể xem khái niệm
nhân sự trên hai góc độ:
- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động.
- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: là lực lượng lao động của doanh nghiệp,
chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp
trả lương.
1.1.2 Khái niệm đào tạo nhân sự
Nhân sự của doanh nghiệp là những người lao động trong doanh nghiệp được
tổ chức theo những cơ cấu nhất định. Với những chức năng nhiệm vụ được phân
công, quy định trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh
nghiệp trong từng thời kỳ.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
do PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân thì khái niệm đào tạo nguồn nhân lực hay nhân sự
được hiểu như sau: "Đào tạo ( hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt

17. 9
động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức
năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động
nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình
độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn."[
1,153].
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân trong Quản trị nhân sự (2008): "Danh từ đào
tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một
cá nhân đối với công việc hiện hành."[ 3, tr 285].
Theo tác giả, đào tạo nhân sự là một hoạt động có tổ chức và được điều
khiển bởi doanh nghiệp. Trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về
nhận thức, trình độ, kỹ năng, ý thức của người lao động đối với công việc của họ.
Công tác đào tạo có liên quan đến tổ chức và cá nhân. Nội dung của đào tạo
là định hướng cho con người về hành động theo một chuyên môn, một nghiệp vụ
nào đó bao gồm:
- Đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ: là trang bị kiến thức về lý thuyết,
kỹ năng về chuyên, nghề nghiệp.
- Đào tạo kiến thức phổ thông: là đào tạo những kiến thức liên quan đến nghề
phổ thông.
- Đào tạo nâng cao: là nhằm bồi dưỡng nâng cao kiến thức về lý thuyết, kỹ
năng thực hiện, về nghề nghiệp chuyên môn của người lao động để họ có thể tiếp
tục hoàn thành và hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao, đáp ứng kịp thời tiến bộ
khoa học kỹ thuật.
- Đào tạo mới: đào tạo những người chưa tham gia hoặc những người đã
tham gia vào quá trình sản xuất nhưng chưa có nghề.
- Đào tạo lại cho những người có nghề rồi nhưng nghề đó không phù hợp với
quản lý sản xuất, yêu cầu kỹ thuật.
1.2 Vai trò của công tác đào tạo nhân sự
Mục tiêu chung của đào tạo nhân sự là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực
hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao

18. 10
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, cũng như nâng cao khả
năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo nhân sự là quan trọng và được
quan tâm đúng mức trong các tổ chức, doanh nghiệp. Trong đó có ba lý do chủ yếu
là:
-Đào tạo nhân sự để đáp ứng yêu cầu của tổ chức hay nói cách khác là để
đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
- Đào tạo nhân sự là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
- Đào tạo nhân sự để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao
động.
Đào tạo là điều kiện quyết định để một doanh nghiệp, một tổ chức có thể
tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo nhân sự có vai trò đối với doanh nghiệp
như sau:
-Góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
-Đào tạo và thường xuyên bồi dưỡng nhân sự giúp doanh nghiệp nâng cao
năng suất lao động và chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc như: làm việc nhanh
chóng và chính xác hơn, sáng tạo trong công việc, giảm chi phí thừa, giảm tai nạn
lao động... Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu quả, góp
phần giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận, giảm chi phí trong những hoạt động của
mình.
-Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng
tự giám sát.
Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc khi một nhân viên hiện tại được
giao công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là đều khá quan trọng.
Do đó, thời gian đầu người quản lý phải mất nhiều thời gian giám sát nhân viên mới
để tránh sai sót. Ngày nay khi cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh
nghiệp càng mong muốn nhân viên hoàn thành công việc trong thời gian ngắn nhất,

19. 11
chất lượng cao và đào tạo bồi dưỡng là giải pháp để thực hiện điều này. Khi nắm
được kiến thức, kĩ năng để thực hiện công việc, cá nhân có thể làm việc một cách
độc lập mà không cần đến sự giám sát thường trực của cấp trên. Cá nhân có thể tự
giám sát và tự chịu trách nhiệm đối với công việc của mình. Khi đó người quản lí có
thể dành nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn là cho
những công việc phụ hàng ngày.
-Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực thường xuyên giúp chuẩn bị đội ngũ cán bộ
quản lý, chuyên môn kế cận: giúp cho nhân viên có được những kĩ năng cần thiết cho
các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Đào tạo nhân sự trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn: Nhân
viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc, các
chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ nhanh thích
ứng với môi trường làm việc mới.
Đào tạo và bồi dưỡng nhân sự tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa
người lao động và doanh nghiệp mà thể hiện là niềm tin, mong muốn gắn bó lâu dài
và xây dựng doanh nghiệp phát triển vững mạnh
-Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh liên tục biến động, sự cạnh tranh gay
gắt từ các đối thủ, sự phát triển nhanh chóng của các ứng dụng khoa học công nghệ
thì việc đào tạo và bồi dưỡng nhân sự thường xuyên có vai trò vô cùng quan trong
trong việc duy trì và nâng cao chất lượng nhân sự. Có đào tạo và bồi dưỡng thì
người lao động trong doanh nghiệp mới tiếp thu được những yêu cầu mới trong
công việc cũng như những tiến bộ trong khoa học kỹ thuật.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự thường xuyên và có kế hoạch tạo ra
một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những
thay đổi về quy trình công nghệ, kĩ thuật và môi trường kinh doanh. Trong thời đại
mà công nghệ thông tin và các nguồn tri thức phát triển như vũ bão cùng với xu

20. 12
hướng giao lưu hợp tác toàn cầu như ngày nay, một nhu cầu tất yếu là doanh nghiệp
phải thường xuyên cập nhật và thay đổi, đào tạo và phát triển nhân sự giúp doanh
nghiệp tránh khỏi tình trạng lạc hậu, tạo điều kiện áp dụng các tiến bộ kĩ thuật, áp
dụng các phương pháp quản lý mới.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Con người là nguồn lực to lớn và quan trọng nhất của doanh nghiệp. Chất
lượng nhân sự đóng vai trò chủ chốt đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Chất
lượng nhân sự cao, công tác đào tạo nhân sự tốt thì doanh nghiệp có nhiều ý tưởng
sáng tạo, linh hoạt thích ứng với mọi sự biến động của xã hội giúp doanh nghiệp tồn
tại và phát triển vững mạnh. Từ đó, tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo nhân sự thể hiện ở chỗ:
-Tạo đuợc sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
-Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
-Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tương lai.
-Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
Công nhân viên trong doanh nghiệp cấp bậc khác nhau, cương vị, bối cảnh
khác nhau nhưng ai cũng mong muốn được bồi dưỡng, tự hoàn thiện, từ đó phát huy
tiềm năng của mình để hướng tới một tương lai tốt đẹp hơn. Đây là một đặc trưng
của nền kinh tế thị trường và xã hội công nghiệp hiện đại, các nhà quản lý phải thừa
nhận và coi trọng đặc trưng này. Nhu cầu tự trọng, tự thể hiện bản thân một khi
được thoả mãn sẽ chuyển đổi thành động lực sâu sắc và bền bỉ thúc đẩy công tác,
nâng cao ý chí của người lao động trong doanh nghiệp.
-Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của
họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
Đào tạo nhân sự không những tu bổ, bồi dưỡng những kiến thức chuyên môn
cơ bản mà còn bồi dưỡng những kiến thức nâng cao, tổng quát và toàn diện hơn đối
với công việc mà người lao động đang đảm nhiệm và sẽ đảm nhiệm trong tương lai.

21. 13
Thông qua đào tạo, người lao động có được cái nhìn tổng quát và toàn diện hơn về
công việc, từ đó có được cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, phát huy tính
sáng tạo của người lao động.
1.3. Nội dung của công tác đào tạo nhân sự
1.3.1. Lập kế hoạch đào tạo
1.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng là quá trình đánh giá, xem xét xem
người lao động còn thiếu những kỹ năng gì, là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần
phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người để có
thể đưa ra các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhân sự phù hợp.
Để thực hiện công tác đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp một cách hiệu quả
thì việc xác định nhu cầu đào tạo là việc đầu tiên mà người làm công tác đào tạo
trong doanh nghiệp cần phải quan tâm. Đây là khâu trọng yếu trong toàn bộ quá
trình đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo đúng thì mới có thể tạo hiệu quả cao trong
việc thực hiện các bước tiếp theo của quá trình đào tạo.
Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:
-Phân tích doanh nghiệp
-Phân tích tác nghiệp
-Phân tích nhân viên
- Yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà công việc của chức vị quy định
- Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách tồn tại của hiệu quả thành tích
Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số
hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi
trường tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động,
vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp cho nhà quản lý
xác định những cấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng
các hình thức đào tạo. Mặc dầu các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố
nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không
được đào tạo đầy đủ. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận doanh nghiệp

22. 14
cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các
chức vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp
cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng
theo yêu cầu của công việc, Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài
doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp để có
thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi. Trong phân tích môi trường
tổ chức cần đánh giá đày đủ quan điểm, tình cảm, niềm tin của các thành viên trong
doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không
đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức.
Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các
hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc, phân tích tác nghiệp hơi
giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân
viên không phải là định hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác
định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này
thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc
mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
Phân tích nhân viên: Phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc
tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào
tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú
trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng
vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những
người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ
chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi
phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thông qua: Thảo luận
với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc. Quan sát tình hình
thức tế thực hiện công việc, thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằm
tìm hiểu kiến thức và hiểu biết của nhân viên về công việc. Phân tích kết quả đánh
giá chung về tình hình thực hiện công việc.

23. 15
Xác định nhu cầu đào tạo có thể sử dụng các phương pháp sau:
- Nhu cầu đào tạo đối với công nhân kỹ thuật:
+ Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào
tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định
số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân
xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này
tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác.
+Phương pháp tính toán 1: Phương pháp tính toán 1 căn cứ vào tổng hao phí
thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm, công việc và quỹ thời
gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng theo công thức sau:
Kti = T i / (Q i x H i) [2, tr 215]
Trong đó :
Kti : Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
T i: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
cân thiết trong tương lai.
Q i: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc
chuyên môn i.
H i: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một
công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
+ Phương pháp tính toán 2: Phương pháp tính toán 2 căn cứ vào số lượng
máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một
công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.
Kt = (S M x Hca )/ N [2,tr 216]
Trong đó:
Kt: Nhu cầu công nhân vận hành máy
S M: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở
kỳ kế hoạch
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính.
N: Số lượng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.

24. 16
+Phương pháp tính toán theo chỉ số: Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật
căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên
kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch,
theo công thức sau:
Ikt= (Ispx Ikt/cn)/ Iw [2, tr 216]
Trong đó:
Ikt: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch
Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm dịch vụ ở kỳ kế hoạch
Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế
hoạch
Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phương
pháp trên đây, do đó, thường chỉ dùng để dự báo nhu cẩu công nhân kỹ thuật cho
các doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch dài hạn.
Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu
cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:
Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có – Số hiện có + Nhu cầu thay thế [2,
tr 217]
Nhu cầu cần thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động,
nghỉ việc, chuyển công tác … Nhu cầu thay thế thường được xác định theo số thông
kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật.
Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc
không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo
bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và được xác định theo công thức:
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = Nhu cầu đào tạo / ( 1- % rơi rớt trong đào tạo)
[2, tr 217]
Nhu cầu đào tạo cho các cán bộ quản lý: Các phương pháp xác định nhu
cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo cho các cán
bộ quản lý, tuy nhiên việc xác định nhu cầu đào tạo năng lực cho cán bộ quản lý có

25. 17
một số điểm đặc thù do tính chất của công việc quản lý.
Nhu cầu đào tạo các cán bộ quản lý phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược,
chính sách quản lý NNL trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng,
đào tạo, kích thích nhân viên. Các doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội
bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản lý cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào
tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại.
Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Phỏng vấn
cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có.
Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện
nay. Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện
công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp,
các hỗ trợ cần thiết từ phía doanh nghiệp…)
Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu nhập
thông tin về nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công
việc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo… được chuẩn bị sẵn trong
bảng hỏi. Bảng hỏi có thể được chia làm nhiều phần: ngoài những thông tin chung
về cá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân viên tự đánh giá năng lực thực hiện công
việc của bản thân qua nhiều tiêu chí khác nhau. Sự khác nhau giữa yêu cầu công
việc và năng lực hiện tại của nhân viên chính là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng
nhu cầu đào tạo.
Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu nhập qua việc quan sát thực hiện
công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiện
công việc, báo cáo về năng suất, hiệu quả làm việc…).
Phương pháp phân tích khoảng cách: Ta có thể thấy bản chất của xác định
nhu cầu đào tạo như sau:
Nhu cầu đào tạo = Thành tích công tác lí tưởng – thành tích công tác thực tế
Sơ đồ 1.1: Lý Thuyết Khoảng Cách
Khoảng CáchHiệ
n
Trạn
g
Lý
Tưởng

26. 18
(Nguồn: Phương pháp phân tích khoảng cách của Beckhard và Harris, 1987)

27. 19
Dựa trên phương pháp phân tích khoảng cách ta có sơ đồ phân tích nhu cầu
đào tạo như sau:
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo
Mục đích của sơ đồ phân tích khoảng cách (hay nhu cầu đào tạo) là tìm ra
các khoảng cách có thể lấp đầy bằng đào tạo, phân tích nguyên nhân tạo ra những
khoảng cách giữa hình ảnh “lý tưởng” và “hiện trạng”. Kết quả mô tả tình trạng
hiện tại của nhân viên sẽ được xem xét với hình ảnh tương lai để xác định những gì
cần thay đổi và những gì không cần thay đổi. Đào tạo là một trong những cách phát
triển nguồn nhân lực nhưng không phải là cách duy nhất . Vì vậy, để làm được việc
này, ta cần phải tìm ra hiện trạng và tìm ra hình ảnh lý tưởng để xác định các
khoảng cách. Sau đó mới biết được khoảng cách nào có thể đáp ứng bằng đào tạo
được.
Trong sơ đồ trên trạng thái lý tưởng là hình ảnh học viên làm việc tốt nhất ở
mỗi vị trí công việc của mình, học viên có đủ các kỹ năng, kiến thức và phương
pháp tiên tiến nhất, phù hợp nhất, để làm việc với hiệu quả cao nhất có thể.
Mức độ hiện thực là hình ảnh con người đang có. Trong những kỹ năng, kiến
thức, thái độ làm việc hiện tại của họ, có những điều tốt, hiệu quả như mong đợi, và
có những điều chưa được như mong đợi và chưa đáp ứng được nhu cầu của đối
tượng phục vụ.
Nhu cầu đào tạo (khoảng cách) là những điểm cần thay đổi ở hình ảnh hiện
Mức độ
hiện thực
Nhu cầu
đào tạo
Trạng thái lí
tưởng
Kỹ thuật, kiến thức
và năng lực hiện có
của nhân viên
Kỹ thuật, kiến thức
và năng lực cần có
của nhân viên
Hiệu quả thành tích
công tác thực tế của
nhân viên
Hiệu quả thành tích
công tác lý tưởng
của nhân viên

28. 20
thực để đạt tới hình ảnh lý tưởng. So sánh giữa hình ảnh hiện thực và lý tưởng ta sẽ
thấy rằng để có được hình ảnh lý tưởng, cần tăng thêm một số kỹ năng, kiến thức và
thái độ phù hợp; và cũng cần bỏ bớt, hay thay đổi một số kỹ năng, kiến thức và thái
độ không còn phù hợp. Những điều cần thêm và cần bớt đó chính là nhu cầu đào tạo
(hay khoảng cách). Như vậy, việc thêm những điểm phù hợp, hay bớt những điểm
không còn phù hợp đều là công việc “lấp đầy các khoảng cách”.
Như vậy xác định rõ nhu cầu của việc đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực, tuỳ thuộc vào chiến lược, mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
trong từng thời kỳ nó phụ thuộc. Để xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng công ty
có thể dựa vào các nguồn sau:
Nguồn 1: Dựa vào nhu cầu về quản lý dự kiến nguồn nhân lực, mỗi một
doanh nghiệp khi đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh thì họ có chiến lược về nhân
lực, từ đó thực hiện điều chỉnh cho phù hợp.
Nguồn 2: Dựa vào mong muốn của cán bộ công nhân viên, sự thăng tiến của
cán bộ công nhân viên có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ hay
mở mang tri thức.
Nguồn 3: Dựa vào phân tích công việc và khả năng của nhân viên khi mà
doanh nghiệp tiến hành phân tích công việc và kiểm tra trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ nhân viên thì nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực sẽ phát sinh.
Nguồn 4: Dựa vào công thức tính toán về lao động.
1.3.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo chính là việc xác định:
 Các kỹ năng cụ thể sẽ được đào tạo
 Thời gian đào tạo
 Số người được đào tạo
 Xác định ai là người đào tạo: cán bộ đào tạo là những người trong công ty
hay là thuê từ các tổ chức bên ngoài?
 Tính thường xuyên trong việc tổ chức các lớp đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có được phương hướng rõ ràng cho kế hoạch

29. 21
đào tạo và đó cũng là cái giá đỡ cho kế hoạch đào tạo. Định mục tiêu đào tạo phải
chú ý đến tôn chỉ, kế hoạch phát triển của doanh nghiệp và xuất phát từ góc độ
công nhân viên, tức là có thể thực hiện được, mục tiêu cụ thể, không mang tính trừu
tượng chung chung và có thể đánh giá được. Khi đặt ra mục tiêu, mọi tổ chức đều
cần tuân thủ nguyên tắc SMART(Specific(cụ thể); Measurable(Đo lường được);
Achievable(Có thể đạt được); Relevant(Có liên quan); Timebound (Hạn định thời
gian hợp lí)).
1.3.1.3. Xác định đối tượng đào tạo
Là việc xem xét ai được đào tạo trong thời gian tới. Cơ sở của việc lựa chọn
đối tượng đào tạo bao gồm:
- Phải xuất phát từ yêu cầu công việc mà đối tượng đó đang hoặc sẽ đảm
nhiệm trong tương lai.
- Đối tượng tham gia đào tạo, bồi dưỡng phải có đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ
năng cần thiết phù hợp với tính chất và nội dung của khóa học để đảm bảo kết quả.
- Phải xem xét nguyện vọng cá nhân của người học vì đây là động lực quan
trọng để học viên thu được kết quả cao trong học tập. Phải dựa vào những điều kiện
của bản thân cơ quan cử người tham gia đào tạo, bồi dưỡng như nguồn kinh phí, bố
trí sắp xếp thời gian học tập, chính sách sử dụng sao đào tạo, bồì dưỡng. Tránh
trường hợp đào tạo tràn lan hay cử đi đào tạo, bồi dưỡng trong khi nhu cầu công
việc không thực sự cần thiết hoặc không sử dụng một cách thỏa đáng.
-Phải nghiên cứu những ảnh hưởng của đào tạo với việc thay đổi hành vi của
người học sau quá trình đào tạo.
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải kịp thời để đáp ứng được yêu cầu công
việc hiện tại, tương lai của tổ chức.
1.3.2. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
* Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy,
cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ
sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo và bồi dưỡng nhân sự phù hợp.
Chương trình đào tạo có thể chia thành chương trình đào tạo cho nhân viên

30. 22
và chương trình đào tạo cho cán bộ quản lý:
- Chương trình đào tạo cho nhân viên: tùy thuộc vào ngành nghề và lĩnh vực
kinh doanh của từng doanh nghiệp cụ thể mà xây dựng các chương trình đào tạo
khác nhau. Tuy nhiên chủ yếu xoay quanh một số nội dung như: chương trình huấn
luyện về kiến thức doanh nghiệp và kỹ năng.
- Chương trình đào tạo cho quản lý: cũng tùy thuộc vào ngành nghề và lĩnh
vực kinh doanh của từng doanh nghiệp, tuy nhiên đối với cán bộ quản lý chủ yếu
xoay quanh các nội dung đào tạo như: đào tạo về kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giải
quyết vấn đề…
* Phương pháp đào tạo: được chia làm 2 nhóm cơ bản là đào tạo trong công
việc và đào tạo ngoài công việc. Cả 2 nhóm này đều có thể áp dụng cho đối tượng
đào tạo là quản lý hoặc nhân viên.
- Đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc thông qua thực tế công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao
động lành nghề hơn. Nó bao gồm các phương pháp như sau:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.
Đây là phương pháp đào tạo đơn giản và phù hợp với nhiều loại lao động
khác nhau, phương pháp này có thể áp dụng với lao động trực tiếp sản xuất và cả
với một số công việc quản lý. Với phương pháp này quá trình đào tạo được thực
hiện bằng cách người dạy hướng dẫn học viên về công việc bằng cách chỉ bảo, quan
sát người học việc sau đó cho làm thử công viêc cho tới khi thành thạo. Phương
pháp này có mặt mạnh là làm giản thời gian cho người học việc, gắn kết người lao
động với nhau đồng thời đưa lại cho người dạy thêm một khoản thu nhập. Tuy
nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế. Đó là người học việc không được
học lý thuyết có hệ thống, có thể học cả thao tác đúng và thao tác không cần thiết
của người dạy họ, người dạy không có kỹ năng sư phạm. Đồng thời phương pháp
này không giảng dạy được cho số lượng học sinh lớn.

31. 23
+ Đào tạo theo kiểu học nghề.
Với phương pháp này học viên đã được học lý thuyết trên lớp, sau đó người
học sẽ được đưa xuống cơ sở để làm việc trong một thời gian dưới sự hướng dẫn
của người lao động lành nghề hơn cho đến khi người lao động thành thạo công việc.
Thời gian để thực hiện phương pháp giảng dạy này thường là thời gian dài. Phương
pháp này có ưu điểm là cung cấp cho người học một nghề hoàn chỉnh cả lý thuyết
và thực hành, tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi phải có một thời gian dài nên tốn
kinh phí để đào tạo.
+ Kèm cặp, chỉ bảo.
Đây là phương pháp giúp cho người lao động học được những kiến thức kỹ
năng cần thiết cho công việc thông qua sự chỉ bảo của những người lao động giỏi
hơn. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo cho cán bộ quản lý. Có ba
cách thường dùng để thực hiện:
 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
 Kèm cặp bởi người cố vấn
 Kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn
Phương pháp kèm cặp được thực hiện rất nhanh ít tốn thời gian, tiết kiệm
được chi phí đào tạo. Thông qua đó có thể học tập được những kinh nghiệm của
người hướng dẫn. Đồng thời phương pháp này có nhược điểm là không chú trọng
vào lý thuyết mà tập trung vào kinh nghiệm làm việc, do đó có thể làm cho người
được đào tạo không được trang bị lý thuyết chắc chắn. Đồng thời người lao động dễ
bị ảnh hưởng bởi tư tưởng tiêu cực của người hướng dẫn.
+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Với phương pháp đào tạo này người được đào tạo sẽ chuyển lần lượt làm các
công việc khác nhau trong cùng một lĩnh vực hay các lĩnh vực khác nhau. Với
phương pháp này người được đào tạo sẽ có thể tích lũy những kiến thức và kinh
nghiệm khác nhau trong các lĩnh vực, do đó họ có thể thực hiện các công việc sau
quá trình đào tạo với khả năng cao hơn. Có ba cách đào tạo là:
 Chuyển đổi người lao động sang một bộ phận khác trong tổ chức nhưng

32. 24
vẫn giữ chức năng và quyền hạn cũ
 Người lao động được chuyển đến làm công việc ở bộ phận, lĩnh vực mới
ngoài chuyên môn của họ
 Người lao động được luân chuyển trong phạm vi nội bộ công việc chuyên
môn của mình
Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc giúp cho người lao
động hiểu và biết được nhiều công việc khác nhau, đồng thời kinh nghiệm và khả
năng của người lao động được tăng lên đáng kể khi người lao động được tiếp xúc
ngay với công việc và họ chịu áp lực khá lớn nên phải cố gắng rât nhiều. Tuy nhiên
phương pháp này cũng có những hạn chế đó là người lao động nếu không có khả
năng thì rất khó thực hiện được phuơng pháp này vì áp lực và đòi hỏi là khá cao,
đồng thời người được đào tạo không được học tập một cách có hệ thống.
- Đào tạo ngoài công việc:
Với nhóm phương pháp này thì người lao động được tách khỏi công việc
thực tế trong khi được đào tạo. Nhóm phương pháp này bao gồm:
+ Tổ chức các lớp cạnh tranh doanh nghiệp.
Phương pháp này nhằm đào tạo cho những công việc và những nghề khá
phức tạp, mang tính chất đặc thù. Để thực hiện phương pháp này thì doanh nghiệp
cần phải trang bị đầy đủ cở sở vật chất phục vụ cho việc giảng dạy. Với phương
pháp giảng dạy này thì khóa học được chia làm hai phần, phần thứ nhất người học
sẽ được trang bị khung lý thuyết từ những giáo viên là người lao động ngay tại
doanh nghiệp hoặc giáo viên được thuê từ bên ngoài. Sau khi học xong lý thuyết thì
người lao động được thực hiện trực tiếp tại các xưởng thực tập.
Với phương pháp này rõ ràng người học được trang bị kiến thức một cách có
hệ thống hơn, người lao động có nhiều cơ hội để tham gia vào khóa học. Hạn chế
của phương pháp này là kinh phí ban đầu để mở các lớp học này là rất tốn kém, việc
xây dựng được chương trình học cho khóa học phức tạp.
+ Cử đi học ở các trường chính quy.
Doanh nghiệp cử những người được đào tạo đi học tại những trường chính

33. 25
quy như các trường dạy nghề, trường cao đẳng, đại học… Như vậy, rõ ràng với
phương pháp này người lao động được đào tạo bài bản hơn, có sự kết hợp giữa lý
thuyết và cả thực hành. Tuy nhiên hạn chế của phương pháp này chính là kinh phí
đào tạo cao, có thể mất nhiều thời gian, ngoài ra phương pháp này đòi hỏi người
được cử đi học phải là người có đủ năng lực để có thể tiếp thu kiến thức trong quá
trình học tập. Do đó, phương pháp này thường đươc áp dụng để đào tạo những
người lao động trẻ, có trình độ.
+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.
Doanh nghiệp tổ chức các buổi hội thảo để người học có thể thảo luận về
những chủ đề mà doanh nghiệp mong muốn dưới sự hướng dẫn của người có kinh
nghiêm và có chuyên môn. Những buổi hội thảo này có thể được tổ chức tại doanh
nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp, do đó có tính cơ động và tức thời. Đồng thời các
buổi hội thảo này có thể được ghép với các chương trình khác, do đó có thể cung
cấp cho người học những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công
việc. Có thể thấy là với phương pháp đào tạo này thì kiến thức và kỹ năng của
người lao động được cập nhật một cách nhanh chóng và thức thời, tuy nhiên
phương pháp này tồn tại nhược điểm là khó có thể xắp xếp những buổi thảo luận
đầy đủ các thành phần tham gia cũng như phương pháp này là tốn kém chi phí.
+ Đào tạo theo chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính.
Với sự phát triển của máy tính hiện này thì người lao động có thể học tập,
trang bị thêm kiến thức cho mình thông qua hệ thống bài giảng được chương trình
hóa trên máy tính. Người học cần thực hiện theo những bài giảng đã được viết sẵn
trên máy tính. Phương pháp này có thể đào tạo được nhiều người, đồng thời có thể
giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí đào tạo. Tuy nhiên, với việc đào tạo qua sự trợ
giúp của máy tính thì người được đào tạo phải có trình độ hiểu biết nhất định về
máy tính. Ngoài ra người được đào tạo cũng có thể không hiểu sâu được vấn đề do
không có giáo viên hướng dẫn.
+ Đào tạo theo phương thức từ xa.
Đây là phương pháp đào tạo dưới sự trợ giúp của các phương tiện trung gian

34. 26
như các tài liệu học tập, các loại băng hình, đĩa CD, VCD, và đặc biệt là sự trợ giúp
của internet. Thông qua sự trợ giúp này mà người được đào tạo có thể tiếp xúc với
người giảng dạy từ khoảng cách xa mà không cần gặp nhau trực tiếp. Phương pháp
đào tạo này giúp người học chủ động trong việc lựa chọn địa điểm và thời gian học,
không cần tập trung nhiều người mới có thể thực hiện được công việc giảng dạy. Rõ
ràng cùng với sự phát triển ngày nay của công nghệ thông tin, đặc biệt là sự phát
triển của mạng internet thì phương pháp này nên được áp dụng phổ biến vì tính
thuận tiện của nó. Tuy nhiên để có thể thực hiện phương pháp này thì cần có
phương tiện học tập, cần có sự chuẩn bị mang tính chuyên nghiệp cao. Đồng thời
phương pháp này đòi hỏi người học phải có tính tự giác cao.
+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
Để người học có khả năng xử lí các tình huống trên thực tế thì doanh nghiệp
có thể sử dụng những buổi hội thảo có sử dụng những trò chơi, vở kịch, bài tập mô
phỏng để giải quyết vấn đề. Qua đây người học có thể thực hành những tình huống
giả định nhằm có thể xử lý những tình huống tương tự xảy ra trong khi làm việc.
+ Mô hình hóa hành vi.
Phương pháp này cũng dùng các vở kịch nhằm giả định các tình huống thực
tế, tuy nhiên những vở kịch này đã được dàn dựng sẵn để mô hình lại các tình
huống đó.
+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ
Người học sẽ được giao các loại giấy tờ và ghi nhớ những báo cáo, lời dặn
dò của người lãnh đạo cùng các thông tin khác nhau để từ đó rèn luyện khả năng ra
những quyết định đúng đắn và nhanh chóng.
1.3.3. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí cho đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, bao
gồm chi phí cho việc học và việc dạy.
Chi phí trực tiếp bao gồm: tiền lương cho người được đào tạo, thù lao cho
giáo viên, chi phí giáo trình, tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểm, khấu hao máy
móc, chi phí sinh hoạt phát sinh…

35. 27
Chi phí gián tiếp chính là những tổn thất vô hình cho doanh nghiệp do nguồn
tài nguyên và thời gian dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng cho các hoạt
động khác hay chính là chi phí cơ hội của việc tiến hành đào tạo.
Khi các chi phí này vượt quá kinh phí cho phép thì cán bộ phụ trách đào tạo
phải có các điều chỉnh cho phù hợp như giảm số lượng người được đào tạo, thay đổi
các cán bộ đào tạo.
1.3.4. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Trong suốt quá trình đào tạo giáo viên là người không thể thiếu, việc lựa chọn
giáo viên cũng rất quan trọng. Phải lựa chọn giáo viên có trình độ chuyên môn cao
đồng thời cũng tiết kiệm được nhiều chi phí nhất cho tổ chức. Mỗi tổ chức có thể
lựa chọn giáo viên theo các cách sau:
Lựa chọn giáo viên ngay từ bên trong các doanh nghiệp: Việc lựa chọn này có
ưu điểm là tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp và dễ quản lý. Nhưng ngược lại
nhược điểm là khả năng truyền đạt kiến thức không cao.
Lựa chọn giáo viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Với giáo viên bên ngoài
doanh nghiệp sẽ có ưu điểm là khả năng truyền đạt cao tạo điều kiện cho các học
viên tiếp thu kiến thức chuyên môn nhanh chóng, nhưng với cách này rất khó quản
lý và chi phí cao.
Vì vậy, tổ chức nên kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh
nghiệm lâu năm trong tổ chức, việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với
những kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn doanh nghiệp. Các giáo viên
cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo
chung.
Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để
quyết định chất lượng đào tạo học viên. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh
nghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc đào
tạo được thành công.
1.3.5. Thực hiện chương trình đào tạo
Sau khi xây dựng kế hoạch đào tạo thì công ty cần triển khai thực hiện các kế

36. 28
hoạch đào tạo. Công ty cần xem xét đối tượng đào tạo, hình thức đào tạo, phương
pháp đào tạo nhằm đạt được hiệu quả cao nhất. Trong quá trình thực hiện nếu xảy ra
những vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch thì phải kịp thời báo ngay với lãnh đạo cấp
trên để trực tiếp xem xét, thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp. Việc triển khai thực
hiện đào tạo và phát triển nhân lực được tổ chức theo tiến trình sau:
Sơ đồ 1.3: Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp
( Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – trường ĐHCN Hà Nội)
Sơ đồ 1.4. Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
( Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – trường ĐHCN Hà Nội)
Công ty cần xem xét những định hướng trong tương lai của doanh nghiệp để
Mời
giảng
viên
Tập
trung
người
học
Chuẩ
n bị
tài
liệu
Chuẩn
bị cơ
sở vật
chất
Đãi ngộ
người
học và
dạy

37. 29
có chương trình nhằm phát triển nhân sự một cách hợp lý hơn.
Công ty dựa vào :
• Yêu cầu công việc.
• Năng khiếu của nhân viên: trong quá trình làm việc đào tạo nhận thấy được
năng khiếu của nhân viên từ đó sắp xếp được những công việc cụ thể nhằm khai
thác tối đa nguồn nhân lực.
• Có các chương trình định hướng nghề nghiệp cho nhân viên.
• Việc thuyên chuyển đề bạt nhân viên
1.3.6. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
a/ Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá
Chương trình đào tạo có thể đánh giá theo tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có
đạt được hay không. Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc
tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của
chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của quá trình đào tạo, bồi dưỡng
nguồn nhân lực.
Kết quả của chương trình đào tạo, bồi dưỡng bao gồm: kết quả nhận thức, sự
thỏa mãn của người học đối với chương trình, khả năng vận dụng những kiến thức
và kỹ năng lĩnh hội, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…Để đo lường các kết
quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng
hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra.
Kết quả đánh giá đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực chia làm 4 mức độ:
- Mức 1: Phản ứng (Reaction) của học viên biểu lộ qua ghi nhận mức độ hài
lòng (nhiều hoặc ít) trong quá trình đào tạo.
- Mức 2: Học tập (Learning) của học viên được giáo viên đánh giá trong quá
trình đào tạo về kiến thức, kỹ năng, thái độ (đánh giá hình thành và đánh giá tổng
kết).
Mức 1 và mức 2 thu thập trong quá trình đào tạo.
- Mức 3: Thực hiện (Performance) của học viên trong công việc sau khi hoàn
tất khóa đào tạo, mức độ áp dụng kết quả học tập vào công việc (chuyển giao đào

38. 30
tạo).
- Mức 4: Kết quả của cơ quan (Organizational results) qua lợi nhuận cho
công ty”
Mô hình đánh giá kết quả đào tạo gồm bốn cấp độ được coi là mô hình thành
công và tiêu biểu nhất và có thể áp dụng cho hình thức đào tạo truyền thống hay
dựa vào công nghệ hiện đại.
Ở cấp độ 1 chủ yếu là tìm hiểu phản ứng, đo mức độ hài lòng của đối tượng
được đào tạo với khóa học mà họ tham dự. Thông qua quan sát, tìm hiểu của cán bộ
quản lý kết hợp với việc thiết kế các thước đo phản ứng như: phiếu thăm dò nhằm
thu thập được ý kiến, thái độ và phản ứng của người học về nội dung, phương pháp,
cách tổ chức, giáo viên giảng dạy, cách thức tổ chức lớp… sau khi hoàn thành khóa
học đó. So sánh nguồn thông tin điều tra được ở trên kết hợp lại thành kết quả đánh
giá toàn diện, chính xác chương trình đào tạo.
Cấp độ này thường được khuyến khích sử dụng do dễ thực hiện, có thể đo
được mức độ phù hợp của chương trình đào tạo đối với các đối tượng tham gia. Vì
vậy các chương trình tối thiểu phải thực hiện đánh giá ở cấp độ này.
Cấp độ 2 này nhằm xác định lượng kiến thức, kỹ năng học viên lĩnh hội
được sau khóa đào tạo ở mức độ nào, có được cải thiện, nâng cao hơn so với trước
hay không, có đạt được mục tiêu đào tạo của tổ chức đặt ra không. Nên sử dụng
nhiều phương pháp khác nhau làm thước đo đánh giá mức độ nhận thức, tiếp thu
của đối tượng đào tạo với nội dung giảng dạy của khóa học: lý thuyết, kỹ năng, kiến
thức chuyên ngành… Có thể thu thập thông tin bằng cách người quản lý quan sát
thái độ, phản ứng của học viên trong suốt quá trình học tập, phát phiếu câu hỏi thăm
dò ý kiến, thu nhận phản hồi từ phía họ, bảng đánh giá cá nhân và thông qua các bài
kiểm tra, kỳ thi cuối khóa, khả năng áp dụng vào công việc thực tế… Sau đó so
sánh, đối chiếu kết quả trước và sau đào tạo của học viên xem có sự thay đổi khác
biệt ở mức độ như thế nào, chỉ rõ học viên đã tiếp thu được những gì sau khóa học,
tìm hiểu mức độ hiểu biết, thay đổi kiến thức của họ để xác định tác động của việc
đào tạo có ảnh hưởng tích cực đến đối tượng tham gia đào tạo hay không.

39. 31
Việc đánh giá ở cấp độ này khó thực hiện hơn so với cấp độ 1 do phải thực
hiện trong cả quá trình đào tạo gây mất thời gian, tốn kém chi phí tổ chức thi trước
và sau khi đào tạo.
Đánh giá chủ yếu ở cấp độ 3 là khả năng áp dụng những kiến thức, kỹ năng
của học viên học được từ khóa đào tạo vào công việc của họ, Người lao động sẽ có
thái độ, phản ứng, hành vi đối với công việc sau đào tạo như thế nào, có làm thay
đổi được kết quả làm việc trước đây hay không? Điều đó cho thấy tác dụng của việc
đào tạo tới việc thay đổi hành vi, cách làm việc của họ tới kết quả làm việc thực tế.
Do vậy, để việc đánh giá cấp độ này tốt nhất, tổ chức nên thực hiện khảo sát sau
thời gian từ 3 đến 6 tháng để học viên có thời gian ứng dụng những gì đã học vào
thực tiễn, cập nhật kiến thức, bổ sung kỹ năng mới để thực hiện công việc hiện tại
hoặc một công việc mới.
Việc dự đoán những thay đổi về hành vi, thái độ, kiến thức hay kỹ năng, kỹ
xảo của người lao động thông qua kết quả đào tạo một cách chính xác là rất khó
khăn. Vì vậy để đảm bảo tính chính xác cũng như tầm ảnh hưởng toàn diện của
những thay đổi trên, cấp độ này nên được thực hiện nhiều lần.
Công tác đánh giá có thể được thực hiện bằng cách sử dụng các phương pháp
quan sát, giám sát, điều tra, phỏng vấn hoặc biểu hiện khách quan thông qua kết
quả, cấp trên và chính bản thân học viên có thể nhận biết được sự thay đổi hành vi
của mình dù cũng có nhiều ý kiến chủ quan xung quanh vấn đề này.
Đánh giá ở cấp độ này khá phức tạp, khó thực hiện và đòi hỏi nhiều thời
gian, công sức điều tra, thu thập dữ liệu về sự thay đổi hành vi của người được đào
tạo dẫn đến khó đưa ra phán đoán chính xác về sự thay đổi trong biểu hiện công tác
của học viên, có thể bị chi phối, chịu ảnh hưởng do chương trình đào tạo hay do
nhiều yếu tố khác. Hiện nay, hầu như các doanh nghiệp, tổ chức không thực hiện
đánh giá ở cấp độ này.
Cấp độ 4 là đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó tới kết
quả sản xuất kinh doanh. Kết quả sản xuất kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất
lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ

40. 32
việc của nhân viên. Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối với
từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ tổ
chức.
b/ Thiết kế hệ thống đánh giá
Việc thiết kế hệ thống đánh giá phù hợp là cơ sở để tiến hành thực hiện đánh
giá thông qua mô hình bốn cấp độ. Hệ thống đánh giá được thiết kế để đo lường kết
quả đạt được sau đào tạo phát triển và so sánh với mục tiêu đặt ra, lợi ích thu được
từ chương trình đào tạo so với thực tế trước đây như thế nào. Đồng thời cung cấp
thông tin làm cơ sở và tiêu chuẩn cho việc sử dụng lao động sau đào tạo một cách
hiệu quả, nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Và là khâu quan
trọng để lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp với bốn cấp độ trên.
c/ Lựa chọn phương pháp đánh giá
Để hoàn thiện công tác đào tạo, khâu lựa chọn phương pháp đánh giá được
thực hiện thông qua việc thiết lập hệ thống đánh giá gồm các tiêu chuẩn thực hiện
công việc, thăm dò ý kiến phản ánh, tìm hiểu sự thay đổi hành vi, thu nhận thông tin
phản hồi từ phía học viên, đo lường sự thực hiện công việc sau đào tạo của học viên
đó: hoàn thành hay không hoàn thành tốt công việc... Phương pháp đánh giá phải
đảm bảo tính phù hợp có sự liên quan giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiêu thức
đánh giá và mục tiêu của tổ chức. Sau khi kết thúc khóa đào tạo, có thể áp dụng một
số phương pháp đánh giá, ví dụ như:
- Người học tự viết báo cáo kết quả học tập, ý kiến, cảm nghĩ của mình về
chương trình đào tạo và thu thập tổng hợp các nhận xét của họ
- Tổ chức thi làm bài kiểm tra kiến thức, người học có đạt yêu cầu của khóa
học hay không.
- Phát phiếu điều tra có sẵn câu trả lời để lựa chọn theo mức độ hoặc đưa ra
câu hỏi mở để người học tự trả lời, có thể phát biểu cảm nhận của mình.
- Cấp trên hoặc cán bộ quản lý quan sát, theo dõi sự thay đổi của nhân viên
sau khi đào tạo: thái độ và kết quả thực hiện công việc… so với kết quả trước đó…
d/ Kết quả đánh giá và hiệu quả của việc đào tạo

41. 33
Sau khi tiến hành các cách đánh giá và đưa ra kết quả cuối cùng, xác định
hiệu quả đạt được của đối tượng tham gia đào tạo cũng như tìm hiểu kỹ nguyên
nhân đạt được các kết quả đó, những tồn tại, hạn chế gì cần khắc phục. Lưu giữ kết
quả trong hồ sơ nhân viên và thông báo kết quả đánh giá tới các đối tượng đào tạo.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân sự
1.4.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong
1.4.1.1. Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cả vận
mệnh của toàn doanh nghiệp đó. Do đó công tác đào tạo nhân sự cũng chịu tác động
bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có
những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn do đó mà công tác đào nhân sự
cũng luôn thay đổi tùy theo xu thế phát triển của doanh nghiệp.
Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có những thay
đổi thì công tác đào tạo của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi để phù hợp với mô
hình mới đó. Đối với bất kì một doanh nghiệp nào cũng có mục tiêu và chiến lược
của riêng mình, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mục
tiêu, chiến lược mà doanh nghiệp đặt ra từ đầu. Ví dụ đối với doanh nghiệp sản xuất
bánh kẹo, để chiếm được thị phần lớn trên cả nước hay trên một vùng lãnh thổ nào
đó về sản phẩm bánh kẹo của mình thì doanh nhiệp đó phải có mục tiêu phát triển
sản phẩm cho năm hoạt động như thế nào về tất cả các mặt, từ khâu sản xuất đến
khâu marketing sản phẩm bánh kẹo trên thị trường và từ đó có những chiến lược
thực hiện như thế nào cho từng khâu. Và để mỗi khâu, mỗi giai đoạn thực hiện được
một cách hoàn chỉnh và đạt được chất lượng cao nhất thì đòi hỏi trước hết là có một
đội ngũ nhân sự có chất lượng cao, lúc này công tác đào tạo và phát triển nhân sự
lại quan trọng hơn bao giờ hết. Đó là việc đạo tạo cho nhân viên những công nghệ
mới về chất lượng sản phẩm, như về cách đóng gói, mẫu mã bao bì của sản phẩm,
ngoài ra còn đào tạo cả khâu phân phối sản phẩm đó trên thị trường như thế nào để

42. 34
đảm bảo được tốt nhất sản phẩm bánh kẹo của công ty đạt thị phần lớn nhất có thể.
Tuy nhiên không chỉ đối với sản phẩm bánh kẹo, mà tất cả những sản phẩm
khác trên thị trường nếu doanh nghiệp không có mục tiêu và chiến lược thực hiện
ngay từ đầu thì sản phẩm đó khó mà thành công trong thị trường được. Và để thực
hiện được mục tiêu chiến lược đó thì đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nỗ lực thực
hiện trên tất cả các mặt trong đó có việc đào tạo cho tốt hơn đội ngũ lao động trong
doanh nghiệp.
1.4.1.2. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp.
Các cơ quan, tổ chức của doanh nghiệp đều có bầu không khí văn hoá của
riêng mình. Bầu không khí văn hoá này được định nghĩa như là một hệ thống các
giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác
động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mục hành vi. Bầu không khí văn hoá
của doanh nghiệp tiến triển và hình thành từ các tấm gương của các nhà quản trị cấp
cao, chủ yếu từ những gì họ đã làm chứ không phải từ những gì họ nói.
1.4.1.3. Yếu tố tài chính của công ty
Kinh phí thực hiện công tác đào tạo là yếu tố then chốt quyết định việc xây
dựng nên một chương trình đào tạo hiệu quả. Kinh phí đào tạo vững mạnh sẽ cho
phép công ty thực hiện các khóa đào tạo chất lượng cao, chương trình đào tạo sẽ
được thiết kế phù hợp, giáo viên chất lượng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện
đại. Nếu không có đủ kinh phí, công tác đào tạo sẽ trở nên nghèo nàn và chủ yếu
thực hiện các hình thức đào tạo tại chỗ, đào tạo nội bộ tại công ty.
1.4.1.4. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối
liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những
trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện
các chức năng quản trị doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến
hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa
doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận
bên trong doanh ngiệp. Mô hình cơ cấu tổ chức càng ổn định và hoàn thiện càng tạo