1. 32-931-02
Contrôle de gestion et décision
Séance 1: Tour d’horizon du
contrôle de gestion et rôle du
comptable en entreprise

2. 2
Une observation récente
 Selon 18 directeurs de fonctions et 14 directeurs
généraux interviewés au premier semestre de 2005,
seulement 37% à 38% de l’information de gestion
produite par les comptables en entreprise est à la fois
utile et utilisée par les gestionnaires. (cicma 06-01)

3. 3
Thèmes du premier cours
 Les activités des comptables en entreprise
 Le contrôle de gestion
 Le contrôle de gestion moderne
 Perfectionner la comptabité de management
 Les enjeux de la performance des organisations
 Bâtir des entreprises plus performantes
 Cinq conditions pour devenir un partenaire d’affaires

4. 4
Les activités des comptables en entreprise
1. Préparer les états financiers et les communiquer
2. Préserver l’intégrité de l’organisation
3. Gérer les ressources financières
4. Analyser les affaires et faire les recommandations
5. Gérer la performance de l’organisation
6. Activité transactionnelle ou technique
7. Autres activités

5. 5
Les activités des comptables en entreprise
(statistiques basées sur les réponses de 38 entreprises, Cicma 06-01)
1. Préparer et communiquer les états financiers
2. Assurer l’intégrité de l’organisation
3. Gérer les ressources financières
4. Analyser les affaires et faire les recommandations
5. Gérer la performance de l’organisation
6. Activité transactionnelle ou technique
7. Autres activités
8%
3%
12%
61%
2%
14%

6. 6
Rôles fondamentaux de la comptabilité
 Renseigner sur la situation
financière de l’entreprise
 Assurer la protection du
patrimoine
 Assumer la gestion de la
trésorerie
 Fournir des informations de
gestion
 Comptabilité financière
 Contrôle interne
 Trésorerie
 Comptabilité de management

7. 7
Le contrôle de gestion
 Il porte à la fois sur l’optimisation des ressouces, sur
la prise de décision au sens large, sur la planification
et le contrôle des activités de gestion.
 Il y a plusieurs interprétations du contrôle de gestion
et il y a effectivement plusieurs mises en œuvre des
activités liées au contrôle de gestion.
 Il faut distinguer le contrôle de gestion du contrôle
d’exécution.

8. 8
Deux approches au contrôle
 Woodward (1970)
 Control is the assurance that
activities produce the result
forecast and is limited to
measuring results, analysing
feedback information and, if
necessary, taking corrective
actions.
 « Cybernétique »
 Anthony (1988)
 Management control is the
process by which managers
influence other members of
the organisation in order to
implement the
organisation’s strategies.
 « Homéostatique »

9. 9
Le contrôle de gestion moderne
(Selon David Otley)
 The traditional definition of management control has led to an
emphasis on accounting-based controls which are becoming
increasingly peripheral to fundamental needs of contemporary
organizations.
 As the rate of change increases, organizations are able to
devote less of their resources to managing their current
operations efficiently, and need to devote more to adapting
their operations to new circumstances.
 The management of change may still be a necessary
managerial skill, but it is no longer a discrete event bounded
by periods of stability; rather we are concerned with
management within a context of continual change.

10. 10
Le contrôle de gestion moderne
(Selon David Otley)
 The split between strategic planning, management control and operational
control, which was always tendentious, now becomes untenable. A much
closer integration between all of these functions is now necessary.
 A focus of new control techniques will have to include the control of
knowledge-based workers where the key resource is time and the key
outputs include innovation and responsiveness to customer demands.
 Lowe (1971): A system of organizational information seeking and
gathering, accountability and feedback designed to ensure that the
enterprise adapts to changes in its substantive environment and that the
work behaviour of its employees is measured by reference to a set of
operational sub-goals (which conform with overall objectives) so that the
discrepancy between the two can be reconciled and corrected for.

11. 11
Fonctions d’un système de contrôle cybernétique
 Détection: Mesurer un
phénomène déterminé
 Évaluation: Comparer les
résultats aux objectifs
 Feedback: communiquer les
écarts
 Intervention: corriger les
processus sous contrôle
Objectifs
Mesure
des résultats
Évaluation
Feedback
Aucune
intervention
Intervention

12. 12
Le contrôle de gestion aujourd’hui
 Le contrôle de gestion aujourd’hui est autant une
affaire de personnes, de valeurs éthiques et de
croyances que de standards et de mécanismes de
conformité.
 «The controller is no longer embodied in the higher
reaches of the organization; the control function now
needs to be embedded at all levels.»

13. 13
Perfectionner la comptabilité de management
(Selon Alexander Mersereau)
 Dans certaines entreprises, pour rendre la
comptabilité de management et le contrôle de gestion
efficace, il faut des modifications radicales :
 à la structure de la fonction financière;
 à la nature des interactions qu’ont les comptables en
management avec les autres gestionnaires;
 aux données relatives à la performance qui servent de guide;
 à la fonction elle-même.

14. 14
Perfectionner la comptabilité de management
(Selon Alexander Mersereau)
 La capacité des comptables en management d’améliorer la
portée, la qualité ou la disponibilité en temps utile de
l’information qu’ils produisent dépend de leur connaissance de
ces systèmes et de la compétence avec laquelle ils les gèrent.
 La comptabilité de management ne se résume pas aux seuls
chiffres; elle doit pouvoir compter sur des gens qui
comprennent les répercussions des chiffres sur le
comportement et qui peuvent lier les contrôles à la stratégie.
 Peu d’organisations évaluent l’utilisation ou l’utilité de
l’information fournie par la comptabilité de management.
L’absence de ces mesures a pour effet que rien ne change.

15. 15
Les enjeux de la performance des organisations
(Selon Hugues Boisvert)
 Comment 4 techniques dites de comptabilité de
management contribuent à la performance de
l’organisation?
1. Le budget ne sert souvent qu’à prévoir les résultats financiers; sa
contribution à la mise en œuvre de la stratégie est inexistante ou négligeable.
2. Les modèles de coûts se réduisent à des systèmes de coûts simples visant à
évaluer les stocks plutôt que de véritables modèles représentant les activités
de l’organisation.
3. Les indicateurs que l’on retrouve dans les tableaux de bord de gestion sont
identifiés et développés par les fonctions et ne sont nullement intégrés à la
gestion financière.
4. Les projets d’amélioration continue, ou projets kaizen, sont conduits
totalement en dehors de la fonction finance.

16. 16
Comment bâtir des entreprises plus performantes
(Selon Hugues Boisvert)
 La performance de l’organisation témoigne du degré
de succès de l’organisation dans la réalisation de sa
mission et des objectifs qui y sont reliés.
 La performance apparaît comme un chemin parcouru
et elle se mesure par la distance franchie d’un point
de départ à un point d’arrivée.
 À court terme, elles se mesure par l’atteinte de cibles
et à long terme par la rentabilité moyenne sur la
période.

17. 17
Comment les entreprises peuvent-elles devenir
plus performantes? (Selon Hugues Boisvert)
1. Elles doivent adapter la structure organisationnelle de manière à amener
tous les cadres à se comporter comme s’ils étaient les propriétaires de
leur organisation.
2. Elles doivent présenter à leurs cadres les plus performants une
perspective de carrière intéressante.
3. Elles doivent avoir pour priorité de développer un système produisant une
information de gestion, intègrant la dimension financière, qui sera utilisée
par les fonctions.
4. Elles doivent trouver un moyen efficace de mettre œuvre la stratégie.
5. Elles doivent faire évoluer leur fonction finance de manière à l’impliquer
davantage dans la gestion de la performance de l’organisation.

18. 18
Cinq conditions pour devenir un partenaire
d’affaires (Selon Marie-Andrée Caron)
1. Se rapprocher le plus possible des opérations
 Utiliser leur langage.
2. S’approprier le processus d’apprentissage
 Les organisations s’adaptent.
3. Acquérir la capacité de transposer ses connaissances
 Apprendre à communiquer aux gestionnaires.
4. Rassembler les ressources humaines et matérielles
 Mobiliser les R.H.
5. Former les gestionnaires
 Qui sont les utilisateurs de son savoir.

19. 19
Revue des objectifs de connaissance de la séance 1
1. La comptabilité de management est-elle présente dans nos
entreprises? Si oui, décrivez brièvement les activités qui
relèvent de la comptabilité de management.
2. Comment décrire l’évolution du contrôle de gestion
aujourd’hui?
3. Quels facteurs ont le plus d’impact sur l’évolution du
contrôle de gestion dans les entreprises aujourd’hui?
4. Selon l’article de Mersereau, Perfectionner la comptabilité
de management, quels facteurs sont importants au
développement de la comptabilité de management dans les
entreprises?

20. 20
Revue des objectifs de connaissance de la séance 1
(suite et fin)
5. Qu’en est-il de la contribution à la comptabilité de
management des 4 techniques: budget, modèle de coût,
tableau de bord et projets d’amélioration continue?
6. Comment définit-on la performance d’une entreprise à but
lucratif et d’une organisation à but non lucratif? Comment
peut-on évaluer la performance de l’organisation?
7. Comment nos entreprises peuvent-elles devenir plus
performantes (5 suggestions)?
8. Selon l’article de Caron, Cinq conditions pour devenir un
partenaire d’affaires, quelles sont les cinq conditions pour
devenir un partenaire d’affaires?