Manajemen Perubahan Sektor Publik

1. Dr. Tri Widodo W. Utomo, MA Deputi Kajian Kebijakan dan Inovasi Administrasi Negara LAN-RI PEDULI INOVATIF INTEGRITAS PROFESIONAL Disampaikan untuk Pelatihan Kepemimpinan Administrator (PKA) BPSDM Kementerian Dalam Negeri Jakarta, 19 Agustus 2022

2. Arahan Arahan Arahan Arahan Presiden Presiden Presiden Presidenuntuk untuk untuk untuk Perubahan Perubahan Perubahan Perubahan “Perubahan dunia sekarang sangat cepat. Semuanya setiap hari berubah, setiap menit berubah, bahkan setiap detik berubah. Perubahan seperti itu harus diantisipasi dengan sebuah kecepatan dan kelincahan dalam bekerja. Jika para pejabat eselon II yang menggerakkan belum berubah, masih dengan cara-cara yang lama, masih dengan tradisi-tradisi yang lama, akan sulit mengubah negara ini. Kita sudah terlalu lama orientasinya selalu prosedur. Buang itu. Orientasinya hasil. Bahwa prosedur harus dilalui, iya sudah pasti dong … Tapi orientasinya adalah hasil, prosedur mengikuti. Hanya dengan perubahan, kita akan mensejahterakan rakyat”. Arahan Presiden untuk Eselon II seluruh K/L, 07-06-2016

3. Dunia Dunia Dunia Dunia itu itu itu itu bersifat bersifat bersifat bersifatSementara Sementara Sementara Sementara, , , ,Perubahan Perubahan Perubahan Perubahanyang Abadi yang Abadi yang Abadi yang Abadi

4. Nothing endures but change” Heraclitus (lahir 540 SM)

5. Perusahaan Perusahaan Perusahaan PerusahaanSekelas Sekelas Sekelas SekelasNokiadan Sony Nokiadan Sony Nokiadan Sony Nokiadan Sony- - - -pun pun pun pun Rontok Rontok Rontok Rontok Pemimpin perusahaan Sony mengundurkan diri tahun 2005 karena mengalami keterpurukan ekonomi, ribuan karyawannya diberhentikan. Sony telah kehilangan kreativitas, motivasi, dan moral. Nokia & Sony bukan hanya gagal dalam berinovasi, namun juga gagal dalam membangun budaya organisasi yang solid & kompetitif. Dalam pidato terakhir yang disampaikan oleh CEO Nokia, Stephen Elop, dia mengatakan: “Kami tidak melakukan kesalahan apapun, tapi entah bagaimana kami kalah (gagal)”.

6. Agar Agar Agar Agar tidak tidak tidak tidak mengalami mengalami mengalami mengalami kegagalan kegagalan kegagalan kegagalan, , , , Perubahan Perubahan Perubahan Perubahan harus harus harus harus dapat dapat dapat dapat direncanakan direncanakan direncanakan direncanakan & & & & dikelola dikelola dikelola dikelola dengan dengan dengan dengan baik baik baik baik

7. Tahap Tahap Tahap Tahap / / / / Siklus Siklus Siklus SiklusPerubahan Perubahan Perubahan Perubahan Kurt Lewin Stephen P. Robbin Edgar Schein Jerald Greenberg & Robert A. Baron Robert Krietner & Angelo Kenicki Unfreezing Unfreezing Unfreezing Unfreezing Unfreezing Changing Movement Cognitive- Restructuring Changing Changing Refreezing Refreezing Refreezing Refreezing Refreezing

8. Lewin’s3 Lewin’s3 Lewin’s3 Lewin’s3- - - -StepsChangeModel StepsChangeModel StepsChangeModel StepsChangeModel TAHAP AKTIVITAS Unfreezing  Mempersiapkan organisasi untuk menerima perubahan;  Membangun cara kerja baru untuk meninggalkan status quo;  Meyakinkan pegawai bahwa cara kerja lama sudah tidak relevan;  Membongkar belenggu mindset pegawai. Changing  Menjelaskan manfaat perubahan;  Mengkomunikasikan dengan lintas stakeholders;  Mengelola issu-issu yang muncul dari adanya perubahan;  Melibatkan pegawai dalam proses perubahan;  Terus melakukan perubahan secara konsisten. Refreezing  Menyiapkan pembagian tugas secara inklusif;  Memberi penghargaan kepada top performers;  Mengantisipasi potensi hambatan terhadap perubahan;  Menyediakan beragam bentuk dukungan (pelatihan, anggaran, dll);  Menciptakan kesempatan bagi berbagai pihak untuk memberi feedback.

9. 8 8 8 8 Tahap Tahap Tahap Tahap Tranformasi Tranformasi Tranformasi TranformasiJohn Kotter John Kotter John Kotter John Kotter

10. Model5D ( Model5D ( Model5D ( Model5D (Laboratorium Laboratorium Laboratorium LaboratoriumInovasi Inovasi Inovasi Inovasi)LAN )LAN )LAN )LAN

11. Manajemen Manajemen Manajemen ManajemenPerubahan Perubahan Perubahan PerubahanRB RB RB RB - - - - Kemenpan Kemenpan Kemenpan Kemenpan Permen PAN dan RB No. 10 Tahun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan Merumuskan rencana manajemen perubahan • Melakukan pemetaan terhadap stakeholders • Mengidentifikasi resistensi atau penolakan • Mengenali besaran perubahan yang diinginkan • Melakukan asesmen kesiapan organisasi untuk berubah • Mengembangkan strategi perubahan • Mengembangkan strategi komunikasi • Merumuskan dan mendefinisikan struktur baru Mengelola perubahan • Mengimplementasi strategi, rencana dan aktivitas manajemen perubahan • Mengimplementasikan strategi, rencana dan aktivitas komunikasi • Mengimplementasikan struktur organisasi yang baru • Mengimplementasi strategi, rencana dan aktivitas pelatihan • Mengintegrasikan strategi manajemen perubahan dan strategi komunikasi dengan program dan kegiatan RB • Memberikan pengetahuan dan ketrampilan melalui asistensi dan fasilitasi yang diperlukan • Mengimplementasikan manfaat yang telah dirumuskan • Melakukan monev & pelaporan atas pelaksanaan perubahan. Memperkuat hasil perubahan • Merumuskan dan melakukan koreksi atas perbaikan yang diperlukan • Melakukan evaluasi terhadap evektifitas pelaksanaan strategi dan rencana komunikasi • Melakukan evaluasi terhadap strategi dan rencana pelatihan untuk mendukung perubahan • Melakukan pemutakhiran atas strategi dan rencana manajemen perubahan • Mengidentifikasi dan menyampaikan setiap keberhasilan kepada seluruh pegawai • Memberikan penghargaan kepada pegawai

12. Jika Jika Jika Jika kita kita kita kita harus harus harus harus terus terus terus terus berubah berubah berubah berubah, , , , benarkah benarkah benarkah benarkah segala segala segala segala sesuatu sesuatu sesuatu sesuatu yang yang yang yang rutin rutin rutin rutin harus harus harus harus ditinggalkan ditinggalkan ditinggalkan ditinggalkan? ? ? ?

13. The Magic of Routine (Sustainer, not Disrupter) Intel is certainly one of the great disruptors of all time. Its microprocessor fundamentally altered the structure of the personal computer industry. Yet, its strategy for almost three decades has largely been that of a sustainer, not a disruptor. Its fortunes have been built upon its successes in pushing the technological frontier of the microprocessor. But its essential value proposition — a higher-performing, high-margin product — has not changed. Microsoft has been an incredible sustainer. It has built and defended its competitive position by reinforcing its Windows/Office franchise. Its specific tactics have evolved over time, but the basic strategy has remained the same.

14. To some extent, routine is good … To some extent, routine is good … To some extent, routine is good … To some extent, routine is good …

15. Why do we have to leave routine? Why do we have to leave routine? Why do we have to leave routine? Why do we have to leave routine?

16. Routine Routine Routine Routine- - - -change balance change balance change balance change balance “Perubahan tidak harus dalam skala besar. Perubahan dapat dilakukan secara bertahap, ditengah rutinitas yang masih bertahan.” “Rutinitas dan perubahan bukanlah sebuah dikotomi yang saling menegasikan, melainkan sebuah budaya kerja yang saling meneguhkan.”

17. Mengelola Mengelola Mengelola Mengelola Perubahan Perubahan Perubahan Perubahan tidak tidak tidak tidak bisa bisa bisa bisa dilepaskan dilepaskan dilepaskan dilepaskan dari dari dari dari kemampuan kemampuan kemampuan kemampuan Adaptasi Adaptasi Adaptasi Adaptasi & & & & mengelola mengelola mengelola mengelola Resistensi Resistensi Resistensi Resistensi

18. Sumber: Accenture, 2013 (dalam Yunus Trihonggo, 2022) Adaptasi Adaptasi Adaptasi AdaptasiPerubahan Perubahan Perubahan Perubahan  Setiap perubahan membutuhkan waktu penyesuaian. Semakin cepat adaptasi terhadap perubahan, semakin besar peluang keberhasilan perubahan tsb.  Menurut Everet M. Rogers, tingkat kecepatan adaptasi terbagi menjadi 4 kategori: Early Adopters, Early Majority, Late Majority, dan Laggards (gagal beradaptasi dan selalu tertinggal).  Namun, saat ini cenderung hanya ada 2 kategori: Trial Users (mereka yang berani mencoba) dan Everybody Else.

19. Resistensi Resistensi Resistensi Resistensiadalah adalah adalah adalah Pilihan Pilihan Pilihan Pilihan Above the Line l i n e Below the Line Blaming 4 No time/ I’m Busy 3 It’s Not My Job 2 Ignore/ Deny 1 No money/ No Budget 8 Wait & See 7 Cover My Tail/Protect My Turf 6 Confusion/ Tell Me What To Do 5 “Durian Victim Cycle” (DVC) See It Feel It Own It Solve It Achieve Results Celebrate “Agent of Change” Sumber: Florina G. Don-Santos, Change Management: NEDA Experience.

20. Pendekatan Pengunaan Dalam Situasi Pendidikan dan komunikasi Ketika ada kekurangan informasi atau analisis yang kurang akurat Partisipasi dan pelibatan Ketika inisiator tidak memiliki semua informasi yang diperlukan untuk mendesain perubahan, dan ketika pihak lain memiliki kekuatan besar untuk menolak perubahan Fasilitasi dan dukungan Ketika orang resisten karena problem penyesuaian Negosiasi dan persetujuan Ketika seseorang atau sekelompok orang kalah dalam sebuah perubahan, atau ketika kelompok itu memiliki kekuatan penolakan yang besar Manipulasi dan kooptasi Ketika taktik lain tidak berfungsi atau terlalu mahal Upaya paksa secara eksplisit maupun implisit Ketika kecepatan perubahan menjadi pertimbangan utama, dan inisiator memiliki kekuasaan penuh John P. Kotter and Leonard A. Schlesinger, 2008, “Choosing Strategies for Change”, dalam Harvard Business Review, July-August Issues Mengelola Mengelola Mengelola MengelolaResistensi Resistensi Resistensi Resistensi

21. Gambaran Gambaran Gambaran Gambaran besar besar besar besar Perubahan Perubahan Perubahan Perubahan Sektor Sektor Sektor Sektor Publik Publik Publik Publik di Indonesia di Indonesia di Indonesia di Indonesia

22. Kerangka Kerangka Kerangka Kerangka Kebijakan Kebijakan Kebijakan Kebijakan Inovasi Inovasi Inovasi InovasiSektor Sektor Sektor SektorPublik Publik Publik Publik

23. Inovasi Inovasi Inovasi Inovasidalam dalam dalam dalam Kebijakan Kebijakan Kebijakan KebijakanManajemen Manajemen Manajemen ManajemenASN ASN ASN ASN

24. Pertumbuhan Pertumbuhan Pertumbuhan PertumbuhanInovasi Inovasi Inovasi Inovasisecara secara secara secara“ “ “ “Eksponensial Eksponensial Eksponensial Eksponensial” ” ” ” IGA 2018-2021 Tahun Jumlah Pemda Jumlah Inovasi 2018 188 3.718 2019 260 8.016 2020 484 17.779 2021 519 25.124 Total 54.637 Sumber: BPP Kemendagri & Kemenpan RB (diolah) KIPP 2018-2021 Tahun Jumlah Proposal Lolos Penilaian 2018 2.824 1.463 2019 3.156 1.329 2020 2.303 2.245 2021 3.178 1.619 2022 3.478 2.454 Total 14.939 9.273

25. Tips Tips Tips Tips Mudah Mudah Mudah Mudah Mengelola Mengelola Mengelola Mengelola Perubahan Perubahan Perubahan Perubahan

26. Jadikan Perubahan sebagai Kebiasaan “We are what we repeatedly do. Excellence is not an act, but a habit” (Aristoteles) Mengapa Mike Tyson bisa menjadi Juara Dunia pada usia 20 tahun (22-11-1986), namun TIDAK menjadi Novelis kelas dunia seperti Andrea Hirata?

27. Lakukan Perubahan secara Berjamaah SOCIAL EXPERIMENT: Perintah: Barangsiapa berlari paling cepat, ia akan mendapatkan sekeranjang buah! Respon: Bergandengan tangan, maju bersama, MENANG BERSAMA, dan menikmati buah secara bersama (OBONATO)

28. Individualvs CollectiveGenius Individualvs CollectiveGenius Individualvs CollectiveGenius Individualvs CollectiveGenius

29. Dimensi Finite Games Infinite Games Tujuan Memenangkan & mengakhiri permainan Melanjutkan & mengabadikan permainan Sifat Memiliki batasan tertentu (temporal, spasial, numerikal, metodikal) Memiliki batasan yang lebih lunak namun kompleks, shg mengesankan “tanpa batas” Fokus Komunitas (society) Peradaban (culture) Dampak Menghambat kreativitas Mendorong kreativitas Seluruh aspek kehidupan adalah “game”, dan setiap orang bisa menjadikannya “finite” atau “infinite” Jadilah “Pemain” yang Tidak Terbatas !!

30. Contoh Pemain yang Tidak Terbatas !!

31. Epilog

32. jtÄtâ jtÄtâ jtÄtâ jtÄtâ áâát{ áâát{ áâát{ áâát{? ? ? ? vÉutÄt{ vÉutÄt{ vÉutÄt{ vÉutÄt{ àxÜâá àxÜâá àxÜâá àxÜâá uxÜâut{ uxÜâut{ uxÜâut{ uxÜâut{? tztÜ ? tztÜ ? tztÜ ? tztÜ {|wâÑ {|wâÑ {|wâÑ {|wâÑ Åt~|Ç Åt~|Ç Åt~|Ç Åt~|Ç |Çwt{ |Çwt{ |Çwt{ |Çwt{ 44 44 44 44 PEDULI INOVATIF INTEGRITAS PROFESIONAL

Manajemen Perubahan Sektor Publik

Esté a ler uma amostra.

Confira estes a seguir

Manajemen Perubahan Sektor Publik

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (20)

Semelhante a Manajemen Perubahan Sektor Publik (20)

Mais de Tri Widodo W. UTOMO (20)

Mais recentes (20)